Главная Обратная связь

Дисциплины:






Цель анализа кадрового потенциала организации



Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы — не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании «Крайслер», поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов-психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы, и потенциал в части приобретения новых навыков* . Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.

Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации — непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала — перманентная задача службы Управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.



Методы анализа кадрового потенциала предприятия

При анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический и метод главных компонентов; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации

 

2.Практическая часть Задача 2

 

Используя исходные данные, представьте в виде схемы организационную структуру предприятия, назовите и охарактеризуйте ее. Выделите службы: техническую, оперативного управления производством (производственную), экономическую, кадров и работы с персоналом, внешних хозяйственных связей.

Исходные данные

1. Генеральный директор

2. Главный инженер – первый заместитель директора

3. Главный технолог

4. Главный механик

5. Главный энергетик

6. Главный бухгалтер

7. Зам. директора по производству

8. Зам. директора по экономике

9. Зам. директора по кадрам и социальным вопросам

10. Зам. директора по внешним связям

11. Лаборатория: центральная заводская, экономическая, качества продукции

12. Охрана

13. Канцелярия

14. Транспортные цехи

15. Плановый отдел

16. Финансовый отдел

17. Отдел подготовки нового производства

18. Отдел маркетинга и сбыта

19. Бюро технических нормативов

20. Отдел материально-технического обеспечения

21. Отдел главного механика

22. Отдел труда и заработной платы

23. Вычислительный центр

24. Бухгалтерия

25. Производственно-диспетчерский отдел

26. Отдел технического контроля

27. Отдел главного технолога

28. Проектно-конструкторский отдел

29. Отдел внешнего транспорта

30. Технологический отдел

31. Складское хозяйство

32. Отдел кадров

33. Производственные цехи, филиалы

34. Отдел импортных поставок сырья и экспорта продукции

Генеральный директор  
Зам. директора по производству  
Главный инженер  
Производс. диспетч. отдел  
Зам. директора по экономике
Главный бухгалтер  
Бухгалтерия  
Плановый отдел  
Финансовый отдел  
Зам. директора по кадрам и социальным вопросам  
Зам. директора по внешним связям  
Отдел импортных поставок сырья и экспорта продукции  
Вычислительный центр  


Отдел труда и заработной платы  
Главный механик  
Главный энергетик
Главный технолог  

Отдел внешнего транспорта  
Отдел кадров  


Лаборатория экономическая
Отдел приготов. нового производ  
Отдел главмеханика  
Отдел главного технолога  

Транспортн. цехи  
Производственные цехи, филиалы
Лаборатория качества продукции  
Отдел маркетинга и сбыта  
Складское хозяйство  
Отдел материально-технического обеспечения  
Бюро технических нормативов  
Технологический отдел  
Лаборатория центральная заводская
Канцелярия  
Охрана  
Отдел техническ. контроля  
Проектно-конструкторский отдел  

 


Задача 3

В течение года предприятия приняли и уволили определенную численность работников. Часть из них уволена по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Конкретные значения численности принятых и уволенных и среднесписочная численность работников за год приведены в таблице. Используя данные таблицы и номер соответствующего варианта, определите коэффициенты: оборота по приему, выбытию (увольнению) и текучести кадров на предприятии.

Таблица 1 - Исходные данные

 

Номер варианта Номер варианта
 
Принято, чел.
 
Уволено, чел.
В том числе по собственному желанию и за нарушение дисциплины собственному желанию и за нарушение дисциплины
 
Среднесписочная численность работников за год, чел
 

Решение:

Kвыб = rвыб/rср.спис. = 110/900=0,12(2)

Kприн.=rприн./rср.спис. =200/900=0,2(2)

Kтек=rувол/rср.спис. =180/900=0,2

Ответ: Kвыб=0,12(2); Kприн.= 0,2(2); Kтек=0,2

 

Задача 4

 

Зная среднесписочную численность работников предприятия за год, а также изменения, произошедшие с персоналом в течение года (исходные данные приведены в таблице 5) определить коэффициент оборота по выбытию (коэффициент выбытия кадров) и текучести кадров.

Таблица 2 - Исходные данные

 

Номер варианта Номер варианта
Уволено по собственному желанию, чел.
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.
Ушли на пенсию
Поступили в учебные заведения и призваны в Вооруженные Силы
Переведены на другие должности и в другие подразделения предприятия
Среднесписочная численность работников предприятия

Решение:

Kвыб = rвыб/rср.спис. = 21+3+12+9/800=0,05625

Kтек=rувол/rср.спис. =3+21/800=0,03

Ответ: Kвыб=0,05625; Kтек=0,03

Задача 5

Используя данные, приведенные в таблице 3, определить плановую численность аппаратчиков (все работы пятого разряда).

Таблица 3 - Исходные данные

Номер варианта Номер варианта
Коэффициент выполнения нормы
1,18
Полезный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, ч
Трудоемкость токарных работ, нормо - ч
Трудоемкость фрезерных работ, нормо - ч
Трудоемкость зуборезных работ, нормо - ч
Трудоемкость слесарных работ, нормо - ч
Трудоемкость слесарно-сборочных работ, нормо - ч

Решение:

Rток. = Тток/Kнор.ПГФ=72000/1,18*2050=30

Rфрез.= Тфрез/Kнор.ПГФ=48000/1,18*2050=20

Rзуб. = Тзуб/Kнор.ПГФ=42000/1,18*2050=18

Rслес. = Тслес/Kнор.ПГФ=38000/1,18*2050=16

Rслес.раб. = Т слес.раб. /Kнор.ПГФ=26000/1,18*2050=11

Rобщ. = 30+20+18+16+11=95

Ответ: Rобщ.аппарат. =95

 

Задача 6

Используя данные, приведенные в таблице 4, определить плановую численность аппаратчиков (все работы пятого разряда).

Таблица 4 - Исходные данные

Номер варианта Номер варианта
Количество однотипных и аналогичных аппаратов (М)
 
Число смен (С)
 
Норма обслуживания (Н об)
 
Отношение списочного числа рабочих к явочному (К сп)
1,05  

Решение:

Rаппар.= M*C*Kсп./ Hоб.= 68*3*1,05/4=54

Ответ: Rаппар.= 54

 

 

Задача 7

Используя приведенные данные и номер своего варианта, определить списочный и явочный состав кадров по дням недели, включая субботу и воскресенье, а также среднесписочную численность работников за неделю.

Таблица 5 – Исходные данные

№ вари-анта День неде-ли Вышло на работу в данный день,чел. Работники, находящиеся в отпуске, чел. Работники, находя-щиеся в командировке, чел. Работни- ки, отсутст-вующие по болезни, чел.
    Пн Вт Ср Чт Пт

Решение:

Rяв.пн. = 120+10=130

Rяв.вт. =118+12=130

Rяв.ср. = 124+15=139

Rявчт. = 121+14= 135

Rяв.пт. =123+15= 138

Rяв.суб. =Rяв.вос. = 0

Rспис.пн.=130+35+5=170

Rспис.вт.=130+40+5=175

Rспис.ср.=139+43+7=189

Rспис.чт.=135+40+6=181

Rспис.пт. = Rспис.суб =Rспис.вос.=138+35+6=171

Rср.спис. =170+175+189+181+171*3/7=176

Ответ: Rяв.пн. = 130 ;Rяв.вт. =130; Rяв.ср. =139 ;Rяв.чт. =135; Rяв.пт. =138 ; Rяв.суб. =Rяв.вос. = 0; Rспис.пн.= 170; Rспис.вт.= 175; Rспис.ср.= 189 ;Rспис.чт.= 181;

Rспис.пт. = Rспис.суб =Rспис.вос.=171; Rср.спис. =176

 

 

 

Задача 8

В соответствии со штатными расписаниями предприятия имеют численность работников, указанную в таблице 6. Перечертить таблицу, впи­сать в нее данные вашего варианта, проставить категорию персонала, оп­ределить общую численность и численность работников по категориям (основные рабочие, вспомогательные, руководители, специалисты и слу­жащие).

Таблица 6 - Исходные данные

 

Наименование должности (профессии) Категория персонала Номер варианта
Численность, чел.
Директор руководитель
Заместитель директора руководитель
Главный инженер специалист
Другие главные специалисты руководитель
Начальники отделов руководитель
Начальники цехов руководитель
Начальники смен руководитель
Начальники участков руководитель
Мастера специалист
Технологи специалист
Конструкторы специалист
Инженеры-экономисты,экономисты специалист
Бухгалтеры специалист
Механики специалист
Инженеры по организации и нормированию труда специалист
Инспекторы по кадрам слу­жащий
Делопроизводители слу­жащий
Архивариусы слу­жащий
Агенты по снабжению слу­жащий
Учётчики слу­жащий
Кассиры слу­жащий
Секретарь слу­жащий
Токари основные рабочие
Фрезеровщики основные рабочие
Шлифовщики основные рабочие
Слесари-сборщики основные рабочие
Термисты специалист
Рабочие по ремонту оборудования вспомогательные
Водители транспортных средств слу­жащий
Другие рабочие вспомогательных и обслуживающих цехов вспомогательные
Контролёры отдела технического контроля вспомогательные
Наладчики вспомогательные
Дежурные электрики вспомогательные

 

Ответ:

Rобщ.числ. =676

R основные рабочие=292

Rруковод.=41

R специалист=116

Rслу­жащ =41

Rвспомогат =186

 

Заключение

В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства - человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Список использованной литературы

1. Современный кадровый менеджмент / под ред. Г. Т. Базаровой. — М.: ИПК Госслужбы, 2009. — 388 с.

2. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б. М., — М.: Проспект, 2010. — 356 с.

3.Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, № 7. – С.41-45

4.Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2010, №4. – С. 27-32

5.Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности– М.: Центр, 2011. – 413с.

6. ru.wikipedia.org[Электронная библиотека]

7. Рlam.ru: [Сайт].URL:http://www.plam.ru

8. Bestreferat.ru: [Сайт].URL:http://www.bestreferat.ru

 





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...