Главная Обратная связь

Дисциплины:






Учиться, учиться и еще раз учиться



Создать организацию, в которой не принято искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недо­четы и делать выводы, под силу только руко­водителям. От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать.

Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это опре­деляет отношение к неудаче. Допустим, для автомобилестроительных компаний с их пред­сказуемыми, однотипными производственны­ми операциями ошибки — это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность боль­шинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уро­ки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.

Выявление ошибок

Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми по­следствиями и большими издержками, заме­тить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе.

В сентябре 2006 года Алан Малалли возгла­вил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые — если все хорошо, желтые — если есть тревожные симп­томы, красные — если очень опасные; так дела­ют во многих организациях. Как рассказывается в статье журнала Fortune, на первых сове­щаниях все менеджеры, к неудовольствию Ма­лалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Ма­лалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.

Один топ-менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесооб­разности поглощения конкурента. Однако в со­став руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менед­жеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправда­ло ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню».



Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовно­стью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались — скромно или вызывающе, про­являли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.

Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная верти­каль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и эконо­мической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо. Пусть даже сами инжене­ры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы.

Опять-таки способ «лечения» — дешевый и не требующий много времени — известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» — в честь грамотных, качественных научных эксперимен­тов, которые не привели к положительным ре­зультатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.

Анализ ошибок

Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предпола­гает целенаправленную работу — еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, — поскольку предстоит сложный ана­лиз. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководите­лей — следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей.

Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно — копать­ся в своих неудачах, это бьет по самолюбию. Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному. А менеджеры привыкают демонстрировать ре­шительность, эффективность и активность — их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура.

Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойст­ва. Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы оши­баемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответственность и виним во всем обстоятельст­ва. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу.

По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхност­но даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки — человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя стано­вится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.

К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собствен­ных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспе­чивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.

Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междис­циплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результа­те множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях орга­низации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...