Главная Обратная связь

Дисциплины:






Як провести переговори 3 страница



8. Використання кліше в нашій мові.

 

Література

1. Аллан Пиз. Язык телодвижений. – М.: Эксмо-пресс, 2000. – 268 с.

2. Аллан Пиз, Аллан Гарнер. Язык разговора. – М.: Эксмо-пресс, 2001. – 106 с.

3. Степанков С. Язык внешности. – М.: ЭКСМО, 2003. – 416 с.

4. Ділове спілкування та форми проведення

 

4.1. Види ділового спілкування та фактори впливу.

4.2. Рівні ділового спілкування.

4.3. Вимоги до учасників ділового спілкування.

4.4. Нарада.

 

4.1. Види ділового спілкування та фактори впливу

 

Основними видами ділового спілкування є публічний виступ, ділова бесіда, службова нарада, переговори.

Готового рецепту проведення ділового спілкування і досягнення успіху не існує, тому що це багато в чому залежить від ситуативних факторів.

Але існують і загальні правила, яких бажано дотримуватися:

§ сформулювати конкретну мету спілкування, скласти план його проведення;

§ створити атмосферу довіри і взаєморозуміння. Привернути увагу партнера, говорити про спільні проблеми;

§ уміти переконливо висловлювати свої думки, уважно слухати і задавати запитання;

§ не відволікатися від поставленої мети. Вміти правильно сприймати партнера і володіти своїми емоціями;

§ робити нотатки, фіксуючи одержану інформацію;

§ закінчувати обговорення після досягнення мети.

Ділове спілкування нерідко порівнюють із грою в шахи, де неможливо “закреслити” непродуманий хід. Раз його вже зроблено, ситуація змінюється, і наступні ходи необхідно вже робити за нових умов.

Досвід свідчить, що в практиці ділового спілкування особливе значення має уміння говорити, слухати, ставити запитання, сприймати партнера, стримувати емоції.

В діловому спілкуванні можуть виступати такі його форми:

ü товариське, дружнє;

ü робоче, службове;

ü ділове, професійне;

ü інтимне, приятельське;

ü випадкове;

ü формально-поверхове.

Від форми залежить саме спілкування, його зміст та відповідна поведінка людей. Справжньою культурою ділового спілкування є уникнення приниження та образи партнера.

На процес спілкування і його ефективність впливає ряд факторів суб’єктивного характеру, які є більш або менш змінними (Ю.І. Палека називає їх “перепонами у спілкуванні”). До них належать:

w зовнішність людини: привабливість чи непривабливість; фізична врода, почуття смаку, що проявляється в одязі;

w вираз очей і обличчя: міміка обличчя, пропорційність, зміна виразу;

w інтелект, професійна компетенція, яка проявляється в розу­мінні даної проблеми, прийняття відповідного рішення і відповідних дій;

w мотиваційний фактор, який характеризує зацікавленість сторін у переговорах, їх істинні інтереси, які можуть явно не проявлятися;



w моральний фактор, який проявляється як деякі психологічні якості, риси людини, її життєві принципи, світогляд, життєве кредо;

w емоційний фактор як прояв ставлення до партнера, психоло­гічна установка на нього, формування першого враження.

Цей перелік необхідно доповнити ще одним важливим фактором – ситуація, в якій проходить ділове спілкування і яка завжди знаходиться у відповідному часі та просторі. Тобто ділове спілкування реалізується в конкретних умовах і протягом відповідного часу.

Конфуцій говорив, що “не змінюються лише наймудріші і най­дурніші”. Більша ж частина людей знаходяться між цими край­ностями.

 

4.2. Рівні ділового спілкування

Управлінці та підприємці в процесі ділового спілкування виступають або як рівні та рівноправні партнери, або хтось має певну залежність (моральну, матеріальну тощо) та менше повноважень, тоді проявляється нерівноправність.

Коли ту чи іншу проблему вирішують представники фірми, концерну чи відповідальні особи на найвищому державному рівні, то за ними завжди стоїть їх фінансове, економічне, політичне становище чи досить значна інша сила. За всіх економічних негараздів Росія може вести розмови із США більш-менш на рівні, оскільки володіє потужним ядерним потенціалом, з яким інша сторона змушена рахуватись. Для України, в її нинішньому становищі така рівно­правність просто неможлива.

Це ж стосується і сфери управління та підприємницької діяль­ності. Сфера управління будується по вертикалі (керівник – підлеглий, керівник – керівник вищого рангу) та по горизонталі (рівнозначні керівні посади).

Спілкування “керівник – підлеглий” є нерівноправним, тому що тут присутня управлінська або формальна залежність.

О. Добрович називає такі рівні ділового спілкування:

§ примітивний;

§ маніпулятивний;

§ стандартизований;

§ конвенціональний (погоджувальний);

§ ігровий;

§ діловий;

§ духовний.

Знання цих можливих рівнів ділового спілкування дає змогу краще зрозуміти ситуацію, як весь процес встановлення підприєм­ниць­ких контактів.

Коли управлінець по вертикалі використовує маніпулятивні або примітивні рівні, тоді виникає ситуація яка породжує низку амораль­них вчинків і несправедливих оцінок. Щирість у стосунках відсутня і виникає ситуація, коли висока оцінка добувається підлабуз­ництвом (тобто, говорити іншому те, що він хоче почути, але що далеко не завжди відповідає реальності, особливо коли ця людина займає вищу посаду).

За духовно-ігрового, конвенційного рівня спілкування партнер у бізнесі чи керівник можуть цікавитися особистим життям, психо­логічним настроєм, духовними запитами. Чисто діловий рівень взаємин є більш стандартизованим.

Отже, суть ділового спілкування, яке зокрема будується по вертикалі, може бути далеко неоднозначним.

З семи рівнів спілкування найбільш дієвими та плідними є діловий, конвенційний та духовний. Через те, що вони здатні пробуджувати найцінніші якості та найширші творчі можливості особистості, викликати зацікавленість, інтереси, які в свою чергу є могутнім рушієм у системі управління та підприємництва.

 

4.3. Вимоги до учасників ділового спілкування

 

Американський письменник Джон Стейнбек зауважив: “Мені завжди було дивно бачити, що якості, якими ми захоплюємося у людині: доброта і благородство, душевна відкритість, чесність, доброзичливість до інших, здатність відчувати і переживати – усе це при системі американського життя є симптомами невдач. А ті риси, які ми осуджуємо: жадоба, спритність, егоїзм, самолюбство, – усе це ознаки успіху. Людей захоплюють перші властивості, але люблять результати других”.

Сучасна дійсність часто підтверджує ці спостереження.

Але при цьому існує актуальна суспільна потреба у вихованні менеджера, керівника, який володіє не тільки високими професійними якостями, а й має високі етичні принципи.

Однією з найвимогливіших до моральних якостей керівника є японська система, яка викладає ці вимоги у вигляді двох паралельних колонок, в яких зазначено по дев’ять провідних якостей і властивостей (професійних якостей і морально-психологічних рис). Звідси й оцінка ідеального керівника – “9+9”, що є вищим балом визнання його мож­ливостей. Але провідною залишається повага до людини: почуття власної гідності, відсутність підлабузництва, чистота по­мис­лів, розви­нена воля, нетерпимість до фальші, комунікативність, терпля­чість, чесність, почуття краси.

Якщо управління будується по вертикалі, то підприємницька діяльність переважно здійснюється за горизонтальним принципом. Адже йдеться про спілкування з метою встановлення взаємовигідних контактів, і інша сторона є таким самим підприємцем, і тому тут діє рівень взаємин на ділових чи дружніх принципах.

Але виходячи зі свого практичного досвіду Ю.І. Палеха робить висновок, що наші підприємці мало обізнані з “правилами гри” на світовому ринку і часто виступають наївними простаками, яких легко обвести навколо пальця. Про це свідчать підписані угоди чи контракти, зазначені умови в яких далеко нерівнозначні з іноземними партнерами і часто не на користь нашій державі.

Отже, у ділових контактах, особливо із зарубіжними партне­рами, нашим підприємцям не вистачає спеціальних юридичних знань, а також досвіду ділового спілкування.

 

Нарада

Деякі наради приречені на невдачу ще до того, як вони почнуться. Це стається тому, що керівник його подібний до капітана, який хоче керувати кораблем, не маючи чіткого уявлення про його курс.

Тому необхідно перш за все чітко визначити характер наради, яка планується для проведення.

Спеціалісти виділяють такі типи нарад:

§ навчальна (конференція), мета якої – дати учасникам необхідні знання і підвищити їх кваліфікацію;

§ інформаційна, необхідна для узагальнення даних і вивчення різних точок зору на конкретні проблеми;

§ пояснювальна, у ході якої керівництво прагне переконати працівників в правильності прийнятих відповідних рішень і необхід­ності відповідних дій;

§ проблемна, яка проводиться для того, щоб виробити метод, знайти шлях вирішення існуючих проблем.

Щоб нарада пройшла результативно, необхідно:

ü чітко й однозначно визначити (сформулювати) тему наради. Крім цього, визначити, на який результат ви очікуєте (прий­няти рішен­ня, виробити рекомендації, переконати присутніх у правильності зроблених дій);

ü детально розробити порядок денний. Вибрати найбільш доцільну послідовність розгляду питань, виходячи із психологічних критеріїв, тобто починати розгляд із питання, яке найлегше вирішити. Перший успіх стане фундаментом для вирішення складних питань. Завчасно продумайте, як залучити до обговорення навіть дуже інертних та небагатослівних працівників;

ü надати учасникам наради можливість ознайомитися з фак­тами, документами, які будуть обговорюватися ще до наради;

ü передати запрошення особам, які потрібно приймати участь у нараді, завчасно разом із порядком денним;

ü вибирати зал засідань, враховуючи мету наради. Приміщення повинно бути з хорошою звукоізоляцією та вентиляцією, нормальною температурою повітря (+190С), умебльоване не дуже розкішно, але і не по-спар­тансь­ки;

ü дотримуватися чітко запланованого регламенту часу і вказу­вати його на запрошеннях.

Результати наради необхідно зафіксувати в протоколі та розіслати його всім особам, які повинні бути проінформовані. Якщо ж були прийняті певні рішення, то необхідно обов’язково встановити, хто, що і як повинен зробити для виконання цих рішень.

 

´ Питання для самоконтролю

1. Характеристика ділового спілкування.

2. Які фактори впливають на ефективність спілкування?

3. Рівні ділового спілкування.

4. Які з рівнів спілкування є найбільш дієвими та резуль­та­тивними?

5. Основні вимоги до учасників ділового спілкування.

6. Види нарад. Вимоги до проведення нарад.

 

Література

 

1. Швабл Ю. М., Данчева О.В. Практична психологія в економіці та бізнесі. – К.: Лібра, 1998. – 270 с.

2. Липсиц И.В. Не повторить ошибок. Практические советы руководителю. – М.: Экономика, 1988. – 250 с.

3. Ложкин Г.В., Повякель Н.И. Практическая психология конфликта. – К.: 2000. – 256 с.


5. Мотивація спілкування. Визначення інтересів сторін

5.1. Тактика і принципи переговорів.

5.2. Сприйняття партнера в процесі переговорів.

5.3. Як провести переговори.

 

5.1. Тактика і принципи переговорів

 

Готуючись до зустрічі з партнером, необхідно засвоїти і тактичні прийоми, які можна застосувати під час переговорів.

Найчастіше використовується прийом “ухилення від боротьби”. Він застосовується тоді, коли торкаються питань, небажаних для обговорення, або коли не бажають давати партнеру точну інформацію, однозначну відповідь.

Прийом полягає в тому, що партнера просять відкласти розгляд питання, перенести його на інше засідання тощо. При цьому своє прохання треба переконливо аргументувати.

Близький до першого прийом “затягування”, або “вичікування”. Цей прийом використовують, коли хочуть затягнути процес перего­ворів, щоб прояснити ситуацію.

Більш складний тактовний прийом “пакетування”. Суть його в тому, що для обговорення пропонується декілька питань чи пропо­зицій. Передбачається, що зацікавлений в одній чи кількох пропозиціях партнер прийме й інші.

Близький до попереднього прийом “завищення вимог”. Він полягає в тому, щоб включити до обговорюваних проблем пункти, які потім можна безболісно зняти, зробивши вигляд, що це є поступка і вимагати натомість аналогічних кроків з боку партнера. Причому ці пункти містять пропозиції, явно не прийнятні для партнера.

Схожим до нього є прийом “розміщення хибних акцентів у власній позиції”. Він полягає у тому, щоб продемонструвати партнеру надзвичайну зацікавленість у вирішенні якогось питання, яке насправді є другорядним. Іноді це робиться для того, щоб знявши це питання з порядку денного, отримати необхідні рішення з іншого, більш важливого питання.

Ще один тактовний прийом – “висування вимог в останню хвилину”. Суть його в тому, що наприкінці переговорів, коли зали­шається лише підписати контракт, один з партнерів висуває нові вимоги. Якщо інша сторона дуже зацікавлена у контракті, вона прийме ці вимоги, хоча буває, що підписання контракту з цієї причини може зіпсуватися.

Тому під час проведення переговорів необхідно визначити основні аспекти цього процесу.

Розмежування між суттю проблеми і стосунками сторін.

Базовим у будь-яких переговорах є той факт, що маємо справу не з абстрактними представниками “іншої сторони”, а з конкретними людьми. Їм, як і кожному з нас, властиві певні емоції, схильність до певних цінностей. Людям властиві різні життєві принципи і погляди, більш того, в кожній особі може бути чимало непередбаченого, неординарного.

Нездатність сприятливо ставитись до інших як до особистостей з індивідуальними властивостями може негативно позначитися на переговорах, створити певні труднощі.

Найрозумніше – попередити виникнення цих труднощів – так побудувати переговорний процес, щоб відокремити суть справи від взаємин між партнерами.

Шляхи розв’язання цього завдання можуть бути такими:

w Конструюйте робочі стосунки. Чим швидше незнайомий стане вам знайомим, тим ймовірнішим буде полегшення переговорів. Створювати подібні взаємини краще до переговорів. Намагайтеся пізнати ваших партнерів, довідатись про їх уподобання і неприйнятні для них речі. Знайдіть привід зустрітися з ними неформально.

w Підтримуйте робочі стосунки.

Наступні переговори так чи інакше є продовженням попередніх. Тому кожен раунд переговорів повинен більшою мірою сприяти роз­вит­кові майбутніх відносин і наступних переговорів, а не заважати їм. Продовження стосунків важливіше, ніж частковий результат одного раунду.

І чим більше прихильності відчувають люди один до одного, тим більш вони схильні прощати слабкості партнера, а значить і приходять до більшої згоди один з одним.

w Відокремлюйте відносини від дискусії по суті справи.

Невдоволення якоюсь ситуацією може спонукати вас висловити його стосовно людини, яка асоціюється з цією ситуацією. Це може призвести до негативних наслідків.

w Не ведіть позиційні торги.

Позиційні торги передбачають задоволення інтересів учасників по суті справи і з приводу встановлення добрих відносин, виторговую­чи один за рахунок іншого. Що для вас важливіше: стосун­ки (наприклад, зі своїм шефом) чи суть справи? Хоча можливо, що поступившись суттю справи, ви можете і не отримати доброго ставлення до себе, а лише переконаєте іншу сторону, що вас можна перехитрити.

w Розбирайтесь не з людьми, а з проблемами.

Якими б складними не були взаємини людей, вони повинні досягти дружнього примирення інтересів кожного, якщо розглядати завдання як спільну проблему і спільно її вирішувати.

Визначення взаємних інтересів.

Основна проблема переговорів полягає не в конфліктних позиціях, а в конфлікті між потребами, бажаннями і побоюваннями, тобто інтересами. Інтереси – це форма прояву, мотивація поведінки. Щоб досягти результату угоди, необхідно примирити не позиції, а інтереси сторін. Позиція партнера часто буває конкретною і зрозумілою, а інтереси, що стоять за нею, можуть бути нечіткими, малоусвідом­леними, непослідовними. Щоб зрозуміти інтереси сторін, необхідно:

§ Пояснити свої інтереси.

Уміти чітко і зрозуміло їх висловлювати, переконливо обґрун­товувати.

§ Визнати інтереси іншої сторони.

Якщо ви бажаєте, щоб інша сторона поважала ваші інтереси, доведіть, що цінуєте її інтереси.

§ Обговорити спільну мету.

Не просіть співрозмовників пояснити те, що вони зробили вчора,

запитайте, що кожний з них збирається зробити завтра.

§ Бути конкретним, але гнучким.

Запитуйте себе: “Якщо завтра мої партнери погодяться зі мною, то з чим саме вони можуть погодитись?”

§ Бути твердим, захищаючи свої інтереси.

Можливо, нерозумно жорстко дотримуватися своєї позиції, але твердо відстоювати свої інтереси розумно.

Успішні переговори вимагають одночасно твердості і відкритості, а стиль спілкування, за словами Корнелія Таціта, “omnium concensu” – спільної згоди, протиставляючи його “disi” – я сказав!

Розгляд взаємовигідних варіантів.

Часто партнерам не вдається досягти домовленості, хоча вона й можлива, або вони все ж таки доходять згоди, але не до найприйнятнішої для кожного. Нерідко учасники переговорів діють немов дві дівчинки, що не порозумілися через апельсин. Після того, як вони домовились розділити його навпіл, одна з них з’їла свою половинку, викинувши шкірку, а друга – використала шкірку своєї половинки для тістечка, відкинувши середину. Причина цього – відмова від розгляду взаємовигідних варіантів. Для творчого підходу для вирішення спільних проблем необхідно:

³ відокремити судження від рішення. Необхідно відокремити процес обмірковування можливих рішень від процесу вибору між ними. Спочатку треба подумати, потім вирішувати;

³ розширити підходи. На стадії переговорів треба шукати не правильний шлях, а за рахунок різних ідей розширювати простір для подальших переговорів;

³ шукати взаємовигоду. Твердження “чим менше тобі, тим більше мені” далеко не завжди є справедливим. Необхідно шукати спільні інтереси.

³ допомогти партнеру прийняти рішення. Потрібно не ство­рю­вати складну ситуацію для іншої сторони, а зробити все можливе, щоб бажане для вас рішення можна було легко прийняти. Цьому сприяє надання рішенням законного вигляду, використання прецеден­тів, наведення партнера на відповідну думку;

³ застосування об’єктивних критеріїв та процедур. Для досяг­нення розумної згоди, незалежно від прагнень сторін, можна засто­сувати або справедливі критерії за суттю питання, або справед­ливі процедури регулювання протилежних інтересів.

Об’єктивні критерії повинні бути прийнятними, щонайменше теоретично, для обох сторін.

До засобів уладнання протиріч належать: по черзі, жереб­ку­вання, надання права вирішувати комусь третьому тощо.

 

5.2.Сприйняття партнера в процесі переговорів

Основні прийоми, які дозволяють досягти взаємопорозуміння:

v Поставити себе на місце партнера. Уміння бачити ситуацію такою, якою вона уявляється іншій стороні, – найважливіше мис­тецтво, яким необхідно володіти.

v Порівняти ваші точки зору.Зрозуміти точку іншої людини – це не означає погодитися з нею, але краще її зрозуміти.

v Не робити висновків про наміри інших на основі особистих побоювань. Люди схильні сприймати власні страхи за наміри іншої сторони. Підозрілість часто виникає через упередженість.

v Не перекладайте відповідальність за свої проблеми на інших. Звинувачувати інших – найлегший спосіб. Але ваш наступ означає захист і наступ іншої сторони й однозначний відхід від суті проблеми.

v Обговорювати сприйняття один одного. Таке обговорення відмінностей сприйняття один одного без обвинувачень внесе кращі розуміння позицій і процесу прийняття рішення кожної із сторін.

v Створити у партнера відчуття причетності до прийняття рі­шення.Про це необхідно потурбуватися якомога раніше: звернутися до партнерів за порадою, віддати належне за висунення ідей тощо.

v Узгоджувати рішення з принципами та іміджем учасників спілкування.Рішення повинно бути узгоджене з нормами і законом, а зміст заключного документа – примирювати учасників і виглядати як справедливий вихід із ситуації, що склалася.

v Керувати емоціями.У діловому спілкуванні, особливо в ситуації застою, емоції можуть бути більш важливішими, ніж дискусія. Виникає схильність до боротьби, а не до співробітництва. Емоції можуть швидко завести у безвихідь ділову розмову, тому:

ü усвідомте свої та чужі почуття;

ü ставтеся до партнерів як до виразників чиїхось думок;

ü поділіться своїми відчуттями;

ü дозвольте партнеру звільнитися від своїх почуттів;

ü не реагуйте на емоційні прояви;

ü використовуйте символічні жести відкритості.

Стримувати емоції – це не означає говорити беземоційно. Тому:

w говорити людям приємні речі, підтримувати і підбадьорювати їх, щиро захоплюватись їх досягненнями набагато корисніше, ніж принижувати їх гідність;

w починати і закінчувати ділову бесіду слід компліментом на адресу співрозмовника;

w ніколи не обзивати і не ображати, краще висловити свої почуття: “Не чекав від Вас такого” тощо;

w спілкуючись з людьми, краще називати їх по імені, це приємно, як і комплімент.

Відмовити настирливому відвідувачеві, не ображаючи його і не почуваючи себе винним можна, спокійно і впевнено повторюючи одне й те ж речення: “Я вас розумію…, але не можу”, або “Я в цьому не зацікавлений…”, або “Це питання не в моїй компетенції” тощо.

 


Як провести переговори

 

Угоди, договори супроводжують наше життя з давніх часів.

Навіть у тубільців у процесі обміну ракушок на рибу присутні всі головні компоненти сучасних багатомільйонних угод: попит, пропозиція, ціна, еквівалентність обміну. І так, як і сьогодні, успіх угоди залежав від уміння поторгуватися, або як сьогодні ми говоримо – мистецтва ведення ділових переговорів.

Хоча сьогодні значення переговорів різко зросло, тому що додалися умови платежів, транспортування, страхування, графіку поставок, гарантій… Покупець сьогодні прагне ні в чому не посту­патися продавцю. Зростає ступінь взаємозалеж­ності.

У більшості випадків, переговори – це вияснення та погодження всіх основних і додаткових умов купівлі і продажу товарів чи вирі­шення інших проблем з метою досягнення кінцевої згоди, що задоволь­няє інтереси тієї чи іншої сторони.

Теоретики та практики переговорів загалом єдині у визначенні головних фаз самого переговорного процесу та їх призначення.

Перша фаза – уточнення позицій учасників переговорів.

Перш за все необхідно створити атмосферу взаємної довіри та співробітництва, зняти психологічні бар’єри. Це можуть бути емоційні бар’єри, страх, тривога, низька самооцінка тощо та смислові бар’єри: незбіг цілей, характеру вимог та прохань. Один із способів зняття бар’єру – вибір нейтральної теми для вступної бесіди або ще до переговорів під час обіду, за чашкою чаю тощо.

У цій фазі складається порядок денний і виробляються взаємно прийнятні правила взаємовідносин під час переговорів, а також прово­диться первинний облік інформації.

Друга фаза – пошук альтернатив. Основне завдання – змен­шення розбіжностей, адже це фаза відкриттів, пошуків. Від учасників вимагається артистизм, вміння володіти своєю поведінкою та емоцій­ним станом: тут виявляються комунікативні здібності, знання та навички учасників переговорів. У цій фазі найбільш викорис­товуються методи маніпулювання (прихованого тиску на партнера).

До найбільш явних показників завершення обговорення нале­жать:

w досягнення мети або межі;

w припинення поступок;

w зменшення розбіжностей;

w зниження темпу;

w постановка практичних запитань.

Третя фаза – досягнення домовленості або укладання угоди.

“Кінець – справі вінець!” – завершальна фаза переговорів логіч­но випливає з усього перебігу можливих варіантів (альтернатив) розв’язання проблем, а тому на закінчення потрібно ще раз переко­натися, що немає недомовок.

Документи підписано і лунає останній акорд, який допоможе побудувати міст до майбутньої спільної діяльності. Якщо навіть загалом щось не вдалося, треба думати про майбутнє… Тому ще впродовж кількох хвилин:

ü підкресліть взаємні вигоди переговорів;

ü уточніть питання, до яких не дійшли згоди;

ü поцікавтеся, чи задоволені процедурою переговорів партнери і висловте своє задоволення;

ü щиро подякуйте іншу сторону за участь.

Кожна з трьох фаз може мати різні часові межі – від кількох хвилин до місяців, але, як правило, у відсотковому співвідношенні ці фази займають відповідно 10%, 60% та 30%. Психологічна насиченість кожної фази достатньо велика та різноманітна: від розв’язання конкретних переговорних завдань до національно-культурних традицій та ритуалів.

Після проведення переговорів доцільно зробити їх аналіз та обговорення за участю всієї переговорної команди. Варто обгово­рити такі питання:

§ що сприяло успіхові переговорів;

§ які труднощі виникали, як вони долалися;

§ що не було враховано при підготовці до переговорів та з яких причин;

§ які несподіванки виникали в ході проведення переговорів;

§ якою була поведінка партнера на переговорах;

§ які принципи ведення переговорів можливо й потрібно використовувати на інших переговорах.

 

´ Питання для самоконтролю

 

1. Чим відрізняються переговори від інших форм ділової комунікації?

2. Основні фази переговорного процесу.

3. Охарактеризуйте елементи забезпечення переговорів.

4. Основні комунікативні завдання, які виникають у процесі переговорів.

5. За якими параметрами потрібно оцінювати результати переговорів?

 

Література

1. Кашапов Р.Р. Курс практической психологии или как научится работать и добиватся успеха. – Ижевск, 2001. – 440 с.

2. Палеха Ю.І. Водерадський Ю.В. Етика ділових стосунків. – К., 1999. – 194 с.

6. Підготовчий етап ділового спілкування

 

6.1. Підготовка до ділової зустрічі.

6.2. Підготовка до переговорів.

6.3. Як проводити ділові бесіди.

Підготовка до ділової зустрічі

 

Будь-яка зустріч, а тим більше ділова, проводиться з певною метою. Саме спілкування у діловій практиці, як правило, підтримується взаємною зацікавленістю. Щоб задовольнити зацікав­леність сторін і організовується зустріч.

Критеріями оцінки результатів взаємодії, окрім досягнення бажаної мети, є фактори, які відображають ресурсні витрати учасників: час, ступінь напруженості та характер стосунків між ними.

Щоб ефективно провести ділову зустріч, до неї необхідно серйоз­но підготуватися та все ретельно продумати.

Про ділову зустріч прийнято домовлятися заздалегідь, при цьому відрізок часу між домовленістю та власне зустріччю залежить від конкретних обставин та програми і зустрічі.

У межах одного регіону найбільш доцільно домовлятися за два–три дні. Запланована за десяток днів ділова зустріч часто буває підготов­лена гірше лише з психологічних причин.

Особливої ретельності вимагає організація зустрічі з інозем­цями. До такої зустрічі потрібно, безперечно, готуватися завчас­но, передбачивши всі елементи програми їхнього перебування:

ü порядок зустрічі;

ü персональний склад учасників;

ü участь представників преси;

ü вручення квітів;

ü вітальні промови;

ü розміщення у готелі;

ü ділова частина;

ü відвідування культурних об’єктів;

ü поїздки по країні;

ü неофіційні прийоми;

ü проводи.

Про організацію ділової зустрічі можна домовлятися за допомогою електронної пошти, факсу, телефона. Перед тим, як взяти в руки телефонну трубку, слід визначити всі важливі орга­ні­заційні моменти зустрічі, адже якщо забути щось, виходити повторно на зв’язок буде не зовсім зручно.

Протоколом передбачаються такі основні моменти домов­леності:

§ предмет ділової зустрічі;

§ місце проведення;

§ часові межі;

§ кількість учасників;

§ матеріали для обговорення та підсумкові документи зустрічі.

Предметом ділової зустрічі є питання, які виносяться на обговорення, тематичні рамки переговорів, перелік проблем, які розглядатимуться, тощо.

Місцем проведення ділових зустрічей, переговорів є, як правило, службове приміщення їх учасників (у своїй фірмі чи у партнера), хоча можливе їх проведення на нейтральній території, або з допомогою засобів комунікації, – дистанційно.





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...