Главная Обратная связь

Дисциплины:






Як ефективно використати робочий час

“Не має нічого більш легшого, ніж бути

зайнятим, і немає нічо­го більш важчого,

ніж бути результативним”.

Аллен Маккензі

 

Древні мореплавці говорили “Пливу не так, як вітер дме, а як парус поставлю!” Багато менеджерів дуже сильно орієнтуються на процес діяльності, на корисність дії і дуже слабо – на кінцеву мету, тобто на результативність.

Багато менеджерів надають перевагу:

w правильно робити справи замість того, щоб робити правильні справи;

w вирішувати проблеми, замість того, щоб створювати творчі альтернативи;

w зберігати засоби замість того, щоб оптимізувати використаних засобів;

w виконувати обов’язки замість того, щоб досягти результатів;

w знижувати витрати замість того, щоб підвищувати прибуток.

Успіх кожного керівника залежить не тільки від матеріально-економічних величин, але і від того, як він розпоряджається своїм часом.

Ефективне і раціональне використання часу є результатом наукової організації своєї праці, режиму робочого часу і відпочинку, вміння визначити пріоритетні завдання, повага до іншої людини в процесі ділового спілкування.

Ефективне використання часу – це культура управління.

Ефективне використання часу – це етика та культура ділових стосунків.

Ефективне використання часу – це етика ділового спілкування.

Успішні керівники мають різні риси характеру і якості. Але одна риса поєднує їх: вони свідомо і системно використовують свій час і звільняються для виконання істинно управлінських функцій і для відпочинку.


Знаходьте час для роботи – це умова успіху.

Знаходьте час для роздумів – це джерело сили.

Знаходьте час для гри – це секрет молодості.

Знаходьте час для читання – це основа знань.

Знаходьте час для дружби – це умова щастя.

Знаходьте час для мрії – це шлях до зірок.

Знаходьте час для кохання – це істинна радість життя.

Знаходьте час для веселощів – це музика душі.

Передумовою того, що в вашому режимі дня щось зміниться, перш за все є уявлення про те, куди йде ваш час, що конкретно і як ви робите. Часто це уявлення є досить помилковою. Ви, навіть, не уявляєте, скільки вашого часу йде на непотрібні справи.

Людина, гуляючи по лісі, зустріла лісоруба, який довго і вперто пиляв повалене дерево. Перехожий підійшов ближче, щоб роздивитись, чому робота дається так важко, і сказав: “Вибачте, але мені здається, що ваша пилка тупа. Чи не хотіли б ви її погострити”. Лісоруб простогнав: “Та для цього у мене немає часу – повинен пиляти!” Так часто і ми буваємо в ролі лісоруба, якому ніколи погострити пилку.

Як сказав Марк Твен: “Після того, як ми повністю втратили із виду ціль, ми подвоїли свої зусилля”.



Отже, по-перше, людина повинна чітко усвідомлювати свої життєві позиції, а також ближчі – трудові досягнення.

Постановка мети означає погляд в майбутнє, орієнтацію і концентрацію наших сил і активності на тому, чого потрібно досягти. Таким чином мета описує кінцевий результат. Справа не в тому, що ви робите, а в тому, для чого ви це робите. Саме мета спонукає до дії. Без мети відсутні критерії оцінки, за якими ви можете виміряти свої затрати праці. Навіть найкращий метод роботи нічого не значить, якщо ви завчасно чітко і однозначно не визначили те, чого ви хочете.

Троє будівельників працювали, “Що ти робиш? – запитали першого. “Кладу цеглу, – відповів той. “Що ти робиш?” – запитали другого. “Заробляю на життя”. “А що ти робиш?” – запитали третього. “Будую храм”.

Передумова планування, а значить, і успіху заключається в знанні того, що коли, в яких масштабах необхідно досягти.

Постановка мети є безумовною передумовою планування, прийняття рішень і повсякденної роботи.


До життєвих цілей відносяться:

Особисті цілі (по відношенню до сім’ї, дітей, близьких людей), які можуть бути:

w довгострокові (на основі життєвих принципів, кредо);

w середньострокові (5 років);

w короткострокові (12 місяців).

Професійні цілі:

§ довгострокові (цілі кар’єри);

§ середньострокові (5 років);

§ короткострокові (12 місяців).

Кожна мета має смисл тільки тоді, коли встановлені строки її реалізації і сформульовані бажані результати.

При цьому необхідно пам’ятати про свій фізичний стан, само­освіту, підвищення рівня кваліфікації, про свій культурний роз­виток.

Щоб правильно виконувати свої функції і досягти своїх цілей, необхідно ясно зрозуміти, наскільки обмежений бюджет часу.

Основне правило планування часу включає 60% запланованої активності, 20% непередбаченої активності (ресурси часу і неплановані дії) і 20% спонтанної активності (управлінська діяльність, творчість).

 

Система планування

 

Деякі з основних проблем керівників полягають у тому, що вони:

v часто прагнуть одразу виконати великий об’єм роботи;

v розподіляють свої сили на окремі, часто незначні, але які здаються необхідними справами.

Тому встановити пріоритет – означає прийняти рішення про те, яким із завдань необхідно надати першочергове, другочергове, тощо значення.

Свідоме встановлення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання завдань, включених в план, відповідно до їх значення – основне завдання керівника, менеджера в організації своєї праці.

Відоме таке співвідношення 80 : 20 (принцип Парето). Принцип, сформульований італійським економістом Вільфредо Парето (1848–1923 рр.), багаторазово був підтверджений на практиці в самих різних сферах.

Принцип Парето в загальному гласить, що всередині кожної групи чи множини малі частини мають набагато більшу значимість, чим це відповідає їх відносній питомій вазі в цій групі.

(20% запасів зазвичай складають 80% вартості обладнання;

20% клієнтів (товарів) дають 80% обороту чи прибутку;

80% клієнтів (товарів) приносить 20% обороту чи прибутку;

20% помилок обумовлюють 80% втрат і навпаки тощо).

У повсякденній роботі це означає, що не слід братись за найлегші, цікаві, чи ті, що потребують мінімальні витрати, справи. Необхідно починати до завдань, справ, відповідно із їх значення та важливості.

Спочатку – небагаточисленні “життєво важливі проблеми, а вже потім – багаточисленні другорядні.

 

Чотири покоління управління часом

 

Організація і управління на основі пріоритетів – це результат еволюції трьох поколінь теорії.

Кожне покоління теорії базується на основі попередньої і кожна з цих теорій дає все більше можливостей керувати своїм часом та своїм життям.

І покоління характеризується записками, пам’ятками, наявністю записних книжок. Це була спроба упорядкувати і систематизувати все, що вимагає від нас витрат часу і сил.

ІІ покоління характеризується появою календарів і ділових щоденників. Це спроба подивитися вперед і спланувати події і свою діяльність на майбутнє.

ІІІ покоління це сучасний етап управління часом, для якого характерна ідея виділення пріоритетів, цінностей і порівняння значимості різних справ. А також постановка конкретних цілей – довгострокових, проміжних і короткострокових, а також щоденне планування. Це націлює на відповідну продуктивність та ефективність роботи.

Сьогодні вже існує ІV покоління. Воно характеризується тим, що фокусує нашу увагу на збереженні і розвитку відносин з людьми і, як результат, – на досягненні відповідних успіхів, тобто концентрація на підтриманні балансу вкладання ресурсів та отримання результату.

 


МАТРИЦЯ УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ

 

  Термінові справи Нетермінові справи
Важливі Справи: Критична ситуація; Невідкладні проблеми; Проекти, строки виконан­ня яких закінчуються Справи: Професійне самовдосконалення; Підтримання РС; Налагодження зв’язків; Пошук нових можливостей планування; Підтримання своїх життєвих сил
Не важливі Справи: Відволікання: телефонні дзвінки, кореспонденція, повідомлення; Деякі засідання; Невідкладні справи, які мають відбутися; Розповсюджені (поши­ре­ні) види діяльності Справи: Деталі, які забирають час; Кореспонденція; Дзвінки; Пуста трата часу

Ми схильні вирішувати проблеми термінові та неважливі (важливі – це ті, що мають відношення до кінцевого результату, до наших життєвих цілей). Саме ці проблеми бомбардують нас щоденно.

Що в результаті дає нам виконання цих справ.

 

Результати Результати
Стрес Самозгоряння Управління в умовах кризи Постійний пожар і “вічна війна” Бачення перспективи Баланс Дисциплінованість Контроль Мала кількість кризових ситуацій

 


 

Результати: Результати:
Концентрація на короткотермі­но­вому; Управління в умовах кризи; Репутація “хамелеона”; Усвідомлення беззмістовності ме­ти і планів; Відчуття себе жертвою, що не во­ло­діє собою; Слабі або розірвані відносини Повна безвідповідальність; Звільнення з роботи; Залежність в основних питан­нях від інших людей чи орга­ні­зацій    

 

Розуміння значимості справ ІІ-го квадрату (які становлять 20% усіх справ і виконання яких дає 80% успіху в досягненні життєвих цілей) орієнтує і спрямовує керівника, менеджера на внутрішню орга­нізацію себе, своїх планів і цілей.

Тобто, теорія четвертого покоління часу потребує не тільки планування свого часу з урахуванням пріоритетів, що створює ефективність роботи, а й відповідає на запитання “заради чого?”, “з якою метою?”, “яка кінцева мета?”, тобто, яка результативність цих дій, справ.

Якщо наша драбина не до тієї стіни, то кожен її щабель наближає не до того місця. Можна бути дуже зайнятими, продуктив­ними, але по-справжньому ефективними стати лиш тоді, коли уявляти кінцеву мету.

Ефективно управляти іншими керівник, менеджер може тільки тоді, коли він ефективно управляє самим собою. Ефективно керувати своїм життям – значить базуватися на значимих принципах, розуміти смисл свого життя і направляти свої зусилля не тільки на термінові, а й на важливі справи, підтримувати баланс, приділяти увагу спочатку людським стосунками і результатам, і лише тоді – часу.

 

´ Питання для самоконтролю

1. З яких блоків складається модель керівника?

2. Принципи роботи керівника.

3. Які цілі реалізуються в діловій кар’єрі?

4. Поняття про стиль управління. Якими факторами він визна­чається?

5. Яке практичне значення має ефективне використання часу?

6. Як життєві цілі співвідносяться із плануванням, прийняттям рішення?

7. Покоління управління часом.

 

Література

 

1. Швабл Ю.М., Данчева О.В. Практична психологія в економіці та бізнесі. – К.: Лібра, 1998. – 270 с.

2. Урбанович А.А. Психология управления. Учебное пособие. –Минск: Харвест, 2003. – 638 с.

3. Курс практической психологии или как научиться работать и добиваться успеха. Автор-составитель Кашапов Р.Р. – Ижевск, 2001. – 440 с.

4. Стивен Р. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Эксмо-пресс, 2000. – 450 с.

 

10 Формальні та неформальні стосунки з колегами, підлеглими, керівниками

 

1. Особливості управління та підприємництва.

2. Соціальні типи в діловому спілкуванні.

3. Принципи прийняття управлінських рішень.

4. Діловий протокол та організація ділових прийомів.

5. Як бути “хорошим” керівником.

6. Види критики підлеглих.

 

Особливості управління та підприємництва

Система будь-якого управління спирається на певні фактори, до яких належать люди, фінанси, наявність сировини і час. Якщо перші три не завжди залежать від бажань керівника (бо те, що наявне зараз, не може бути швидко змінене волею менеджера), то фактор часу є важливим ресурсом, бо саме ним керівник може розумно або нерозумно розпоряджатися.

Саме тому найскладніші і найважчі проблеми потрібно вирішу­вати в першу чергу і, по можливості, з початком роботи, вранці.

Управління будується “по вертикалі”, має свою ієрархію. Під­приєм­ницька ж діяльність переважно здійснюється “за гори­зон­тальним” принципом. Адже йдеться про спілкування заради встанов­лення взаємовигідних контактів, і інша сторона – такий же під­приємець. Як правило, підприємницькі контакти встановлюються на рівноправній основі, тут рівень людських взаємин ґрунтується по ділових, а при тривалому веденні справи з одним і тим же партнером – на дружніх принципах і стосунках.

Виробнича діяльність будь-якого працівника організації нерозривно пов’язана з дотриманням ним етичних норм, правил поведінки та взаємовідносин зі своїм зовнішнім оточенням (керів­никами, колегами, підлеглими, клієнтами і партнерами). Дотримання етики ділових стосунків є одним із основних критеріїв професіоналізму як окремого співробітника, так і організації в цілому.

Під етикою тут мається на увазі система універсальних і специфічних моральних вимог та норм поведінки, реалізованих у процесі громадського життя. Відповідно етика ділових взаємин і ділового спілкування виділяє одну зі сфер громадського життя. Зро­зуміло, що етичні норми службових стосунків базуються на загаль­ноприйнятих нормах і правилах поведінки, хоча мають і деякі відмінні риси.

Соціальні типи в діловому спілкуванні

У процесі життя і розвитку в певному суспільному середовищі, організації чи підприємстві формуються певні соціальні типи людини, які за характером дій можна поділити на такі основні.

Виконавець. Діє механічно, особистої ініціативи не проявляє. Як правило, при висуванні на керівну посаду стає формалістом, накладаючи цим відбиток і на стиль управління, і на взаємини і підсумки діяльності.

Соціально активна особистість. Живе активним життям, широким колом суспільних інтересів, ініціативний. Зустрічаються два різновиди. Перший - справжня суспільно-активна особистість і другий – зовні показна. Другий тип – це формальна, мітингово-поверхова, демократична, в соціальному плані – негативна особистість.

Винахідлива особистість. Це людина творчості, з високо­розвиненим почуттям нового, першовідкривач. За натурою може бути замкнена, а точніше – постійно зосереджена, у пошуку. Має широкий світогляд у галузі вузької спеціалізації.

Людина творча і людина створююча близькі за способом діяльності до третього типу, хоча відрізняються тим, що не обов’язково самостійно щось відкривають чи пропонують, а до вже відомого і відкритого можуть додати елементи новизни саме завдяки творчому підходу до справи.

Це одна із класифікацій соціальних типів працівників. Існують також класифікації соціальних типів підлеглих, керівників (“шефів”) тощо.

Соціальний тип людської особистості включає ряд якостей і властивостей, які мають неабияке значення в управлінні та підприємництві, в діловому спілкуванні. Серед таких позитивних якостей можна виділити:

w вихованість – переконаність;

w уміння володіти собою – такт;

w ввічливість – доброзичливість;

w гуманність і життя як вищі цінності, які необхідно захищати і берегти;

w почуття міри – кредо стародавніх греків;

w гідність – відчуття спільності з іншими, зі своїм народом;

w інтелігентність – активне утвердження ідеалів соціальної справедливості.

Наявність вказаних якостей і властивостей є основою загально­етичної культури, масштаб і рівень якої не вимірюються жодними величинами, але у житті є неоціненною величиною.

Ні суспільство, ні будь-яка організація не може довго триматися, коли скажімо:

§ закони і накази одного змісту, а вказівки начальника – іншого;

§ судять відповідно до статей закону, а вирок виносять згідно з телефонним дзвінком начальства;

§ людину призначають не за її ділові та професійні якості, а виходячи із симпатії вищої посадової особи. Ще гірше, коли таку кандидатуру пропонують зарубіжним факсом (“факсований міністр”);

§ “вільні” вибори виявляються суцільним обдурюванням.

Правила для кожного працюючого, незалежно від місця в управлінській ієрархії:

ü Знай своє місце.

ü Роби те, що на тебе покладено.

ü Поводь себе, як належить порядній людині.

ü Не берись не за свою справу.

 


Принципи прийняття управлінських рішень

 

Етичні стандарти відображаються не тільки в кінцевому продукті процесу визнання і з’ясування природи людських взаємо­відносин, спілкування, а також в засобах, які використовуються для того, щоб досягти визначених цілей. Фундаментальний приклад етич­ної проблеми: які цілі можуть виправдовуватися і якими засобами.

Наприклад, заради здоров’я людей (споживача) інші люди (пра­ців­ники фармацевтичної промисловості) ризикують своїм здоров’ям, контактуючи зі ртуттю та іншими канцерогенними речовинами).

Проблеми етики часто збігаються з проблемами законності, але не тотожні їм.

Наприклад, працівник перейшов працювати з однієї фірми на іншу, конкурентну їй. Тут його просять поділитися секретною інформацією, доступ до якої він мав на попередньому місці роботи. Розголошення подібної інформації не є протизаконним, але є неетичним.

Етична сторона управлінських рішень викликає зростання уваги до неї з боку громадськості в останні роки. У людей існує думка, що сьогодні керівники все частіше вимушені діяти незаконно або неетич­но. Це результат розголосу, який отримали так звані злочини народних депутатів та вищого рівня керівництва.

Прийняти правильні рішення, визначити, які управлінські дії вважаються етичними, а які ні – досить важко, вирішальним фактором тут виступає послідовність у прийнятті рішення, а також принципи, яких необхідно дотримуватись.

q Морально-правові принципи ставлення до людини не повинні змінюватись залежно від таких характеристик як раса, віросповідання або національність.

Цей принцип використовується тоді, наприклад, коли керівник розцінює право робітників на певну інформацію. (Чи повинен керівник говорити своїм підлеглим про необхідність кількох звільнень до прийняття остаточного рішення? Чи говорити заздалегідь, кого з працівників можуть незабаром підвищити? тощо).

Необхідно не забувати про право працівників на вибір, обґрун­тованість інформації. А також чітко усвідомлювати, що вони мають такі ж права, як і управлінський апарат, одержувати точну і своє­­час­ну інформацію.

 

q Принцип соціальної справедливості стверджує, що робітники повинні та будуть підпорядковуватись правилам компанії за умови, що ці правила вважаються справедливими.

Наприклад, для того, щоб сприяти загальним інтересам робітників, кожен з них повинен обмежувати особисту волю (бути присутнім чи відсутнім на роботі). Цей принцип є базисом для етичного судження, у випадку розподілення обов’язків і заохочення між працівниками організації. Одні погоджуються із твердженням “Від кожного за здібностями, кожному – за потребами, інші – “внесок – результат” (чим більше виробляє, тим більше отримує).

q Утилітарний принцип зосереджує увагу на загальних обов’язках: допомагати тим, кому потрібна допомога: не задавати шкоди іншим, коли рятуєш своє життя; не бути причиною страждань для інших: підпорядковуватись справедливим правилам організації.

Цей принцип застосовується при обмеженості часу, засобів або інших ресурсів при зборі необхідної інформації. Тому навички управління в оцінці загальної вигоди, яка буде отримана від певного рішення, мають важливе значення. (Рішення, наприклад, щодо пенсій­ного фонду, медичного страхування тощо). При цьому потенційно позитивні результати дій порівнюються з потенційно негативними.

Таким чином, рішення керівника повинно виходити із розуміння таких морально-етичних категорій, як обов’язок, справедливість, порядність, відповідальність, гідність, допомога.

Керівникам часто заважають приймати рішення такі чинники, як обмеженість ресурсів, часові межі та недосконалість інформації, проте треба пам’ятати, що до різноманітних ситуацій потрібні відповідні підходи. Вони значно збільшують шанс прийняття правильного рі­шення.

Діловий протокол та організація ділових прийомів

 

Досвід організації ділових зустрічей і нарад свідчить, що для успішних ділових контактів між партнерами, особливо представниками різних країн, дуже важливо дотримуватися певних протокольних звичаїв та правил. Недарма говорять, яке добре поставлений і дотри­маний протокол – це мастило, що дозволяє шестерням механізму плавно сходитись і працювати без перешкод.

Слово “протокол” означає першу частину складеного в урочис­тих виразах документа, в якому перераховується склад учасників зустрічі. Протокол – це форма ієрархічного порядку, вияв гарних манер у стосунках між партнерами з різних країн і, подібно до ввічливості, – одна з основних форм щоденного життя. Протокол є сукупністю правил поведінки, норм і традицій на офіційних та неофіційних зустрічах.

Одним з основних принципів комунікативних процесів є підтримання нормальних ділових стосунків між людьми і прагнення уникнути рушійних конфліктних ситуацій. Повагу і розуміння парт­не­ра можна заслужити тільки виявляючи ввічливість та стриманість. Ще древні говорили: “Протокол – це фіміам дружби”.

Протокол визначає межі, методи, поведінку і етикет, встановлює правила офіційного та особистого листування, тобто все необхідне кожному учаснику ділового спілкування відповідно до його місця і для виявлення до нього поваги.

Правила протоколу не є священними, вони ґрунтуються на повазі до національних свят та місцевих звичаїв, до них включається насамперед те, що одержало загальне схвалення громадськості.

Необхідно визнати, що за кордоном рівень ділових контактів вищий.

Це пов’язано, зокрема, з нашим історичним минулим, відповідною ідеологією. В 20-х роках, наприклад, в СРСР був поши­рений вислів “Ми – люди прості, академій не закінчували, а ось вам, буржуям, зовсім скоро кінець прийде”. Таке ігнорування міжнародних правил “протокольний нігілізм”, поступово проник в усі сфери суспільного життя. Визрів навіть стереотип “невихованої радянської людини”.

Сьогодні ситуація дещо змінилась. Активний вихід на міжнародний ринок, широкі ділові контакти з іноземними партнерами вимагають відповідного рівня культури ділового спілкування.

 

Організація ділових прийомів

Найпоширенішою формою ділового протоколу є прийоми, основи організації яких необхідно знати як бізнесменам, підприємцям, керівникам і менеджерам будь-якого рівня.

Прийоми влаштовуються у зв’язку з завершенням будь-якої видатної події, на честь прибулої на фірму іноземної делегації чи високого гостя, а також у запланованому порядку. Прийоми мають діловий характер, проводяться з метою поглиблення і розширення ділових контактів, продовження переговорів, здобуття нових парт­нерів, одержання необхідної інформації, презентації своєї продукції, реклами тощо. Прийоми – це інструмент ділових стосунків, це продовження процесу ділового спілкування.

Час і засоби для організації прийомів залежать від обставин і бувають різними, але завжди потребують завчасної підготовки, що включає:

ü визначення виду прийому;

ü складання списку запрошених осіб;

ü підготування і завчасне подання запрошень;

ü підготовка залу чи приміщення;

ü складання, якщо необхідно, плану розміщення гостей;

ü складання меню, продумання сервіровки столу і порядку обслуговування гостей;

ü підготовка тостів і промов (на прийомах з розміщенням);

ü складання схеми і порядку прийому, розподілу обов’язків між тими, хто готує прийом.

Великого поширення набули такі види прийомів: сніданок, обід, вечеря, “бокал шампанського” чи “бокал вина”, “чай”, “коктейль”, “фуршет”.

Після вибору виду прийому можна переходити до складання списку запрошених. Особливу увагу при цьому необхідно звернути на те, щоб серед запрошених не було гостей, які вороже ставляться один до одного.

У запрошенні потрібно зазначити, хто дає прийом, у зв’язку з чим, де і коли він проводиться, хто особисто запрошується. Запро­шення виготовляються на яскравих бланках, а ім’я, прізвище та посада запрошених вписуються від руки або набираються на комп’ютері та розсилаються за один–два тижні до дня прийому. Якщо з певних причин відповідь не може бути позитивною, то від запрошення слід відмовитися.

Прийом вважається офіційним, якщо запрошені виключно посадові особи. Чоловіки мають бути присутні на офіційному прийомі без жінок, а запрошені як посадовці жінки – без чоловіків. У запро­шенні на офіційний прийом зазначається титул запрошеного без зазначення його імені та імені дружини.

 

Загальна характеристика деяких видів прийомів

 

Прийом із розміщенням. Після того, як визначився склад учасників прийому, надіслані запрошення, визначене приміщення, складається план розміщення гостей.

Для того, щоб кожний гість міг швидко знайти своє місце за столом і знав, хто буде його сусідом, при вході на невеликому столику виставляється план розміщення. Крім того, у банкетному залі кладеться картка з іменем запрошеного.

Протокол вимагає врахування службового і суспільного становища гостей. Історія знає чимало прикладів, коли причиною інцидентів було порушення правил розміщення гостей за столом.

Найпочеснішим є місце навпроти вхідних дверей, а якщо двері знаходяться збоку – на стороні столу, звернутій до вікон. На сніданку (обіді), де присутні тільки чоловіки, першим вважається місце праворуч від господаря, а не його почесного гостя. Якщо на прийомі присутня господиня дому, тоді звичайно запрошуються дружини всіх запрошених.

Йдучи на прийом, не забудьте свої візитні картки. Не заведено приходити на прийом раніше чи запізнюватись.

Запрошені особи у призначений час збираються в окремому приміщенні. Протягом 15–20 хвилин їх знайомлять, пропонують прохолодні напої (соки, коктейлі) і легкі запуски. Цей час можна використати для розмови з учасниками прийому, з якими не буде нагоди поговорити за столом.

На прийомах із розміщенням заведено обмінюватися тостами. Господар прийому після трапези встає з-за столу і запрошує гостей у приміщення, де сервіровано столи для кави і чаю.

Ініціатива залишення прийому належить головному гостю. Після цього, подякувавши господарям за приємно проведений час, поступово йдуть і інші гості

“Шведський стіл”, або “буфетний обід” проводиться в ті ж часи, що й сніданок (з 12.30 до 13.30) чи обід (з 19.00 до 21.30). На такий прийом можна запросити більше людей, ніж на обід. Протокол більш простий, оскільки гості не розміщуються за столом, а підходять до столу, беруть серветку і, поклавши на неї тарілку з загорнутими у серветку ножем і виделкою, кладуть їжу на свій смак. І відходять від столу. Різноманітні страви (закуски, гарячі страви, десерт) сервірують­ся на одному столі.

“Фуршет”. Такий вид прийому нагадує “шведський стіл” з тією ж різницею, що кількість запрошених більша, страви смачніші, а відведений час для прийому гості проводять стоячи. Проводиться “фуршет” у більш невимушеному спілкуванні. Прийти і піти з нього можна у будь-який час в межах визначеного регламенту.


Візитні картки

Візитні картки як елемент ділових стосунків швидко входить у ділове життя вітчизняних бізнесменів, менеджерів, хоча наші іноземні партнери особливо в розвинених країнах завжди надавали їм належну увагу. Використовують візитні картки в таких випадках:

w інформування в момент знайомства про себе чи про свою фірму чи підприємство;

w інформування про себе осіб, в контактах з якими ви зацікавлені;

w підтримання контактів з партнерами, привітання їх зі святом чи іншою подією;

w вираження подяки, співчуття, а також супроводження подарунка чи квітів.

Залежно від призначення умовно виділяють кілька основних типів візитних карток: класична ділова візитка, на якій вказується прізвище, ім’я та по-батькові, посада, найменування і адреса організації, в якій працює особа, а також її робочий та домашній телефон.

§ Візитні картки для спеціальних і представницьких цілей.

§ Візитна картка, яка використовується особою, що займають досить високу посаду.

§ Візитна картка, що використовується дружиною і містить досить обмежену інформацію.

§ Спільна чи сімейна візитна картка.

§ Візитна картка фірми, підприємства, організації, яка використовується для привітання партнерів від імені фірми.

У практиці ділових стосунків та ділового спілкування існує велика кількість відмінних від вищенаведених основних типів карток, які застосовуються за межами бізнес-сфери. Це можуть бути візитки діячів мистецтва, науки, церкви тощо. Розмір таких карток, шрифт, розміщення тексту не регламентується суворими правилами. І тому можуть бути виконані на різних матеріалах, мати найрізноманітніші кольори і найвигадливіші шрифти. Зустрічаються також візитні картки з кольоровим фото її власника. Бувають візитні картки, складені вдвічі, як книжечка із зазначенням розташування фірми, під’їзду до неї, місця стоянки автомобілів.


Як бути “хорошим керівником”

 

Ключ до ефективного керівництва – сильна підтримка з боку підлеглих.

Бути хорошим шефом – це перш за все мати хороші стосунки з підлеглими. Вони мають об’єктивну оцінку про стиль керівництва шефа. Те, як він виглядає в очах підлеглих, як вони ставляться до нього і пояснює його успіхи та невдачі.

Підлеглі дуже добре розуміють, яка різниця між поганим та хорошим керівником. При хорошому керівництві робота стає цікавою, а досягнуті результати підкріплюють почуття професійної гордості. При поганому керівництві підлеглі відбувають оплачувану трудову повинність.

У стосунках з підлеглими можна виділити такий суттєвий момент – розумно визначена міра свободи дій підлеглого – головна передумова підвищення ефективності його праці.

Поганий (неефективний) керівник притискає і подавлює здібності та ініціативу своїх підлеглих.

Хороший (ефективний) шеф уважний до людей. Він аналізує ситуації, в яких з ними взаємодіє. Він знає, коли колектив чекає від нього тієї чи іншої лінії поведінки, рішучості чи поступливості.

Секрет ефективності керівника в тому, щоб не обмежувати себе жорсткими рамками одного стилю, а також дотримуватись основних принципів керівництва людини.

³ Зворотні зв’язки. Керівник повинен знати думку підлеглих з приводу того чи іншого прийнятого рішення.

Підлеглі прагнуть завжди дізнаватись про оцінку зробленої роботи безпосередньо від керівника. Керівник зобов’язаний уміти точно і вчасно оцінити виконану роботу працівника.

³ Визначена доля свободи. Підлеглі повинні володіти свобо­дою дій в межах розумного і дозволеного.

Одним необхідна менша доля свободи в роботі, іншим – більша. Це індивідуально визначає шеф, опираючись на знання характеру і особливостей кожного підлеглого.

 


³ Ставлення до роботи. Керівник, об’єктивно оцінюючи роль роботи в житті людей – не перебільшуючи

І не зменшуючи її, допомагає своїм підлеглим виробити правильну психологічну орієнтацію, встановити правильну шкалу життєвих цінностей, чітко визначити місце роботи в їхньому житті.

³ Орієнтація на результати роботи. Хороший керівник знає, як правильно відзначити трудові досягнення підлеглих.

Найбільш цінним є кінцевий результат, хоча й не можна ігнорувати самим процесом трудової діяльності.

³ Підвищення.Багато мудрості сховано у відомому вислові, що кращий шлях зробити кар’єру – добре виконувати свої щоденні обов’язки.

Якщо доповнити його натяками на можливість підвищення тим, хто має на це шанси, то це буде додатковий трудовий стимул.

³ Особиста поведінка. Із підлеглими керівник повинен поводити себе лише офіційно (формально), постійно утримуючи соціальну дистанцію, або встановити напівофіційні, навіть дружні стосунки. Не є позитивним дотримання однієї з крайностей. У доброго керівника стосунки з підлеглими і не строго офіційні, але й не чисто приятельські (дружні). Це залежить від ставлення до людей взагалі, від конкретної ситуації, поведінки підлеглих. Як сказав один директор, не можна поводитись з ведмедем, як з котеням, і з котеням, як з ведмедем.

Налаштувати працівника на виконання завдання – півсправи. В процесі роботи необхідно вміти і похвалити, і при необхідності покритикувати. Якщо форми морального заохочення знайти простіше, то форми критики підібрати складніше, особливо такі, що позитивно вплинуть на працівника, на його розуміння суті справи, а не озлоблення.

Види критики підлеглих:

w критика підбадьорювання (“Нічого. Іншим разом зробите краще”. А зараз не вийшло);

w критика-докір (“Ну що ж ви? Я на вас так розраховував”);

w критика-надія (“Сподіваюся, що наступного разу ви виконаєте це завдання краще”);

w критика-аналогія (“Раніше, коли я був таким, як ви, я допустився такої ж помилки. І дісталося ж мені від начальника!”);

w критика-похвала (“Робота зроблена добре. Але не для цього випадку”);

w безособова критика (“У нас ще є працівники, які не справляються… Не будемо називати їх прізвищ”);

w критика-співпереживання (“Я добре вас розумію, але ж і ви зрозумійте, що так робити…”);

w критика-здивування (“Як? Невже ви не справились з роботою?”);

w критика-іронія (“Робили, робили і… зробили. Тільки як тепер в очі будете дивитися?”);

w критика-зауваження (“Не так зробили. Іншого разу порадьтесь”);

w критика-попередження (“Якщо ви ще раз зробити не так, звинувачуйте себе”);

w критика-вимога (“Роботу вам доведеться переробити”) та інші види критики.

 

´ Питання для самоконтролю

 

1. Чим характеризується управлінська та підприємницька діяльність?

2. Які позитивні якості соціальних типів особистості ви можете виділити?

3. Розкрити етичну сторону прийняття управлінських рішень?

4. Які ви можете назвати принципи прийняття управлінських рішень?

5. Що таке діловий протокол?

6. Що включає підготовка до ділових прийомів?

7. Дати загальну характеристику таких видів прийомів як “прийом із розміщенням”, “шведський стіл”, “фуршет”?

8. В чому сила “хорошого” керівника?

9. Які форми критики можна використати з метою позитивного впливу на працівника?

 

Література

 

1. Палеха Ю.І., Водерацький Ю.В. Етика ділових стосунків. – К.: 1999. – 134 с.

2. Липсиц И.В. Не повторить ошибок. Практические советы ру­ко­водителю. – М.: Экономика, 1988. – 250 с.

3. Филиппов А.В. Работа с кадрами. – М.: Экономика, 1990. – 168 с.

4. Лебедев В.И. Психология и управление. – М.: Агропромиздат, 1990. – 174 с.


Виробничий конфлікт

1. Дещо про природу конфліктів.

2. Моделі конфліктів.

3. Спілкування як суперечки.

 

Дещо про причини конфліктів

 

Реальне життя організації – це складний клубок виробничих, організаційно-управлінських та міжособистісних стосунків.

Протиріччя існують завжди і на всіх рівнях – всередині особистості, у міжособистісному спілкуванні, у виробничих відно­синах в організації, між організаціями, тощо. Проте форми прояву цих протиріч та способи їх спростувань можуть бути найрізноманітнішими. Протиріччя можуть розв’язуватися цілком “природним” шляхом – через вирішення поставлених питань. Але часто гострота протиріч набуває такої сили, що вони починають перетворюються на конфлікти.

Реально конфлікти породжуються самим фактом наявності відмінностей. Безпосередньою ж причиною конфліктів є ставлення людей до зіткнення відмінностей.

У виникненні конфліктів можна виділити дві сторони – об’єктивну і суб’єктивну.

Об’єктивна причина пов’язана зі складною суперечливою ситуацією: незадовільні умови роботи, нечіткий розподіл функцій та обов’язків – ці проблеми належать до ряду потенційно конфліктних, тобто об’єктивно є тією можливою основою, на базі якої виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характеру, вірогідність виникнення конфліктів досить велика.

Нерідко конкретні ситуації створюють перешкоди на шляху задоволення наших прагнень, бажань, інтересів. Із багатьма з них ми спокійно миримось, вважаючи їх природними. Проблема починається тоді, коли ці перегородки викликають у нас протест: прийняте рішення здається помилковим, поведінка когось із колег неприйнятною, оцінка нашої праці неправильною тощо.

Початок конфлікту, як правило, пов’язаний з тим, що працівник робить спробу довести опонентові свою точку зору.

Опонентом може бути конкретна людина, рідше – група людей: керівник, що прийняв відповідне рішення, колега, підлеглий залежно від різних виробничих ситуацій.

Керівнику часто доводиться вирішувати конфлікти саме такого типу, коли підлеглі висувають претензії: за погані умови праці, неможливість отримати відпустку в зручний час, відсутність перспектив висунення тощо.

У такій ситуації у керівника часто виникає відповідна реакція протесту, пов’язана з тим, що мова йде про обставини, котрі не завжди від нього залежать, тому він вважає претензії підлеглого неспра­вед­ливими. Хоч необхідно пам’ятати, що керівник в очах працівників сприймається не тільки як конкретна людина на конкретному робо­чому місці, але й як представник всієї адміністрації, тому в очах під­леглих він несе відповідальність за трудову ситуацію в цілому.

У свою чергу і керівник за незадовільну ситуацію – погану роботу колективу, нездорову морально-психологічну атмосферу – нерідко перекладає відповідальність на когось із працівників (“мутить воду”).

Конфлікти такого типу потенційно можуть мати наслідки із серйозними ускладненнями, тому що опонент сприймає висунуті обвинувачення як необґрунтовані.

Вміння вирішити складну ситуацію, не доводячи її до конфлік-

ту, – оз­нака соціально-психологічної культури людини. В той же час особистісні несприятливі прояви можуть різко загострити ситуацію, викликавши конфлікт.

Адже справа не в тому, щоб уникнути будь-яких протиріч, боротьби думок, різних точок зору, що є звичайним необхідним явищем ділового спілкування, а в умінні правильно поводити себе в конфліктній ситуації.

Основною причиною виникнення конфліктів, ігнорування сферою міжособистісної взаємодії приводять до незадоволеності та напруженості у стосунках із працівниками. А також невисокий рівень психологічної компетентності часто є причиною неадекватної пове­дінки: призводить до “підвищення стресовразливості керівників.

Що означає психологічна підготовка до управління конфлік­тни­ми явищами в колективі? Це, перш за все, готовність до конструк­тивного вирішення конфліктів. Це вміння аналізувати ситуацію управ­лін­ня і розвитку, прогнозування наслідків, прийняття оптимального рішення, усунення негативних її наслідків, бачення позитивних сторін.

 


Моделі конфліктів

 

Отже, не уникати конфліктів, а ефективно їх вирішувати.

Принциповими для розвитку конфлікту є такі чисто психоло­гічні моменти, як сприйняття ситуації її учасниками, їх відношення до неї, стратегія їх поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти з різними моделями розвитку, різними наслідками для їх учасників.

Наприклад, зміна техніко-технологічного процесу в цеху призвела до того, що на думку начальника цеху, існування однієї із дільниць як самостійного підрозділу недоцільне. Начальник цього підрозділу категорично не погоджувався, протиставляючи свої аргументи.

q Ділова суперечка. В даній ситуації – це протистояння точок зору з приводу того, яке технічне чи організаційне рішення є кращим, як реалізувати прийняте рішення, яка оптимальна послідовність організаційних дій тощо.

Опоненти вірять у можливість дійти до згоди і шукають шляхів її досягнення. Спілкування стає більш інтенсивним, вони аналізують ситуацію, сильні та слабкі сторони обох точок зору.

Якщо стосунки учасників характеризуються доброзичливістю, зберігаються елементи сприятливих відносин, то в цій ситуації буде прийняте дійсно краще рішення, або знайдено третій варіант, який задовольняє обидві сторони.

q Формалізація відносин. Виявивши розбіжності між собою щодо конкретного питання реорганізації в цеху, учасники ситуації можуть замість обмеження зони своєї суперечки перейти, навпаки, до її розширення. Вони почнуть виставляти один до одного претензії і з інших аспектів взаємодії. (“Я вже не раз переконувався, що ви, не розібравшись у справі, відразу ж починаєте сперечатись…”, “Ви завжди приймаєте рішення ні з ким не порадившись…”, “Легко вам приймати рішення, виконувати їх інші будуть…”) Дискусія переходить на стиль роботи, згадуються колишні помилки, допускаються випади проти особистості, які швидко формують у опонентів переконання, що змінити позицію один відносно одного не вдасться. В такому випадку партнери можуть відмовитись від аналізу даної проблеми, обравши офіційні способи прийняття рішення (“Ви начальник – вам видніше”, “Я бачу, що нам не домовитись, тому вважайте, що це – наказ”).

В результаті міжособистісні стосунки погіршуються, спілку­ван­ня стає сугубо офіційним, партнери не прагнуть до контактів, міжособистісних взаємин.

q Психологічний антагонізм. При такому розвитку конфліктної ситуації реальна зона розбіжностей є невизначеною, із суб’єктивною тенденцією до її збільшення. Це означає, що учасники ситуації не можуть чітко визначити, в чому полягають їх розбіжності, але явно схильні те перебільшувати (“У нас не може бути нічого спільного…”, “Ми абсолютно різні люди…” тощо). Це базується на тому, що відносини між “противниками” набирають форми взаємного відштовхування, любий їх контакт чи предмет, обміркувавши, може стати джерелом розбіжностей.

Психологічно учасники ситуацій відверто один одного не сприймають, спроби вплинути один на одного, якщо і робляться, то у відкрито ворожих діях.

Якщо у начальника цеху і начальника підрозділу до цього були розбіжності, якщо у них накопичились взаємні претензії і образи, якщо ставляться вони один до одного з настороженістю і підозрілістю, то нова суперечка може підірвати основи їх відносин. Для цього досить подивитися на ситуацію упереджено і побачити в поведінці один одного тільки наміри зробити “на зло”. Тоді керівник підрозділу буде вважати, що начальник цеху хоче його звільнити, він під нього просто “копає”, створює йому додаткові труднощі. А начальник цеху в протидіях начальника підрозділу буде вбачати реакцію по відношенню до нього особисто.(“Він протидіє мені в усіх починаннях…”, “Він настроює проти мене колектив”)

Таким чином, не сам факт, предмет розбіжностей є вирішальним у конфліктній ситуації, а швидше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносини її учасників.

 

Спілкування як суперечка

Значення, яке має спілкування учасників конфліктної ситуації для її вирішення, робить зрозумілим те, чому багато спеціалістів вважають центральним моментом конфлікту переговори.

У ході переговорів уточнюється предмет конфлікту, з’ясо­вують­ся позиції учасників, закладаються основи вирішення конфлікт­ної ситуації.

Успішне проведення переговорів сприяє швидкому і оптимальному вирішенню конфліктів, і навпаки, невдачі у їх проведенні ускладнюють ситуацію, підсилюють напруженість сторін.

Багато конфліктів і непорозумінь виникає між партнерами через незрозумілі запитання. Щоб запитувати інших, необхідна сміливість, оскільки запитання іншому передбачає саморозкриття.

Проте зневажати запитанням – значить відкрити шлях здогадкам. Без запитань людина довільно формує уяву про інших, привласнюючи їм на основі своїх вигадок ті чи інші якості та недоліки. Відмовляючись шляхом запитань прояснити наміри іншого, вона будує свої припущення про його мотиви і майбутні вчинки, а потім підводить свою поведінку під вигадану схему дій.

Готуючись провести бесіду зі своїм опонентом (якщо керівник є сам учасником конфлікту) або з учасниками конфлікту (якщо конфлікт між працівниками), необхідно заздалегідь проаналізувати ситуацію, спробувати створити своєрідний портрет учасників конфлікту, чітко уяснити мету бесіди і її основної схеми. Таких бесід може бути кілька: метою першої може бути зняття напруги, потім – вияснення позицій тощо. Проводячи бесіду керівник повинен зберігати контроль над ситуацією, керувати процесом бесіди.

Конструктивний стиль суперечки характеризується конкрет­ніс­тю (чітко визначений предмет конфлікту, відсутність узагальнень, переходів на інші проблеми); активністю обох сторін, зацікавленістю в бесіді; чітке відкриття викладення своєї позиції і увага до протилежної; дотримання етичних основ поведінки стосовно один до одного, не зачепивши особистості іншого.

Бесіда буде вдалою, якщо в результаті:

w Партнери отримали додаткову інформацію, дещо змінили своє бачення ситуації чи позиції партнера.

w Змогли хоч би частково зняти напругу.

w Прийшли до більшого взаєморозуміння і зближення своїх позицій.

w Змогли вирішити проблему і закрити конфлікт.

Якщо ж у результаті суперечки партнери не дізналися для себе нічого нового, напруга між ними збереглась, або навіть підсилилася, вони відчувають неможливість чи небажання змінити ситуацію, то переговори, бесіду слід вважати негативною.

 

´ Питання для самоконтролю

 

1. Суб’єктивні та об’єктивні причини виникнення конфліктів.

2. Розкрити можливі моделі розвитку конфлікту.

3. Що таке конструктивний стиль суперечки.

 

Література

 

1. Ложкин Г.В., Повякель Н.И. Практическая психология конфликта. – К., 2000. – 256 с.

2. Липсиц И.В. Не повторить ошибок. Практические советы руководителя. – М.: Экономика, 1988. – 250 с.

3. Швабл Ю.М., Данчева О.В. Практична психологія в економіці та бізнесі. – К: Лібра 1998. – 270 с.

 

Прийом на роботу

1. Проблема підбору кадрів.

2. Проблема найму на роботу з позицій керівника фірми.

3. Методика співбесіди при прийомі на роботу.

4. Зарубіжний досвід.

 

Проблема підбору кадрів

 

Як підібрати працівників, які володіють не лише високими професійними і діловими якостями, але й відповідними особистісними якостями. Як практично вберегти організацію від потенційно небезпечних (конфліктних) співробітників?

Існують різні напрацьовані способи, кожний з яких має свої плюси і мінуси.

w У колишньому Радянському Союзі функція захисту здійснювалась двома каналами: за рахунок роботи особливих відділів, які були практично на кожному підприємстві та через розгорнуту систему партійних характеристик. Цей спосіб не є дуже вдалим, оскіль­ки неминуче призводить до професійного та кваліфікаційного обез­голов­лювання підприємства, що в кінцевому підсумку катастрофічно відображається на його ефективності.

w Нині широко розповсюджена практика підбору співробітників за принципом спорідненості або “давнього” знайомства. Вона має свої позитиви на початковому організаційному етапі заснування своєї справи. Але за умов зростання фірми та її стабільного функціонування такий шлях виявляється програмним (недостатня кількість професіоналів з відповідним рівнем кваліфікації та негативні побічні соціально-психологічні феномени: кумівство, “родинні” зв’язки тощо).

Сьогодні різні кадрові агенції, що здійснюють підбір кадрів за професійно-кваліфікаційним принципом, на основі критеріїв, які виз­начають професійні та ділові якості претендента.

w Більш високий рівень підбору кадрів – це комплексний підбір з урахуванням всіх параметрів (професійних, ділових, особистісних) на основі критеріїв, розроблених кваліфікованими психологами.

Отримуючи заявку на підбір претендентів на вакансію, вони у тісному співробітництві з клієнтом визначають не тільки формальні професійно-кваліфікаційні запити, але й конкретні функціональні вимоги, на основі яких базується робота. Кожний претендент прохо­дить через спеціальний психодіагностичний комплекс, що дозволяє відсіяти непридатних і зберегти найбільш перспективних для певного конкретного робочого місця. Така форма організації роботи є сприят­ливою як для фірми, так і для кожної окремої людини, яка шукає роботу.

 

Проблеми найму на роботу з позиції керівника фірми

 

Відділ кадрів фірми проводить первинний підбір кандидатів на те чи інше місце роботи, які володіють необхідною кваліфікацією.

На що звертає увагу керівник при співбесіді з претендентом.

Досвід. Якщо претендент змінив більше одного місця роботи в рік – це сигнал тривоги. (Оптимальний варіант – не менше двох–трьох років на кожному місці роботи). Яскравий опис претендентом своїх досягнень може бути перебільшеним. Слід пам’ятати, що конкретна посада в другій фірмі, аналогічна даній фірмі не означає ті ж самі обов’язки та відповідальність. Для деяких посад попередній досвід не обов’язковий.

Інтелект та освіта. Необхідно підбирати людину до посади. Якщо призначити висококваліфікованого спеціаліста на нижчу посаду, з’являться незадоволені працівники, може зрости плинність кадрів. І навпаки – не кваліфікований працівник з обов’язками більш вищої посади не справиться.

Книжні знання нечасто безпосередньо застосовуються на прак­тиці, хоч і навіюють кандидату ілюзорну віру в свої можливості. Розсудливість і бажання вчитись набагато цінніші, ніж академічна освіта.

Зовнішній вигляд. Ви маєте повне право очікувати, що кандидат прийде на співбесіду охайним і матиме гарний вигляд. Це свідчить про почуття гідності. Можна прогнозувати, що й до роботи він буде ставитися сумлінно, хоча це і неє стовідсотковою гарантією такого ставлення. Якщо ж кандидат приходить у непрезентабельному вигляді, то й на роботі він виглядатиме не краще.

Здатність до адаптації. “Дубовість”, відсутність психо­логічної гнучкості створюють серйозні проблеми, тому що заважають росту і розвитку працівників.

Риси характеру. Хоч працівники і не прийматимуть участі в конкурсі на популярну особистість, то все таки:

w Чи тактовний кандидат? Чи стриманий?

w Чи легко з ним спілкуватись?

w Чи вміє він поводитись серед людей?

 

Методика співбесіди при прийнятті на роботу

Керівнику необхідно прийняти рішення, наслідки якого можуть відчуватися роками. Тому робити це слід обдумано. Співбесіда з пре­тен­дентом потребує підготовки. Керівник повинен:

ü пам’ятати про те, на яку посаду підбирається кандидат;

ü до співбесіди знайти час, щоб ознайомитись з біографією кандидата;

ü визначити запитання, які необхідно поставити;

ü намагатися бути у відповідному настрої.

Якщо ви дуже стомлені чи роздратовані – оцінка кандидата буде необ’єктивною, тому

§ сплануйте бесіду так, щоб нічого не відволікало вашої уваги (телефонні дзвінки тощо);

§ виберіть для бесіди відповідне комфортабельне приміщення.

Ваше ставлення

 

w Не виявляйте упередженості, перше враження може бути помилковим.

w Переконайтеся, що кандидат знає ваше ім’я та посаду.

w Називайте претендента на ім’я. Сприймайте його, як цікаву людину, у якої можна про щось дізнатися.

w Посміхайтесь. Будьте доброзичливими. Переляканий кандидат не зможе продемонструвати свої здібності.

w Ставтеся до кандидата так, як вам би хотілося, щоб відносились до вас, коли б ви помінялися ролями.

Повідомте необхідну інформацію

ü Повідомте кандидату все, стосовно посади – як позитивні, так і негативні сторони (вимоги, умови роботи, режим робочого дня, можливе висунення, привілеї, зарплата).

ü Говоріть повільно і чітко, щоб він усвідомив сказане вами.

ü Не давайте обіцянок, які ви не в змозі виконати. Не перебільшуйте можливостей просування по службі.

Запитання

 

Зробіть так, щоб кандидат говорив більше, ніж ви. Адже це ви його інтерв’юєте, а не він вас. Кмітливий кандидат може розговорити вас так, що залишить про себе найкращі враження, хоча говорили ви самі.

§ Формулюйте питання чітко і стисло.

§ Ставте запитання послідовно, по черзі.

§ Починайте з легких питань, більш складні залишайте на кінець бесіди.

§ Запитайте, що він робив, що прагне робити, що може робити і що стане робити.

§ Не ставте очевидних запитань (Ви старанні? Ви вмієте вживатися з колегами?)

§ Додатково перевірте відповіді, ставлячи ті ж питання по-іншому.

§ Ставте питання, які потребують розгорнутої відповіді, а не відповідей “так” і “ні”.

§ Зверніть увагу на запитання, які ставить вам претендент. Можливо ви отримаєте додаткову, цікаву для вас інформацію.

Про що ви хочете дізнатися?

ü Працьовитий кандидат на посаду чи лінивий?

ü Чи володіє він швидкою реакцією?

ü Відкритий він для сприйняття нового чи впертий і схильний до догматизму?

ü Чи спостережливий? Чи ініціативний?

ü Чи чесний в малому і великому?

ü Чому залишив свою попередню роботу?

ü Наскільки охайний у роботі (і повільний у виконанні), чи швидкий, але неякісний?

ü Чи відчуває гордість за свою роботу?





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...