Главная Обратная связь

Дисциплины:






Японская модель служебного роста работника



Поступление на работу (20-25 лет) Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений). Программа адаптации и ориентации в делах предприятия. Дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ практических результатов работы).
Зачисление на постоянную работу (26-35 лет) Планомерная ротация по должностям линейных и функциональных подразделений на предприятиях-филиалах.
Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений. Самостоятельное и организованное повышение квалификации. Систематическая оценка.
Должное и профессионально-квалификационное продвижение (36-65 лет)
Карьера руководителя Карьера специалиста

.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляются планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник, прошедший всю схему, уже хорошо известен компании, и она может обоснованно решать его дальнейшую судьбу: либо направить по системе продвижения руководящих кадров. либо по системе профессионального роста.

Каковы преимущества планомерной ротации кадров?

Во-первых, зная перспективы своего роста и условия, требуемые для этого, работник действует осмысленнее и меньше держится за кресло. Происходит либо планомерная активизация деятельности для выполнения этих условий, либо увольнение с предприятия при отсутствии перспектив роста.

Во-вторых, за счет ротации преодолевается профессиональная узость взглядов и действий ("тоннельное видение"), создающая предпосылки для ведомственности и одностороннего подхода к анализу и решению управленческих проблем. Такая узость особенно пагубна в условиях научно-технического прогресса, когда чаще всего проблемы и решения лежат на стыках различных специализаций и ведомственных интересов.

В-третьих, если связать для работника каждое движение в процессе ротации с обязательными условиями подготовки себе достойного резерва, то это улучшит качественный состав заместителей. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь "подсиживания", подбирают себе заместителей по принципу: чем хуже, тем лучше. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через полтора-два года будет передвинут и что при этом надо подобрать себе достойную замену, то он более динамично будет осуществлять движение резерва кадров на выдвижение.



Наконец, в-четвертых, немаловажно, что при использовании системы ротации работник познается во множестве различных аспектов всей деятельности, а не только по анкете. А раз так, то он может быть правильно оценен с точки зрения его прошлого, настоящего и перспектив использования в будущем.

Планирование развитие карьеры молодых специалистов

Планируя развитие карьеры, менеджеры по персоналу должны знать и учитывать проблемы, возникающие у молодых специалистов. Исследования показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами "шока от реальности". Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Существует несколько факторов, которые влияют на это состояние, и очень важно, как для молодых специалистов, так и для их руководителей, избегать их.

Первоначальная инициатива. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше того, на что они способны. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от "рутинной работы". Обычно это связано с тем, что требования нанимателей при найме слишком высоки и не соответствуют действительной работе. Молодые специалисты могут производить свою работу по-другому и лучше. И они должны убедить своих руководителей дать им больше самостоятельности. К сожалению, многие на это не способны, так как наша школьная система с детства подавляла индивидуальность и инициативу.

Первоначальная удовлетворенность работой. Как уже говорилось выше, новички часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот на который они назначены. Это естественно, так как в вузе они были посвящены в новейшие управленческие теории, обучены передовым технологиям управления Следствием этого является разочарование и неудовлетворенность, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими. Нереалистические надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом.

Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - это очень важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как оценивать работу своих подчиненных. Этот недостаток особенно неприятен в случае с новичками, которые не знают, каких действий от них ждут, какого поведения. Естественно, они наблюдают за своими руководителями, рассматривают их поведение как образец поведения на этой стадии своей работы. Но когда эти руководители сами неаккуратно относятся к оценке работе молодых, последние не могут понять, делают ли они свою работу так, как это от них требуется.

Конечно, не все молодые специалисты испытывают проблемы, связанные с и первоначальным назначением. Но уход из организации вследствие неудовлетворения работой стоит фирме очень дорого. Отсюда разработка и реализация программ позволяющих преодолеть проблемы начального этапа работы, совершенно оправданна.

Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой. Руководители, желающие сохранить и развить молодых специалистов, имеют перед собой ряд альтернативных возможностей:

  • реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических представлений у новичков - дать им объективную информацию в ходе найма. Новичок должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы. Из этой информации нанимаемый получает возможность сопоставить свои ожидания и действительность, увидеть затруднения. Тот, кто получил такую информацию, сохраняет большую устойчивость на работе. Существует также практика завышения требований при найме. Зачастую наниматели при приеме требуют наличия навыков и знаний, которые не нужны для данной работы и остаются невостребованными, что приводит к разочарованию и неудовлетворенности молодого специалиста. Этого следует избегать, как, впрочем, и занижения требований, так как тогда новичок просто не справится со своей работой;
  • инициативное назначение. Еще один способ избежать разочарования новичков - поощрять их назначение на наиболее трудные - по возможности - участки. Применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, так как он отвечает за исполнение работы своим подчиненным. А так как возможностей подчиненных часто бывает недостаточно и "расхлебывать кашу" приходится не только им, но и руководителю, то большинство руководителей предпочитают не рисковать и продвигать своих подчиненных медленно, поручая им постепенно усложняющиеся задачи, и то лишь после того, как те продемонстрируют свои возможности;
  • "сдобренное" назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой специалист, не требует сама по себе особой инициативы, то следует "сдобрить" это назначение, предоставив специалисту большую автономию, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи;
  • требовательный босс. Практика, обещающая хорошие результаты в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты попадают под начало к требовательным руководителям. "Требовательный" в данном случае не означает "авторитарный". Это тип руководителя, способный направить новичка; ему присуще высокое, но реалистичное мнение о его возможностях. Такие руководители показывают новичкам, что от них ждут высоких результатов, а также готовность всегда помочь советом или делом.

Программы, призванные помочь молодым специалистам и тем самым удержать их в организации, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, но они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем, которые могут возникнуть на средней фазе карьеры специалиста.

Покажем основные элементы механизма трудовой карьеры на примере молодых специалистов:

  • испытательный срок от 6 месяцев до 1 года, в течение которого молодой специалист перемещается на разные должности: месяц - в отделе маркетинга, месяц - технологом и т.д.,

за каждым молодым специалистом закреплен куратор - это один из менеджеров высшего звена, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах. предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п.;

  • в организации должен быть установлен возрастной ценз. по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Необходимо понимать, что группа людей, чье продвижение имеет особую важность для организации, - это профессионалы, они вносят новые идеи и творческий заряд, что особенно важно для выживания организации. Поэтому уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания руководителей организации.

На первой стадии молодые профессионалы приходят в организацию наделенные творческими знаниями, но часто без понимания требований и ожиданий организации. Поэтому они должны работать под руководством более опытных сотрудников и под их контролем. Главным для них в этот период является следование указаниям и изучение дел фирмы. Чтобы успешно продвигаться на этой стадии, необходимо смириться с сознанием своей зависимости. Проблема этой стадии именно в том, что многие новички, ожидая свободы, не могут приспособиться к такой "школьной" ситуации, ощущая авторитарное давление.

Переход на вторую стадию дает возможность работать самостоятельно и зависит от того, проявил ли работник компетентность. Начальная деятельность профессионала на второй стадии состоит в том, чтобы быть независимым "генератором" идей в данной области и как можно меньше полагаться на других. Это состояние независимости может привести к определенным проблемам, так как очень отличается от состояния зависимости на первой стадии. Вторая стадия чрезвычайно важна для будущего профессионального роста. Первое, что требуется на ней, - это уверенность в себе.

Профессионалы, вступающие на третий этап, стремятся расширить круг свои? интересов и больше взаимодействовать с людьми из других организаций. Главный род деятельности на этой стадии - наставничество и взаимодействие. Следствием того, что они несут ответственность за работу других, являются психологические стрессы. Поэтому те, кто не может справиться с этими новыми требованиями, воз вращаются на вторую стадию. А те, кто получают удовлетворение от наставничества, могут оставаться на этой стадии до пенсии.

Отношения наставничества очень важны, так как они дают поддержку молодому специалисту, помогают ему при адаптации и осознании смысла своей работы. Поэтому фирмы, стремящиеся к хорошим результатам, должны создавать условия для наставничества.

Некоторые профессионалы остаются на третьей стадии, так как она для них -фаза сохранения. Другие продвигаются на следующую стадию. Их главная обязанность - определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами организации. Они должны уметь влиять на других. Это может оказаться невыполнимым для человека, который в прошлом полагали только на прямые методы руководства.





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...