Главная Обратная связь

Дисциплины:






Управління реалізацією стратегії



ЛЕКЦІЯ №5

З дисципліни

”Стратегічний та інноваційний менеджмент у сфері фінансово-економічної безпеки”

 

на тему:

” Стратегічне планування як основна функція менеджменту в сфері фінансово - економічної безпеки”

 

 

Львів-2014

План:

1. Роль і місце стратегічного планування

2. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні

3. Управління реалізацією стратегії

 

1. Роль і місце стратегічного планування

 

Планування є функцією менеджменту і розглядається як вид діяльності. З огляду на те, що всі організації займаються ним, слід зауважити, що немає двох організацій, які планували б однаково. Планування з одного боку, виступає як функція стратегічного менеджменту, а з іншого – як процес імовірнісного або логічного проектування майбутнього організації з урахуванням змін зовнішнього середовища. На рис. 5.1. показано загальну схему процесу планування, якою послуговуються багато організацій.

Зовнішнє середовище
Місія Мета Цінності Культура Напрями
Внутрішнє середовище
Стратегічні цілі
Тактичні цілі
Оперативні цілі
Оперативні плани
Тактичні плани
Стратегічні плани

 


Рис. 1.1. Процес планування діяльності організації в контексті середовища

 

Як видно з рис. 5.1, планування відбувається з урахуванням оточення. На цій основі менеджер спочатку формулює генеральну мету організації, що стосується довгострокової перспективи розвитку останньої. На основі місії визначаються стратегічні цілі, цінності, культура й напрями діяльності організації. Стратегічні цілі та план є основним видом структурованої інформації для розробки тактичних цілей. Вони, відповідно, дають змогу розробити тактичні плани, на базі яких формулюються й досягаються оперативні цілі. Зрештою, всі види цілей і планів можна використати як дані для майбутньої діяльності на всіх рівнях управління.

Стратегічне планування являє собою процес розробки місії, стратегічних цілей, оформлення як системи досить формалізованих планів, корекції та перегляду системи заходів щодо їх виконання на основі систематичного контролю зі змінами, які відбуваються ззовні та всередині організації.

Мета стратегічного планування полягає у чіткому визначенні порядку дій, що забезпечують ефективне функціонування і розвиток конкурентоспроможної організації у довгострокові перспективі. Планування як процес передбачає кілька етапів, які взаємопов’язані, логічно слідують один за одним і становлять єдине ціле. Кількість етапів є критерієм визначення складності процесу стратегічного планування загалом (рис.5.2).



Аналіз навколишнього середовища (контекст)


Визначення стратегічних цілей, завдань та розробка дій

  Етапи процесу
Аналіз внутрішньої ситуації в організації
Визначення та бачення місії майбутнього

 

 


Рис. 5.2. Модель процесу стратегічного планування організації

Розглянемо основні етапи стратегічного планування діяльності організації:

- визначення місії;

- формулювання й коригування цілей;

- аналіз і оцінювання зовнішнього середовища;

- дослідження сильних і слабких сторін діяльності організації;

- аналіз стратегічних альтернатив;

- формування чи вибір стратегії або “стратегічного методу” та розробка заходів щодо їх реалізації;

- розробка планів (проектів, програм) як інструментів реалізації стратегії, організація їх виконання;

- коригування заходів щодо виконання планів;

- облік, контроль та аналіз отриманих результатів;

- оцінювання стратегії у контексті аналізу соціуму;

- конструювання нової стратегії у разі потреби.

2. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив. Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів. Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод PIMS, модель "товар — ринок" тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Модель "крива досвіду" Модель "крива досвіду" ґрунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна ототожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; "ефект досвіду" найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу — впровадження товару на ринок і зростання. Отже, , (5.1) де , — витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів; , — сумарний випуск продукції відповідно планового та базового періодів; є — константа, яка характеризує еластичність витрат на одиницю продукції. На практиці прийнято враховувати подвоєння сумарного випуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом і базовим досвідом дорівнює 2, звідси . (5.2) Величину позначають буквою l і називають нахилом "кривої досвіду". Наприклад, l дорівнює 0,70, тоді , тобто при подвоєнні випуску продукції нові витрати становитимуть 70 % від витрат базового періоду. Отже, значення l характеризує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням. Наведемо значення нахилу "кривої досвіду" для різних значень еластичності витрат:
l 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70
e 0,074 0,152 0,234 0,322 0,450 0,515

Наприклад, собівартість першої одиниці товару становить 100 грн, другої — 70 грн, тобто внаслідок подвоєння випуску собівартість знизилася на 30 %. Якщо для четвертої одиниці собівартість становитиме 49 грн, а для восьмої — 34,3 грн, то темп зниження витрат при подвоєнні випуску дорівнюватиме 30 %, а нахил "кривої досвіду" відповідно — 0,7, що відповідає еластичності витрат 0,515 (рис. 5.3).

Рис. 5.3. "Крива досвіду"

Як свідчить практика, значення нахилу "кривої досвіду" найчастіше перебуває в межах 70—80 %, хоч істотно залежить від галузі. Наприклад, X для автомобільної промисловості дорівнює 0,12; для виробництва телевізорів — 0,15; для сталеплавильної промисловості — 0,2; для виробництва напівпровідників та інтегральних схем — 0,4. Водночас значення "ефекту досвіду" для конкретної організації залежить не тільки від нахилу властивої їй "кривої досвіду", але й від швидкості, з якою набувається досвід.

Таким чином, закономірність досвіду пояснює виникнення у виробників, які діють на тому ж ринку і використовують аналогічну технологію, конкурентної переваги у витратах на одиницю продукції. Організація, що виробила більшу кількість продукції, матиме нижчі витрати виробництва і зростатиме швидше від конкурентів, забезпечуючи собі розширення частки ринку. При цьому обґрунтованим є встановлення ціни на рівні її майбутнього зниження.

Особливість моделі "крива досвіду" полягає в тому, що вона дає змогу порівняти витрати конкурентів, які діють на одному ринку, а також своєчасно виявити необхідність зміни стратегії. Наприклад, організація володіє 6 % ринку, середньорічний темп її зростання становить 8 %, а лідера — 24 %. Щоб наздогнати його, організація має забезпечувати рівень зростання 24 % протягом дев'яти років, за умови, що лідер збереже попередні темпи. За цей час організація має зростати втричі швидше, ніж лідер, і збільшити свої потужності та обсяги продажу на 640 %.

Отже, перш ніж визначити напрям розвитку, слід провести детальний аналіз з урахуванням часу та інвестицій, необхідних для досягнення мети. Цю модель не можна вважати універсальною, бо вона має певні обмеження у використанні. Найдоцільніше застосовувати її для великих організацій, які володіють перевагами у витратах і мають значний "ефект досвіду". Водночас ця модель є малоефективною, якщо конкурент має переваги у витратах незалежно від частки ринку (нижча вартість ресурсів, постійне впровадження нововведень). При незаперечній перевазі лідера на ринку, організація може вибрати стратегію диференціації: представити на ринок товар з вищою ціною, але особливими властивостями, або реалізувати стратегію технологічної інновації, яка передбачає більшу крутизну "кривої досвіду", нейтралізуючи цим перевагу лідера у витратах.

 

 

Управління реалізацією стратегії

Управління реалізацією стратегії передбачає визначення завдань, встановлення їх пріоритетності відповідно до значущості для реалізації стратегії, строків їх здійснення, відповідальних виконавців із зазначенням їхніх прав та повноважень, контрольних показників та форм контролю.

Для досягнення встановлених стратегічних цілей необхідно мати достатній обсяг функцій, чітко визначені права та обов'язки підрозділів організації.

Це передбачає підготовку та організацію робіт за такими напрямами:

- розподіл робіт у підрозділах;

- визначення необхідного потенціалу підрозділів для якісного та своєчасного виконання робіт;

- забезпечення інформацією, технікою та кадрами.

Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін.

У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас початок процесу формування наступної стратегії організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу такого розвитку.

Умовами успішної реалізації стратегії є:

- Наявність у менеджерів організації розробленої стратегії у вигляді чітких стратегічних вказівок та їх впровадження в життя відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.

- Забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процесу.

- Супровід топ-менеджерами процесу реалізації шляхом контролю всіх організаційних цілей і прийняття адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення цих цілей.

- Відповідність стратегії критеріям її ефективності.

- Стратегія має передбачати достатню мотивацію та стимули для персоналу організації.

Реалізація стратегії охоплює певні етапи:

- Початок дій (запуск).

- Впровадження основних стратегічних змін.

- Завершення стратегії.

Проектування організації, здатної здійснити стратегію, охоплює:

- розробку організаційної структури, що відповідає вимогам стратегії;

- утворення переваг організації, на яких базується стратегія;

- добір кадрів на ключові позиції.

Розробка бюджету, необхідного для реалізації стратегії, передбачає:

- отримання кожною одиницею організації бюджету, що забезпечує виконання нею дій згідно зі стратегією;

- контроль за ефективним використанням ресурсів.

Перевага бюджетів полягає в тому, що вони не лише відповідають на запитання, які ресурси необхідні і в якому обсязі, а й називають джерела їх поповнення. Найчастіше бюджети розробляються та оцінюються у вартісних показниках. За допомогою кількісних показників бюджету керівник може оцінити, порівняти та скоординувати різні аспекти роботи організації.

Реалізація стратегії неможлива без відповідних змін в організаційній культурі, яка важко змінюється, водночас вона є основою. Відсутність або низький рівень організаційної культури може стати причиною провалу. Культура відображає місію фірми і проявляється у вигляді "цінностей, що поділяються".

У разі несумісності стратегії та організаційної культури можливі такі підходи до розв'язання цієї проблеми:

- ігнорування культури, що заважає впровадженню стратегії;

- підстроювання системи управління під наявну культуру шляхом пошуку способів нейтралізації та уникнення перепон без змін стратегії;

- зміна культури під вибрану стратегію;

- зміна стратегії з метою пристосування до наявної культури. Перед впровадженням змін в організаційну структуру необхідно з'ясувати, якою мірою чинна організаційна структура може сприяти або заважати реалізації стратегії організації.

Характеристики організаційних структур управління та можливі реакції, на які вони здатні, пов'язані між собою певним чином.

Реакція — це якість і типи поведінки, зміни, зумовлені потенціалом організації, що охоплює певний вид структури. Кожну реакцію можна визначити за діями, які відбуваються в межах організаційної структури. Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку, адміністративну реакцію.

Виробнича реакція організації спрямована на зниження витрат, мінімізацію чисельності, удосконалення технології, ефективне використання виробничого потенціалу, при цьому застосовується стимулювання за зниження собівартості.

Конкурентна реакція прагне оптимізувати прибуток у короткостроковій перспективі, використовуючи довгострокове планування й стимулюючи підвищення рентабельності.

Стратегічна реакція спрямовується на забезпечення прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього.

Інноваційна реакція впливає на оптимізацію розробки нової продукції, досягнення довгострокової прибутковості, зростання. Вона забезпечує швидку реакцію на підвищення рівня змін, передбачає винагороду за новаторство.

Підприємницька реакція створює умови для довгострокового зростання організації. Балансуючи набором стратегічних зон господарювання, сфер стратегічних ресурсів та груп впливу, передбачає винагороду за підприємництво.

Адміністративна реакція передбачає потреби в нових потужностях для підприємництва, швидку адаптацію до зовнішнього середовища, розширення сфери впливу організації.

Кожний тип організаційної структури оптимізує певні типи реакції організації:

функціональний — виробничу,

дивізіональний — конкурентну,

матричний — інноваційну,

багатонаціональна матриця — стратегічну,

мережний, горизонтальний множинний тип структури — адміністративну реакцію.

Для запровадження необхідних змін в організаційній структурі визначають наявний тип реакції, що здійснює організація нині. На основі аналізу зовнішнього середовища й вибраного варіанта стратегії встановлюють необхідний для організації тип реакції та організаційну структуру, яка оптимізує Його реалізацію. Порівнюючи наявну та бажану (необхідну) організаційну структуру, визначають необхідні зміни, в тому числі й у функціях вищого керівництва організацією.


 

ВИСНОВКИ

Загрозу безпеці підприємства можна охарактеризувати як конкретну небезпеку, що створює певні перешкоди у виробничо-комерційній діяльності підприємства і здійсненні його економічних інтересів. За величиною можливих наслідків можна виділити наступні види небезпек: попередження, ризик, загроза.

Ризик по відношенню до загрози – категорія первинна, тоді як загроза – вторинна і випливає з ризику. Ризик – категорія загальна, неконкретна, це те, що ще не виявлено, загроза – це те, що виявлено, тобто категорія конкретна. Ризик наявний завжди, коли є фінансова діяльність, тоді як загроза – ні, вона може бути, а може і не бути, і виникає тільки за наявності певних умов. Залежність між рівнями ризику і фінансової безпеки зворотна: чим вище рівень фінансового ризику, тим нижчим є рівень фінансової безпеки, і навпаки.

Ототожнення загрози з ризиком виходить з розуміння ризику як події з негативними, особливо невигідними наслідками для підприємства, як можливості або загрози відхилення результатів конкретних рішень або дій від очікуваних. У результаті, вчені називають ризиком можливість невиконання поставок сировини, матеріалів і ресурсів, неотримання оплати за реалізацію продукції тощо.

Можна виділити наступні головні загрози фінансово-економічній безпеці підприємства: загрози макросередовища: стагнація або кризовий стан національної економіки; високий рівень інфляції; низька купівельна спроможність населення; зниження місткості внутрішнього ринку країни внаслідок демографічної ситуації; недосконалість господарського законодавства, його нестабільність; високий рівень податкових ставок; коливання курсів валют; девальвація національної грошової одиниці; несприятливий інвестиційний клімат та загрози мікросередовища з боку: постачальників, конкурентів, споживачів, органів державної та місцевої влади, банків, контактних аудиторій підприємства а також загрози внутрішнього середовища.

 

Для виявлення і оцінки рівня загроз фінансовій безпеці підприємства найбільш придатні такі методи аналізу: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, метод розробки сценаріїв розвитку подій. Формування системи фінансової безпеки має відбуватися на основі розробки відповідної наукової теорії, концепції, стратегії та тактики, проведення адекватної політики, застосування засобів, способів і методів її забезпечення.

Стратегія забезпечення фінансової безпеки має ґрунтуватися на об’єктивних закономірностях розвитку фінансових відносин, визначати мету і завдання всієї системи забезпечення фінансової безпеки, орієнтуватися на розробку і послідовне здійснення заходів щодо закріплення і розвитку позитивних процесів і подолання негативних тенденцій у сфері фінансових відносин. При цьому мають бути визначені найближчі і перспективні цілі даної стратегії та механізми їх реалізації.

Стратегічне планування являє собою процес розробки місії, стратегічних цілей, оформлення як системи досить формалізованих планів, корекції та перегляду системи заходів щодо їх виконання на основі систематичного контролю зі змінами, які відбуваються ззовні та всередині організації.

Управління реалізацією стратегії передбачає визначення завдань, встановлення їх пріоритетності відповідно до значущості для реалізації стратегії, строків їх здійснення, відповідальних виконавців із зазначенням їхніх прав та повноважень, контрольних показників та форм контролю. Для досягнення встановлених стратегічних цілей необхідно мати достатній обсяг функцій, чітко визначені права та обов'язки підрозділів підприємства.

 





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...