Главная Обратная связь

Дисциплины:






на роботу роботодавцю 3 страница



Спілкування, яке базується на “глибокому контексті” перед­бачає, що такі фактори, як взаємозв’язок, місце, час, установка, почуття мають першочергове значення. Партнери часто орієнтуються на те, що і як було сказано під час розмови. Стиль спілкування тонкий, особистий і частково непрямий. Символом такого спілкування може служити широкий промінь прожектора.

 


Характеристика стилів спілкування

Стиль про­ведення пе­реговорів Основа “на положенні” Основа “на інтересі” Основа “за змістом” Основа “на контексті”
Підхід до переговорів Турбота про особисті інтереси, захист свого “основного напрямку” Запрошення до співро­біт­­­ництва, від­критість для обміну та інформа­ції Ясність, чіт­кість, дос­лів­­на інтер­претація на­ведених до­казів Достеменне вивчення партнера, діагностика його пове­дінки
Вплив на партнера Компенсація поступок за рахунок одер­жання іншого зиску Повага до партнера, прагнення допомогти йому Вирішення проблем логічним шляхом Наголос на внутріш-ньому ви­ра­зі зна­че­н­­ня спіл­ку­вання
Тактичні дії Натиск на партнера, драматичні прийоми, затягування переговорів, виведення партнера з рів­новаги Взаєморозу-міння між партнерами, встановлення об’єктивних норм чес­нос­ті, демонст­рування до­віри Використан-ня доку­мен­тів, схем, пись­мових угод, док­лад­не виз­на­чення термі­нів Використа-ння натя­ків, реплік двозначно-го харак­те­ру
Характе-рис­­тика спіл­куван­ня Чіткість контракту, його деталі­зація Гнучкість контракту, його присто­сованість до зміни зав­дань, інтуї­тив­ність Лівосторон-ньо-мозкове рішення проб­лем Правосто-ронньо-мозкове рішення проблем
Результат переговорів Одна угода Довгостроковість угоди Символ “сфо­кусована світ­лова пляма” Символ “ши­рокий промінь про­жекто-ра”
Принципи Гасло “виграш-програш” Гасло “виграш-виграш” - -

 

Кожен із наведених вище стилів спілкування має свої особ­ли­вості. Шляхом комбінування зазначених стилів можна встано­вити чо­ти­ри квадранти переговорів і стилів спілкування:

w з основою на контексті та інтересі;

w з основою на змісті та положенні;

w з основою на контексті та положенні;

w з основою на змісті та інтересі.

Партнери, культура яких дозволяє використовувати кожний із перерахованих стилів, досить легко вирішують проблеми, що вини­кають в процесі спілкування. Протиріччя і конфлікти можуть, як правило, з’являтися між партнерами, стилі поведінки яких належать до протилежних квадрантів кваліфікаційної схеми.



Із таблиці випливає, що:

1. Сприймає 2 як нахабного, агресивного, нетерплячого, наївного, нудного й обмеженого.

2. Сприймає 1 як неуважного, того, хто ухиляється від проблем, важко розуміє, обманює.

3. Сприймає 4 як зарозуміло-серйозного, офіційно-холодного, негнучкого.

4. Сприймає 3 як маніпулятора, говіркого і як такого, що не заслуговує на довіру.

Кожен, хто проводить переговори на міжнародному рівні, навички не тільки розуміти проблеми, котрі виникли при неспівпаданні стилів спілкування, але й бути здатним вирішити їх, тим самим створюючи передумови для належного розуміння іноземним партне­ром свого стилю спілкування, а, отже, справжнього взаєморозуміння.

Звичайно, існують інші методи вивчення партнерів – візуальної психодіагностики, соціоаналізу тощо, які слід використовувати. Наведена схема стилів спілкування з іноземними партнерами може суттєво допомогти у цьому.

Слід зауважити, що недостатня досвідченість українських бізнесменів призводить до того, що під час переговорів вони часто не готові до несподіванок. Німці більше часу виділяють плануванню своїх зустрічей, майже у кожного є приблизний план переговорів, що передбачає можливі відхилення та можливі наслідки і результати. Інтереси турецьких бізнесменів, навіть після їх пояснення, залишаються неясними і в результаті виникають суперечності. Вони не досить гнучкі, але це не означає, що турецька сторона не бажає зрозуміти іншу точку зору. Американці часто надзвичайно тверді у своїх позиціях, не беруть до уваги інтереси представників іншої держави, піклуючись лише про власні.

´ Питання для самоконтролю

 

1. У яких випадках необхідно обов’язково користуватися послу­гами перекладача?

2. Особливості американської управлінської культури.

3. Особливості європейської управлінської культури.

4. Умови формування радянської управлінської культури. Стилі проведення переговорів з іноземцями.

 

Література

1. Демидов Н.В. Деловой протоколы этикет. – М., 1994.

2. Уедерспан Г. Изящное искусство ведения международных переговоров. HR NEWS, 1993.

3. Урбанович А.А. Психология управления. Учебное пособие. – Минск: Харвест, 2003. – 638 с.

 

Додаткова література

1. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М, 1993.

2. Вечер Л.С. Секреты делового общения. – Минск, 1996.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенний менеджер. – М.: Дело, 1991.

4. Демидов Н.В. Деловой протокол и этикет. – М., 1994.

5. Дмитренко Р.А. Стратегічний менеджмент: цільове управлін­ня освітою на основі кваліфікованого підходу //Навчальний посібник. – К.: ІЗМН, 1996.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1994.

7. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М., 1990.

8. Кэсон Г.Н. 16 аксиом делового человека. – М., 1992.

9. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – М.: Наука, 1989.

10. Лозниця В.С. Психологія менеджменту. – К.: ЕксОб, 2000.

11. Мастенбрук В. Переговоры. – Калуга, 1993.

12. Мицич П. Как проводить деловые беседы.

13. Обозов Н.Н., Щепкин Т.В. Психология работы с людьми. – К., 1990.

14. Обозов Н.Н. Психологическая культура взаимных общений. – К.: Лыбидь, 1990.

15. Психология менеджмента. Практические тесты руководи­теля. //Под ред. Крымской Л.А. – Запорожье: Аурум, 1993.

16. Питер Л. Принцип Питера или почему дела идут вкривь и вкось.

17. Палеха Ю.И. Организация современной деловой коммуника­ции. – К.: МАУП, 1995.

18. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М., 1992.

19. Скотт Дж.Г. Конфликты. Пути их преодоления. – К., 1990.

20. Сосник В.А., Лунев П.А. Учимся общению: взаимопонимание, взаимодействие, переговоры. – М., 1993.

21. Таранов П.С. Управление без тайн. – Донецк, 1997.

22. Щепкин Г.В. Визуальная психодиагностика: Познание людей по их внешности и поведению. – К., 1995.

23. Щепкин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. //Научно-практическое по­со­бие. – К., 1994.

 


ДОДАТКИ

Додаток 1

Прочитай і задумайся...

Управляти – значить приводити до успіху іншого.

Поганий керівник знає, що треба зробити, а хороший показує, як це потрібно зробити.

Керувати – це мистецтво заставлять інших робити всю роботу.

Вміння вибирати правильні орієнтири – це і є лідерство.

Поль А. Страссман

 

Йти вперед – значить загубити душевний спокій, залишитися на місці – значить загубити себе.

С. Кєркегор

 

Не може управляти іншими той, хто не в змозі управляти самим собою.

Англійське прислів’я

 

Хто бореться, той може програти, хто не бореться, той вже програв.

Успіх – це 10% везіння і 90% потіння.

Елісон

 

Цезарю багато не дозволяється саме тому, що йому дозволяється все.

Сенека

 

Страх уникнути помилки втягує в іншу.

Горацій

 

Знання рецепта ще не означає, що ліки подіють.

Якщо ви не є частиною рішення – значить ви є частиною проб­леми.

Людина подібна дробу: в знаменнику – те, що вона сама про себе думає, в чисельнику – те, є насправді. Чим більший знаменник, тим менший дріб.

Л. Толстой

“Закон оберненої залежності”: чим менше людина збирається зробити, тим більше вона повинна про це говорити.

Якщо зробив випадкову помилку, то фірма тобі вибачить. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення.

Із цінностей фірми “Мацусіта”

 

Візитна карточка керівника – вміння викликати прихильність до себе.

На всяку правду можна сказати: про одну мовчи заради себе, про другу – ради іншого.

Балтазар Грасіан

 

Культура спілкування – це все таки спілкування культур.

Люди вчаться, як говорити, а головна наука – як і коли мовчати.

Л. Толстой

 

Заговори, щоб я тебе побачив.

Сократ

 

Оптимісти винаходять літак, песимісти – парашут.

Закон двох підходів Фортена.

Стрес це не те, що з вами трапилося, а те, як ви на це реагуєте.

Г. Сельє

 


Додаток 2

 

Завдання та вправи

 

Завдання 1.

Опишіть плюси та мінуси м'якого відкритого типу поведінки при переговорах.

У якості методичної рекомендації в роботі над вибором тактики ми пропонуємо таблицю, яка може бути використана у такому вигляді або доповнена та уточнена для конкретних переговорів та людей.

 

М'який тип поведінки Конструктивний тип поведінки Жорсткий тип поведінки
Поблажливий, податливий Наполегливий Непоступливий, впертий
Інформація та аргу­менти відкрито пре­зентуються для дис­кусії Факти та аргументи стійко відстоюються, але простір для посту­пок залишається Інформація та аргу­менти подаються як очевидні
Інтереси іншої сто­ро­ни сприй­мають­ся так, як вони презен­товані Інтереси іншої сторо­ни переві­ряються, дос­лід­жуються здебіль­шо­­­го пріоритети Інтереси іншої сторо­ни не запере­чуються
Головні вчинки по­легшують шлях до компромісу “Безвихідні” ситуації є частиною гри, віднос­но невеликі поступки можливі Тенденція до прово­кування кризи та до ультимативної пози­ції

 

Завдання 2.

Напишіть сценарій переговорів між рекламною агенцією та банком. Спочатку для одного партнера, потім для іншого. Обґрунтуйте можливі пункти розбіжностей та згоди партнера.

 

Завдання 3.

Винайдіть п’ять варіантів початку фрази, яка могла б за змістом замінити вираз “якщо я вас правильно зрозумів” і запишіть їх.

 

Завдання 4.

Дві особи розмовляють. Одна з них каже “Я вважаю, що нинішня політика уряду у фінансовому відношенні є хибною”.

Виберіть з парафраз (А, Б, або В) найбільш догідну з вашого погляду:

А. Якщо я вас правильно зрозумів, ви маєте на увазі обмін грошей?

Б. Ви вважаєте наш уряд не здатним розв'язувати економічні проблеми.

В. Ви говорите, що заходи, вживані урядом для стабілізації курсу грошей не є ефективними?

 

Завдання 5.

Підготуйте свою візитну картку і обміняйтеся нею зі своїм колегою. Які правила обміну візитними картками ви могли б відокре­мити.

 

Завдання 6.

У завершальній фазі ділової розмови висловлювання вдячності (5–6 варіантів) партнерові по діалогу в ситуації, коли загалом діалог був невдалим (тобто ви не досягли своєї мети).

 

Завдання 7.

Проаналізуйте наведені тексти. Визначте правильність або неправильність аргументації та критик, що в них містяться. З’ясуйте помилки, які ними допущені, якщо вони є.

w “– Отже, по-вашому, переконань немає?

– Немає і не існує.

– Це ваше переконання?

– Так.

– Як же ви говорите, що їх немає? Ось вам вже одне для початку”.

(І.С.Тургенєв).

 

w На засіданні Академії наук було запропоновано обрати в дійсні члени мало програмного військового міністра Аракчеєва, який прославився жорстокістю і реакційністю. Коли один з академіків ука­зав на відсутність у нього наукових заслуг, йому відповіли: “Зате він близький до господаря”. “У такому випадку прошу обрати і кучера Іллю Петрова”, – зауважив академік. (Спосіб аргументації виявився настільки ефективним, що академік опинився у заслонці).

 

 


Завдання 8.

Про застосування яких хитрощів та некоректних засобів ідеться в наведених прикладах?

а) “Панове присяжні засідателі, пане суддя! Мій клієнт зізнався, що крав. Це цінне й щире визнання. Я б навіть сказав, що воно свідчить про незвичайну цілісність і глибину натури, про людину сміливу і чесну. Але чи можливо, що людина яка має такі рідкісні якості, була б злодієм?”

б) У старій гімназії учень запитує: “Пане вчителю, хто такий був Діоген?”. “Діоген?... Хм, Діоген. Ну, ти ще малий, щоб ставити такі запитання”.

в) Професор А. говорить, що студенти недостатньо працюють, але сам А. мінливий і тому немає підстав думати, що він правий щодо студентів.


Додаток 3

ТЕСТИ

 

Тестова методика: “Чи є у вас здібності стати керівником”

 

Говорять, що поганий той солдат, який не мріє стати генералом. Але перш ніж претендувати на керівну посаду, непогано було б перевірити, чи маєте ви необхідні якості.

Прочитавши запитання оберіть ту відповідь, яка найбільше відповідає вашим звичкам і характеру. Потім, користуючись таблицею-ключем, підрахуйте суму набраних балів і прочитайте інтерпретацію.

 

1. Уявіть собі, що із завтрашнього дня ви будете керувати великим колективом працівників, які старші вас за віком. Чого в такому випадку ви найбільш побоюєтесь:

а) що можете бути менш поінформованими в суті справи, ніж вони;

б) що вас будуть заперечувати і оспорювати прийняті вами рішення;

в) що не вдасться виконати роботу на тому рівні, як би вам хотілося.

 

2. Якщо в якійсь справі вас спіткає велика невдача, то ви:

а) постараєтесь заспокоїтись, ігноруючи нею, вважаючи те, що трапилося – незначним і підете розвіятися, наприклад, на концерт;

б) починаєте гарячково думати, чи не можна звалити вину на когось іншого чи, в крайньому випадку, на об'єктивні умови;

в) проаналізувати причини невдачі, оцінюючи, в чому був ваш особистий промах чи як виправити справу;

г) відчуєте відчай, впадете в депресію, у вас “опустяться руки”.

 

3. Які з нижчеперечислених якостей вам підходять найбільше:

а) скромний, комунікабельний, вразливий, добродушний, по­віль­­ний, слухняний;

б) привітний, настирний, енергійний, винахідливий, вимог­ли­вий, рішучий;

в) роботящий, впевнений в собі, стриманий, старанний, логіч­ний, виконавець.

 


4. Ви вважаєте, що більшість людей:

а) люблять працювати добре і старанно;

б) добросовісно ставляться до роботи тільки тоді, коли їх праця відповідно оплачується;

в) вважають роботу необхідністю і не більше.

 

5. Керівник повинен нести відповідальність за:

а) підтримання хорошого настрою в колективі (тоді із роботою не буде проблем);

б) відмінне і своєчасне виконання завдань (будуть задоволені і керівники, і підлеглі).

 

6. Уявіть собі, що ви є керівником колективу і повинні протягом тижня надати вищому керівництву план деяких робіт. Як ви посту­пите?

а) складете план проекту, доповісте про нього керівництву і попросите виправити, якщо щось не так;

б) вислухаєте думку підлеглих, спеціалістів, після чого складете план, приймаючи тільки ті з пропозицій, які співпадають з вашою точ­кою зору;

в) доручите скласти проект плану підлеглим і не станете вносити в нього ніяких значимих поправок, пославши для узгодження у вищу інстанцію свого заступника чи іншого компетентного пра­цівника;

г) проект плану розробити разом зі спеціалістами, після чого надати план керівництву, відстоюючи його положення.

 

7. На ваш погляд, найкращих результатів досягає той керівник, який:

а) уважно слідкує, щоб всі підлеглі точно виконували свої функ­ції і завдання;

б) долучає підлеглих до вирішення спільних завдань, керуючись принципом “Довіряй, але перевіряй”;

в) піклується про роботу, та за метушнею справ не забуває про тих, хто її виконує.

 

8. Працюючи в колективі, чи вважаєте ви відповідальність за свою особисту роботу рівнозначною відповідальності за результати роботи всього колективу в цілому?

а) так;

б) ні.

9. Ваша думка чи вчинок сприйнятий іншими критично. Як ви будете себе поводити:

а) не будете піддаватися момент ній записній реакції і не будете спішити заперечувати, а тверезо зважите всі “за” і “проти”;

б) не спасуєте, а постараєтесь довести переваги своєї думки, позиції;

в) в силу запальності характеру не зможете сховати прикрість, досаду, і, можливо, образитесь і розгніваєтеся;

г) промовчите, але погляду свого не зміните і вести себе будете як і до того.

 

10. Що краще вирішує виховну мету і приносить найбільший успіх?

а) заохочення;

б) покарання.

 

11. Ви б хотіли:

а) щоб інші бачили в вас хорошого друга;

б) щоб ніхто не сумнівався в вашій чесності і рішучості надати допомогу в необхідний момент;

в) вчувати у навколишніх захоплень вашими якостями і захопленнями.

 

12. Чи любите ви приймати самостійні рішення?

а) так;

б) ні.

 

13. Якщо вам необхідно прийняти важливе рішення чи зробити висновок з того чи іншого відповідальному питання, то:

а) намагається зробити це невідкладно, і, зробивши, не повер­таєтесь до цієї справи;

б) робите це швидко, але потім довго мучитесь сумнівами: “а не краще це було б зробити по-іншому”;

в) стараєтесь не робити ніяких кроків як можна найдовше.

 

 


Таблиця ключ

 

 
А
Б
В - - - - - -
Г - - - - - - - - - - -

 

Інтерпретація результатів

 

Якщо ви набрали більше 40 балів:

Значить у вас багато задатків стати хорошим керівником із сучасним стилем поведінки. Ви вірите в людей, їх знання і добрі якос­ті, вимогливі до себе і своїх колег. Не будете терпіти в своєму колек­тиві лінивих, не будете заводити дешевий авторитет. Для добросо­вісних підлеглих будете не тільки керівником, але і хорошим товари­шем, який в складних ситуаціях зробить все можливе для надання до­по­моги словом і ділом.

Якщо ви набрали від 10 до 40 балів, то ви могли б керувати визначеними об’єктами і роботами, але нерідко зустрічалися б із труднощами (і тим частіше, чим менше балів набрали). Прагнули б бути опікуном для своїх підлеглих, але іноді зривали б на них свій поганий настрій чи гнів; надавали б їм допомогу і давали б їм різні поради, не дивлячись на те, чи є в цьому потреба.

Якщо ви набрали менше 10 балів, то скажете відверто, що у вас мало шансів досягнути успіху в ролі керівника. Хіба що у вас хватить сили волі переглянути свої погляди і відмовитися від закоренілих звичок. Перш за все необхідно мати віру в себе і людей.

 

Тестова методика “Чи вмієте ви слухати?”

 

Позначте ситуації, які викликають у вас невдоволення, роздратування, досаду при бесіді з будь-якою людиною (другом, колегою, керівником чи випадковим співбесідником).

1. Співрозмовник не дає мені можливості висловитись, постійно перериває мене під час розмови.

2. Співрозмовник ніколи не дивиться на мене під час розмови.

3. Співрозмовник постійно метушиться: олівець і папір його цікавлять більш, ніж слова.

4. Співрозмовник ніколи на посміхається.

5. Співрозмовник завжди відриває лиш питаннями і коментаріями.

6. Співрозмовник прагне заперечувати мені.

7. Співрозмовник вкладає в мої слова інший зміст.

8. На мої запитання співрозмовник виставляє контр запитання.

9. Іноді співрозмовник перепитує мене, роблячи вигляд що не почув.

10. Співрозмовник, не дослухавши до кінця, перебиває лиш тільки для того, щоб згодитись.

11. Співрозмовник при розмові зосереджено займається іншими справами: грається сигаретою, протирає скло окулярів тощо, і я твердо впевнений, що він при цьому неуважний.

12. Співрозмовник робить висновки за мене.

13. Співрозмовник завжди намагається вставити слово в мою доповідь.

14. Співрозмовник дивиться на мене уважно, не кліпаючи.

15. Співрозмовник дивиться на мене, ніби оцінюючи. Це тривожить.

16. Коли я пропоную щось нове, співбесідник говорить, що він думає те саме.

17. Співрозмовник переграє, показуючи, що цікавиться бесідою, дуже часто киває головою, ахає і підказує.

18. Коли я говорю про серйозне, співрозмовник вставляє смішні історії, анекдоти, смішинки.

19. Співрозмовник часто дивиться на годинник під час розмови.

20. Співрозмовник вимагає, щоб всі згоджувалися з ним. Будь-які його висловлювання підтверджуються запитаннями “Ви також так думаєте?” чи “Чи ви не згодні”.

Підрахуйте кількість ситуацій, які викликають у вас досаду і роздратування:

14–20: Ви поганий співрозмовник і вам необхідно прискіпливо працювати над собою і вчитись слухати;

8–19: Для вас характерні деякі недоліки, ви критично від­но­ситесь до висловлювань, але вам не вистачає деяких властивостей хо­ро­­­шого співрозмовника. Уникайте передчасних висновків, не загост­рюйте увагу на манерах говорити, не прикидайтесь, шукайте схований зміст висловлювання, не монополізуйте розмову;


2–7: Ви хороший співрозмовник. Але іноді повністю співроз­мов­ника не розумієте. Ввічливо повторюйте його висловлю­вання, дай­те йому час сказати думку повністю, пристосовуйте свій темп мірку­вання і мови до його мови і можете бути впевнені, що спілкуватися з вами буде ще приємніше;

1–2: Ви відмінний співрозмовник. Ви вмієте слухати. Ваш стиль спілкування може стати прикладом до навколишніх.

Самигін С.І. Столяренко Л.Д. Психологія управління. – Ростов- на-Дону, 1997. – 424 – 425 с.

 

Тестова методика: “Чи володієте ви аудиторією?”

 

Всі, кому доводиться виступати перед аудиторією, повинні мати свій спосіб спілкування із слухачами. Але їх можна розділити на дві великі групи. Представники першої підкоряють аудиторію собі. Зви­чай­но, вони враховують її безпосередню реакцію, але навіювати за краще тримати “віжки” правління у своїх руках. Не допускають вільної поведінки та виступів. Назвемо цей стиль “авторитарним”.

Представники другої групи певним чином самі підкоряються аудиторії. Вони володіють більш різноманітним вибором варіантів поведінки на трибуні, спілкування, виголошення промови. Орієн­тую­чись на реакцію аудиторії, мають більш гнучку, “особисту” манеру спілкування. Назвемо цей тип “демократичним”.

Обидва стилі мають свої переваги та недоліки. Повна неза­леж­ність від аудиторії може зробити виступаючого нечутливим до інте­ресів слухачів. А прагнення орієнтуватися у всьому на аудиторію може призвести до втрати авторитету і ефекту від виступу. Ви повинні самі вибрати необхідний тип спілкування залежно від свого темпераменту, характеру, індивідуальних якостей. Але знання того, до якої групи ви належите, дає можливість уникнути крайнощів. Ви можете визначити це, відповівши “так” чи “ні” на питання:

1.Чи потрібна вам ретельна підготовка до кожного виступу в залежності від характеру аудиторії, навіть якщо ви не раз виступали на цю тему?

2.Чи відчуваєте ви себе після кожного виступу “вижатим”, з різким падінням працездатності?

3.Чи хвилюєтеся ви перед виходом на кафедру чи трибуну настільки, що повинні “пересилити” себе.

4.Чи завжди однаково ви починаєте виступ?

5.Чи приходите задовго до виступу?

6.Чи потрібно вам три–п'ять хвилин, щоб встановити перший контакт з аудиторією і заставити уважно вас слухати?

7.Чи прагнете ви говорити за чітко встановленим планом?

8.Чи любите ви рухатися під час виступу?

9.Чи відповідаєте ви на записки з питаннями по мірі надходження, не групуючи?

10. Чи встигаєте ви під час виступу пожартувати?

Якщо ви відповіли однозначно на всі запитання, то ви маєте індивідуальний стиль.

Позитивні відповіді на питання 1, 4, 5, 6, 7, 9 і негативні – на інші свідчать про те, що ви належите до авторитарного типу.

Якщо відповіді розподілилися навпаки – до демократичного. Якщо ви відповіли “ні” на питання 2, 3, 5, значить у вас сильний тип нервової системи. Відповідь “ні” на питання 1, 4, 6, 10 говорить про рухливість ваших емоцій.

Щепкин Г.В. Практическая психология менеджмента. – К., 1994, 396–397 с.


Додаток 4

 

ПРАВИЛА І РЕКОМЕНДАЦІЇ

Типологія сучасних американських менеджерів

 

В теперішній час на керівні посади в найбільш розвинених компаніях США висовуються менеджери нового типу. Їх особливістю є прагнення до найкращої організації роботи підлеглих. На відміну від управляючих 60–70-х років, заклопотаних своєю безпекою та благополуччям, нові менеджери прагнуть створити кількість спрямованих на ці цілі організаційних заходів і частіше ризикують.

Дослідження сучасної американської корпоративної культури засвідчили, що в ній є чотири основних типи менеджерів.

“Майстри”. Це люди, які притримуються традиційної системи цінностей, включаючи службову етику і повагу до інших людей. Навколишніх вони оцінюють переважно з точки зору того, настільки творчо вони ставляться до своїх обов’язків. Але ці люди бувають настільки заглиблені в предмет своїх творчих пошуків, що виявляться не в змозі керувати складними та мінливими організаційними системами.

“Борці з джунглями”. Це люди, які пристрасно прагнуть до влади, вони сприймають себе і навколишніх як жителів “людських джунглів”.

Їх інтелектуальні та інші психічні ресурси спрямовані пере­важно на забезпечення своєї безпеки та благополуччя. Колег по роботі вони зазвичай розглядають як конкурентів чи ворогів, а підлеглих – як засоби в боротьбі за владу.

Серед них, в свою чергу, визначають два підтипи: “леви” та “лисиці”. “Леви” – це переможці, які досягли успіху і будують “свою імперію”. “Лисиці”, зробивши свої гнізда в корпоративній організації, продовжують хитро і розважливо просуватися далі. За рахунок заповзятливості їм вдається швидко піднятися по службових сходах. Але їх плани часто врешті-решт розвалюються в результаті відпо­відних дій тих, кого вони обдурили чи використали в корисливих цілях.

“Люди компанії”. Вони ідентифікують себе з організацією, до якої належать. Якщо вони психологічно слабкі, то прагнуть підкорити себе іншим і швидше добитися безпеки, ніж успіху. Якщо ж вони вольо­­ві і досить сильні, то прагнуть до визнання із сторони навко­лишніх, до підвищення згуртованості корпорації. Найбільш творчі з них створюють в компанії атмосферу співробітництва і дружніх відносин, але не в змозі успішно вирішувати справи в умовах сильної конкуренції.





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...