Главная Обратная связь

Дисциплины:






Выводы для руководителей



Все усилия по созданию «фабрики роста» бу­дут тщетными, если руководство компании не отладит оргструктуру, не выделит ресурсы, не отведет достаточно времени на эксперименты и обучение и не будет всем этим с энтузиазмом заниматься лично. Из нашего исследования сле­дует шесть выводов для руководителей, которые хотели бы построить такие «фабрики» у себя.

Тщательно координируйте работу «фабрики» и основного подразделе­ния.Иногда руководители считают, что одно дело — стимулировать рост за счет инноваций и совсем другое — развивать основной биз­нес; собственно, в сообществе инноваторов у такой точки зрения много сторонников. Но, во- первых, заниматься инновациями может только финансово благополучное предприятие. Если оно процветает, у него есть деньги для новых проектов. Все мы знаем, что бывает, если у ос­новного бизнеса не все в порядке: руководство поглощено только им. У начальства же сильного предприятия есть время подумать об инициати­вах, которые подстегнули бы быстрый рост.

Во-вторых, основной бизнес может по-разно­му поддерживать инновационные инициативы. Вот пример: у P&G прекрасные отношения с крупнейшими розничными сетями, а это очень ценный актив, благодаря которому «фабрике» удается активно реализовывать новые проекты. Без таких отношений Swiffer не стал бы Swiffer.

В-третьих, некоторые методы управления ос­новным предприятием (особенно отслеживание хода работ) хороши и для проектов «фабрики». И наконец, исследования и разработки «фабри­ки» зачастую помогают улучшать существующие товарные категории. На двухдневном семинаре 2004 года одна проектная группа подняла вопрос о том, каким образом в развивающихся странах заставить родителей отказаться от подгузников из ткани в пользу памперсов. Последующие маркетинговые исследования показали: малыши в памперсах засыпают на 30% быстрее и спят на 30 минут дольше, чем с обычными подгузника­ми, — вот в чем несомненное преимущество для младенцев (и их родителей). На этом построили рекламную кампанию—и на нескольких рынках Pampers стал брендом номер один.

Учите сотрудников комплексному подходу.P&G объясняет и своим сотрудникам, и всем своим партнерам, что создает портфель инноваций разных типов — от эволюционных до «подрывных». Компания, применяя методи­ки сводного планирования, находит наиболее подходящий каждому ее предприятию темп создания инноваций. Кроме того, она пользуется инструментами оптимизации портфеля, которые помогают менеджерам выявлять и исключать наименее перспективные проекты и пестовать лучшие. Благодаря этим инструментам можно оценивать перспективы каждой идеи — в том числе оценивать ее финансовый потенциал, прог­нозировать объем необходимых инвестиций и кадровых ресурсов. Одни идеи оценивают по классическому принципу — рассчитывая чистую приведенную стоимость, другие — анализируя риски реальных вариантов, третьи — обращая внимание не столько на количественные, сколь­ко на качественные критерии. Хотя проекты и ранжируются по приоритетности, принцип комплексного управления их портфелем в Р&С никак нельзя назвать механистическим. В компа­нии постоянно обсуждаются проблемы распре­деления ресурсов, основные «кирпичики» роста подразделений. Цифры — повод для размышле­ния, но отнюдь не руководство к действию.



У метода комплексного управления проекта­ми несколько плюсов. Прежде всего, он задает правильный настрой: люди понимают, что раз­ными проектами нужно по-разному управлять, их нужно по-разному оценивать и обеспечивать ресурсами, — точно так же инвестор, оценивая инвестиции в акции или в недвижимость, ру­ководствовался бы разными соображениями. Кроме того, в портфеле преобладают проекты двух типов — эволюционного и дающего второе дыхание существующим товарным категориям. Так что, если рассматривать портфель как це­ое, становится понятно, как важно все то, что предполагает усиление и расширение основных направлений. Наконец, пользуясь методом комп­лексного управления, проще донести до всех сто­рон, что любой проект, а «подрывной» особенно, может быть связан с большим риском и вовсе не обязательно принесет в итоге деньги.

Начинайте с малого и растите по­степенно.Вспомним, с чего началась «фаб­рика роста»: с обычного двухдневного семинара. Затем были скромные пилотные проекты в нескольких подразделениях, а уж потом инициати­ва развернулась по всей организации.

Поэтапное инвестирование дает оперативную свободу: многое можно подправить еще до того, как не всегда совершенные идеи не будут высече­ны в камне и не обретут статуса приказа. Кроме того, оно предполагает эксперименты. Например, по вопросу о том, как лучше подстегнуть рост, мнения расходятся. Мы — за «фабрику», тесно связанную с основным бизнесом; другие — за опытное производство. Третьи голосуют за «раздельные, но связанные» организации, возглавля­емые одним руководителем. А четвертые совету­ют воспроизводить структуру фирм венчурного капитала. (На «фабрике» Р&С приветствуют разные принципы.) Если в компании освоение новых навыков, расширение ее возможностей рассматривают как «инновацию роста», значит, тут будут пробовать разные методы и решать, что больше подходит именно ей.

Поэтапное инвестирование служит еще од­ной важной цели. Оно никому не дает забыть, что «фабрика роста» не приносит мгновенных результатов, что ее проекты не дадут резкого увеличения прибыли в следующем квартале и не помогут сразу призвать к порядку неуправ­ляемое основное подразделение, которое от кризиса к кризису меняет курс.

Найдите новые способы оценки инновационного бизнеса.Как известно, трудно анализировать предполагаемые и только зарождающиеся рынки. Пристально наблюдая за деятельностью одной из групп разработчиков, посещавших самый первый семинар, в P&G по­няли, что нужны новые методы. Сейчас в P&G проводят маркетинговые эксперименты. Суть их в следующем: проектная группа «мало про­изводит и мало продает»: небольшие партии то­вара продают через интернет, в киосках парков, в фирменных магазинах подразделений, даже радом со столовыми P&G. Чтобы протестировать рынок для пробиотической добавки Align, ком­пания по примеру фирм венчурного капитала выделила начальный капитал пилотному проек­ту, ход которого тщательно контролировала. Ис­пытывались и целые бизнес-модели: вспомним экспериментальные химчистки Tide Dry Cleaners в Канзас-сити.

Следите за тем, чтобы каждый был на своем месте.Создавая «фабрику роста», P&G изменила принцип комплектации некото­рых проектных групп. В компании разрабатыва­ют новаторские идеи сотни коллективов. Раньше такая деятельность предполагала частичную занятость — у людей были и другие должност­ные обязанности. Но инновации «подрывного» и преображающего типа требуют полной отдачи, ведь, как известно, у семи нянек дитя без глазу. В проект нужно брать тех, кто просыпается и за­сыпает с мыслью о новом деле.

Проектные группы должны быть небольшими и состоять из опытных специалистов. Чем мно­гочисленнее коллектив, тем выше вероятность того, что он увязнет в работе, потому что люди будут заниматься сразу несколькими идеями, тог­да как маленькой группе проще сосредоточиться только на самых многообещающих. Три-четыре человека с солидным опытом инновационной деятельности — и группа сможет принимать ра­зумные решения в ситуации, когда информации недостаточно или нет совсем.

Наконец, чтобы создать «фабрику», нужно вкладывать немалые деньги в непрерывное обучение всей организации. Изменение миро­воззрения начинается с освоения нового языка. Нужно четко определять и систематически использовать такие термины, как «подрывная инновация», «предстоящая работа», «бизнес- модель» и «ключевые допущения». P&G по­пуляризирует ключевые концепции инноваци­онной деятельности и на больших совещаниях, и на малочисленных тематических семинарах. А в 2007 году компания организовала «колледж подрывных инноваций». Участники проектов роста могут выбрать любой из десятка курсов и изучить основы языка инноваций, планирова­ния и проведения маркетинговых эксперимен­тов, научиться выстраивать новую бизнес-модель, набирать специалистов в проекты и т.д.

Поощряйте взаимодействие.Успех инновации невозможен без активного обмена знаниями как внутри, так и вне организации. Программа P&G «Соединяй и развивай» — это часть масштабной инициативы, цель которой — развивать различные дисциплины, чтобы на их стыке рождались новые идеи. Последние годы P&G:

обменивалась сотрудниками с неконкурирую­щими компаниями; в 2008 году P&G и Google на несколько недель «махнулись» двумя десятками специалистов, P&G интересовали интернет- модели, Google — создание брендов;

привлекла еще больше внешних изобретате­лей; в 2010 году P&G обновила цели программы «Соединяй и развивай» — компания хочет стать для внешних специалистов лучшим партнером по инновационной деятельности, утроить вклад программы в создание инноваций ($3 млрд годового объема продаж ей должны будут обес­печить внешние кадры), расширить контакты с государственными лабораториями, универси­тетами, мелкими и средними предпринимателя­ми, консорциумами и венчурными фондами;

* пополнила кадровый состав; обычно в P&G на руководящие должности назначали выходцев из своих рядов, но постепенно стало ясно, что такая кадровая политика ограничивает ее способность создавать новые предприятия; поэтому для ре­шения задач, выходящих за рамки ее основных подразделений, стали нанимать профессионалов со стороны, в частности, для управления Agile Pursuits Franchising; таким образом компания постигла тонкости франшизной бизнес-моде­ли — чтобы получить это знание «органичес­ким» путем, ей понадобились бы годы.

МНОГИЕ НЕ ПОНИМАЮТ:зачем крупной компа­нии вообще ввязываться в авантюру и создавать новые предприятия для выпуска новой продук­ции. Не проще ли скупать перспективные старта­пы, которые и занимались бы инновациями?

Между тем позиция P&G явно себя оправды­вает. Вспомним, что в 2000 году ее инновацион­ная деятельность окупалась лишь на 15%. Сей­час — на 50%. Она принесла самую большую за всю историю компании прибыль в прошедшем финансовом году, и за портфель инноваций P&G на следующие три-пять лет можно не опасаться. По прогнозам в 2014—2015 годах стандартные проекты будут почти в два раза прибыльнее нынешних. То есть отдача повышается в шесть раз без особых дополнительных ресурсов.

• Творчество каждого отдельного человека — дело непредсказуемое и неконтролируемое, но коллективным творчеством можно управлять — этот вывод нам подсказывает наш опыт. Даже если подразделения Tide и Crest не сделают боль­ше ничего нового, «фабрика» благодаря своему систематическому подходу к инновационной работе выпустит множество новинок. Пока «фабрика» будет работать, она будет создавать надежные источники роста прибыли — как бы компания ни расширялась

 

 

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

Кафедра менеджменту та маркетингу

 

 

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

 

з дисципліни:

 

«Інноваційний менеджмент»

 

 

ВАРІАНТ 1

 

Виконав (ла)





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...