Главная Обратная связь

Дисциплины:






В конце года рассматривается вопрос о переводе работника на должность старшего менеджера. В течение года с момента повышения работник получает право на премию



3. Оценка работы старших менеджеров проводится один раз в год. На ее основе принимается решение о назначении некоторых работников из этой группы на должность главного менеджера.

4. Оценка главных менеджеров осуществляется также один раз в год. Размер заработной платы персонала этой категории устанавливается на основе бланка "троп" карьеры в соответствии с тем, к какой "тропе" отнесен данный работник. Работники, которые по тем или иным причинам не могут быть переведены на должность руководителя проекта, автоматически получают заработную плату по максимальной ставке при максимальной премии в течение первого года.

Необходимо помнить, что каждый из перечисленных методов оценки сам по себе вряд ли может гарантировать более высокий уровень объективности по сравнению с другими методами. Степень полезности любого метода оценки творческого труда определяется двумя факторами: размером оцениваемой группы работников относительно других категорий персонала и вероятностью перехода работников из данной группы в другие и обратно.

При выборе методов оценки творческого труда следует стремиться к созданию единой системы оценки, что, с одной стороны, упрощает руководство проведением оценок, а с другой - повышает их сравнимость и мотивационное воздействие. Разносторонняя оценка творческого труда с учетом как его трудностей, так и достигнутых результатов представляется возможной благодаря объединению традиционных методов с современными.

Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников.

Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.

Ввиду того, что определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней. Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например для работников материально-технического снабжения, предусматривает всего три. В связи с этим разработка единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется.

При разработке данной программы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением компании.



1. Выбор критериев оценки труда консультантами по вопросам оплаты труда.

Проанализированы должностные обязанности и инструкции, отчеты, контрольные графики достижения конкретных целей, производственные планы для разработки 15 критериев оценки труда.

Данные критерии могут использоваться для служебного роста и руководителей, и рядовых работников, поскольку целью создания параллельных программ является сопоставление этих групп работников. Подобные критерии должны учитывать такие факторы, как квалификация навыков руководящей работы, способность к анализу проблем, степень риска.

2. Уточнение перечня критериев специалистами по труду.

Рабочая группа, состоящая из руководителей, рядовых работников смежных профессий с сопоставимыми заработками и специалистов по труду, занимается анализом и отбором критериев в целях выработки единого перечня для группы смежных профессий.

3. Определение значимости каждого критерия.

Та же группа занимается детализацией каждого критерия и выделяет характеристики, в соответствии с которыми конкретные виды работ различаются по степени сложности и ответственности. В ряде случаев спонсоры высказывают пожелание предусмотреть в программе служебного роста ранее упраздненные управленческие уровни, однако специалисты, разрабатывающие программы служебного роста, считают, что число ступеней служебной лестницы должно быть минимальным, ибо этим удается точно выявить критерии, отличия одной ступени от другой. На данном этапе подготовки программы спонсоры следят за тем, чтобы оценочные критерии соответствовали стратегии деловой активности фирмы.

4. Составление программ служебного роста с использованием разработанных критериев и структуры должностей.

В составлении программ служебного роста участвуют как рядовые работники, так и руководители. Они распределяют ответственность работников в соответствии с должностной структурой в пределах каждой из групп смежных профессий. 5. Разработка матриц служебного роста.

Две группы матриц, разрабатываемые отдельно для руководителей и для рядовых работников, составляются на основе критериев по горизонтали и на основе уровней по вертикали. На данном этапе происходит составление должностных инструкций, хотя сами должности еще не конкретизируются.

6. Составление квалификационных требований и введение новой структуры должностей.

Этим вопросом вплотную занимается отдел оплаты труда. Совместно с руководителями и специалистами по труду составляется пакет квалификационных требований, на основе которого вводятся или пересматриваются должности, а также вырабатываются необходимые условия повышения квалификации и переподготовки по каждой должности. Кроме того, рассматриваются условия перехода с одного уровня на другой (с одной должности на другую). При этом необходимо учитывать тот факт, что специалисты из отдела оплаты труда принимали активное участие в других подготовительных этапах разработки программ служебного роста. 7. Разработка шкалы заработной платы.

Отдел оплаты труда сопоставляет программы служебного роста руководителя и рядового работника и на основе этого разрабатывает две сопоставимые шкалы заработной платы, учитывая результаты труда, знания и умения работников.

8. Перегруппировка.

В соответствии с разработанными и внедренными параллельными программами служебного роста некоторые сотрудники были переведены на должности руководителей, хотя в прошлом никогда не выполняли административных функций. Произошло перераспределение обязанностей и должностей, причем никто не лишился работы и не потерял в заработке. Даже те работники, которые до этого находились на максимальном по оплате уровне, имели право на дальнейшее повышение по службе по результатам своего труда.

Внедрение параллельных программ служебного роста требует интенсивной обратной связи. Работники организации должны иметь право высказывать замечания, обращаться за разъяснениями к администрации. Считается целесообразным разработать программу коммуникаций и обмена информацией, включая видеофильмы и печатные материалы, в целях доведения до работников сути параллельных систем служебного роста. Разработанные квалификационные матрицы должны быть представлены сотрудникам для ознакомления. Кроме того, считается целесообразным их использование в системе должностного продвижения и взаимоотношений между подчиненными и начальником.

Каждый сотрудник компании имеет теперь четкое представление о наличии и взаимодействии двух систем служебного роста.

Разработка программы параллельного служебного роста для групп смежных профессий учитывает тот факт, что разные функции, знания и навыки имеют различное применение. Если, например, руководителям в целях обеспечения дальнейшего служебного роста предоставляется возможность посещать курсы повышения квалификации и переподготовки, научным и инженерным работникам сопоставимого уровня также должна быть предоставлена возможность повышать свой деловой уровень, например, заниматься исследовательской деятельностью при университетах.

Резюмируя, необходимо подчеркнуть, что управление развитием карьеры способствует формированию внутрифирменного рынка труда и развитию собственного кадрового потенциала. Решение этих вопросов порой оказывается более значимым, чем привлечение рабочей силы со стороны. Если "консервативная" кадровая политика придавала работополучателю чисто объективный характер, то теперь нужно энергичнее, с субъективных позиций, учитывать также и отдельного работополучателя с его индивидуальными запросами и способностями. Возросший уровень знаний, растущее самосознание, повышенные требования к готовности брать на себя ответственность сделали работника более зрелым для того, чтобы планировать свою собственную, индивидуальную карьеру.

 

 

Процесс планирования и развития карьеры

 

Для одних людей карьера - это результат реализации детального долгосрочного плана, для других - исследования показывают, что таких большинство - это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

  • более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
  • более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
  • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
  • повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

  • мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
  • возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
  • планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
  • группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.

Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Одна из главных задач планирования - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

  • достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
  • обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
  • обеспечения открытости процесса управления карьерой;
  • устранения "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития работника;
  • формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
  • изучения карьерного потенциала сотрудников;
  • обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;
  • определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: при поступлении человека в организацию;

при назначении на новую должность или при поручении новой работы; при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностямии т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры.Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.

Факторы, которые являются наиболее важными с точки зрения планирования карьеры.





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...