Главная Обратная связь

Дисциплины:






ТЕХНОЛОГІЧНИЙ АУДИТ: ПЕРЕДУМОВИ ТА ДЕТАЛЬНА ІНСТРУКЦІЯ З ПРОВЕДЕННЯ



Виконала:

студентка групи УІД 10-1

Труб’юк Марія

Перевірила:

Савченко О.В..

 

 

Хмельницький – 2014

План

Вступ

1. Цілі і завдання технологічного аудиту

2. Структура технологічного аудиту

3. Технологічний аудит компанії

4. Технологічний аудит наукової організації

5. Послідовність проведення технологічного аудиту

6. Поради для проведення успішного аудиту

 

 

Вступ

Зазвичай однією з складових елементів проектів з комерціалізації технологій є процес трансферу технологій (ТТ): перетворення технології як наукового об'єкта в об'єкт промисловий / економічний / комерційний. Крім передачі технологічного знання з науки в промисловість, до трансферу технологій відноситься передача/ продаж відомих технологій підприємствам, для яких вони є новими, знаходження відомим технологіям нових застосувань в інших галузях/ на інших ринках і т.д. Але перш ніж здійснювати трансфер технологій, потрібно знайти ці технології і провести їх оцінку з точки зору завдань, які ви хочете вирішувати за допомогою ТТ.

 

Тому першим заходом ТТ завжди є технологічний аудит (ТА) - комплексне обстеження фірми / організації, спрямоване на виявлення технологій та здійснення об'єктивної оцінки їх потенціалу як об'єкта ТТ. У Європейському Союзі існує безліч мереж, які об'єднують приватних осіб і організації, які професійно займаються трансфером технологій - технологічних брокерів. Методики, що застосовуються консалтинговими фірмами, що спеціалізуються в цьому виді діяльності, дуже часто недоступні і мають статус секретності. Але деякі мережі, особливо ті, що користуються фінансовою підтримкою Єврокомісії, пропонують своїм членам власні методології технологічного аудиту.

 

1. Цілі і завдання технологічного аудиту

У залежності від того, хто і з якою метою займається трансфером технології / технологій, технологічний аудит може мати різні цілі і, відповідно, різні форми.

Наприклад, якщо власник компанії вирішує придбати нову технологічну лінію для розширення асортименту продукції, що випускається або для підвищення продуктивності, то перш ніж підписати контракт, він, можливо, поїде на фірму до продавців, щоб подивитися, як ця лінія працює, як діє система контролю якості, звідки береться сировина, як вирішуються питання інтелектуальної власності та інше. Результатом буде його позитивне чи негативне рішення з приводу контракту. Ця інспекція теж є технологічним аудитом - у приватному, вузькопрактичному варіанті.

У технологічного брокера завдання стоїть ширше. Дуже часто і дослідник, і вчений, і практик за своєю основною роботою просто не бачать всіх можливостей і варіантів застосування своїх знахідок, умінь, рішень. Щоб виявити цінність всіх цих знахідок, потрібен зовнішній, свіжий погляд, для чого й існує зовнішній технологічний аудит. Завданням цього заходу є виявлення всіх інноваційних технологій, наявних у замовника, і порівняльна оцінка потенціалу «комерціалізованості» і потенціалу трансферу цих технологій.



 

У центрів комерціалізації / трансферу технологій, що вирішують не тільки приватні практичні завдання своїх клієнтів - наукових організацій і малих фірм - а й виконують стратегічне завдання сприяння реалізації національної/ регіональної / місцевої інноваційної політики - завдання стоїть ще ширше. Для них технологічний аудит - це не тільки спосіб обстеження фірми чи організації для оцінки її технологічних можливостей і потреб, але й визначення її стану у сферах менеджменту, маркетингу, науково-дослідної та фінансової діяльності, всіх її сильних і слабких сторін, щоб потім, на основі аналізу отриманої інформації, сформулювати рекомендації, план дій та стратегію розвитку.

Таким чином, для організацій інноваційної інфраструктури аудит - це не просто збір інформації, а надання їй «доданої вартості» шляхом аналізу, заснованого на ринковому підході.

 

Технологічний аудит допомагає:

• клієнтові - усвідомити свій статус в інноваційному розвитку, потреби та можливості стосовно нових технологій чи інновацій та виходу на інші (в т.ч. міжнародні) ринки,

• центру комерціалізації - правильно вибрати послуги, актуальні для клієнта.

Задачі і форми технологічного аудиту можуть також різнитися в залежності від підготовленості і зацікавленості клієнта.

 

Технологічний аудит проводиться, як правило, зовнішніми консультантами, але у тісній співпраці з керівництвом і персоналом компанії. Це оптимальний варіант, так як самооцінка не може дати об'єктивної картини, але точно так само в оцінках тільки стороннього аудитора можуть не знайти відображення суттєві об'єктивні характеристики потенціалу технології. Зацікавленість керівництва організації замовника - одна з основних умов успішного проведення технологічного аудиту. Друга умова - співробітники організації повинні бути проінформовані про цілі та методи аудиту, оскільки на перших стадіях їх участь і підтримка обов'язкові.

 

2. Структура технологічного аудиту

Загальна структура ТА: збір інформації - аналіз - синтез (розробка рекомендацій) - складання звіту. Після успішного завершення ТА, звіт і рекомендації обговорюються з керівництвом компанії чи організації, що веде до прийняття рішень - затвердження плану дій - реалізації дій. Для великих організацій (особливо державних) цей процес може бути дуже складним і багатокомпонентним. Тому ТА може проводитися з різним рівнем деталізації. Також, для організацій, що мають значний досвід і тривалу історію роботи, де накопичена інтелектуальна власність, може знадобитися вибір пріоритетів використання інтелектуальної власності з точки зору її ринкового потенціалу.

 

Тепер розглянемо, що ж власне оцінюється при технологічному аудиті, і за якими критеріями. Зібрана інформація і вибір критеріїв оцінки безпосередньо залежать від завдань аудиту і можуть досить сильно варіюватися в залежності від ступеня розвитку обстежуваної організації, галузі, до якої вона належить, від обстановки в діловій сфері регіону або країни, і просто від специфічних умов зовнішньої соціально-економічного середовища. Основні клієнти центрів комерціалізації / трансферу технологій - малі інноваційні підприємства та наукові організації. У кожного типу клієнтів є своя специфіка. Компанії можуть як пропонувати, так і споживати інновації (причому в різних сферах – це можуть бути не лише виробничі технології, а й організаційні, управлінські, допоміжні - енергетичні, екологічні та ін.) У той же час наукові організації найчастіше прагнуть запропонувати для трансферу / комерціалізації існуючу інтелектуальну власність або знайти замовлення на розробку нової в тих сферах, де вони мають напрацювання. Тому центри, що працюють в основному з певним типом клієнтів, ставлять своїм завданням збір інформації для відповіді на кілька різних питань.

 

3. Технологічний аудит компанії

Як приклад методики технологічного аудиту фірми можна назвати запропоновану в мережі IRE - Інноваційні Регіони Європи. У ній дається таке визначення:

«Спільна мета ТА - оцінити здатність фірми чи організації інтегрувати нові технології, працювати з технологічними партнерами, а також сформувати розуміння: що необхідно для того, щоб інтегрування або, навпаки, передача нових технологій відбувалися найбільш успішно».

 

Технологічний аудит має охарактеризувати потреби і можливості фірми в інноваційному відношенні з різних точок зору:

• позиціонування продуктів, визначення ринків, які б сприяли конкурентоспроможному і сталому розвитку компанії,

• технологічні сфери, що потребують першочергової уваги: автоматизація, інформаційні технології, хімічні препарати, упаковка тощо,

• проблеми загального плану, що вимагають інноваційних рішень: продуктивність, контроль якості, енергетика, екологія, гнучкість і т.д.

• засоби передачі технології - навчання, технологічне партнерство (на національному або міжнародному рівні), технічна допомога, право інтелектуальної власності, фінанси та ін.

• джерела і канали інновацій, відносини, які потрібно розвивати: замовники, постачальники, технічні центри, наукові організації та ін.

 

Інший приклад - методика ТА, застосовувана у французьких Інноваційних релей-центрах (Innovation Relay Centres, IRC), координованих Національним інноваційним агентством OSEO anvar. Методика OSEO anvar пропонує наступний список питань для аудиту:

• Як компанія організована?

• Який її технологічний рівень?

• Які існуючі продукти і ринки?

• Яке становище на ринку і хто конкуренти?

• Як здійснюється розробка і вдосконалення продуктів?

• Як здійснюється НДДКР?

• Яка здатність компанії до інновацій?

• Як здійснюється контроль якості?

• Чи бере участь компанія в міжнародній кооперації?

• Чи бере участь компанія в наукових програмах?

 

Через те, що всі ці питання складні і комплексні, кожен пункт розгортається в свій докладний список. Такі списки питань дають основу для повного аудиту - визначення технологічного статусу компанії, її SWOT-аналізу, що приводить до вироблення стратегії розвитку компанії та плану дій щодо її здійснення.

 

У мережі IRC, місія якої - сприяння транснаціональному трансферу технологій, - також під час технологічного аудиту особливо зосереджується увага на:

• здатності компанії до транснаціонального (або хоча б до місцевого) трансферу технологій;

• ринковий потенціал конкретних технологій;

• відповідність використовуваних методик і процедур передовим зразкам;

• інноваційність компанії;

• здатність до участі у високотехнологічних партнерські проекти.

Можливий також аналіз конкретного інноваційного проекту (а не компанії в цілому) причому цей аналіз теж може бути різної глибини - від складання профілю технологічного пропозиції (або перевірки правильності заповнення профілю, заповненого компанією) до складання бізнес-плану комерціалізації конкретної технології, розробки стратегії виведення її на ринок, патентного захисту і пр.

 

Для такого аудиту IRC RECITAL (Піза, Італія), наприклад, пропонує наступні кроки:

• опис технології та аналіз її технічного рівня;

• визначення потенційного ринку технології;

• оцінка впливу зовнішнього маркетингового середовища, у тому числі впливу політики, що проводиться урядом країн, в яких передбачається комерційне використання технології, на процес комерціалізації;

• аналіз комерційного потенціалу технології;

• розробка моделі комерціалізації (трансферу) технології для внутрішнього та світового ринку і вироблення рекомендацій щодо методу комерціалізації технології;

• аналіз вже виконаних кроків з комерціалізації технологій, у тому числі невдалих (спроби ліцензування, переговори з потенційними партнерами або інвесторами тощо);

• підготовка резюме проекту;

• розробка бізнес-плану або концепції бізнесу.

 

4. Технологічний аудит наукової організації

І в Європі, і в Україні дуже важливим є питання про трансфер технологій з навчальних і наукових лабораторій, відділів і підприємств в компанії і промислові підприємства. Аудит таких організацій - це не просто інвентаризація накопиченої інтелектуальної власності.

Його завдання - вироблення рекомендацій щодо поліпшення управління інтелектуальною власністю і розстановці пріоритетів з використання ресурсів для її комерціалізації. У цьому відношенні, він є складовою частиною загального стратегічного планування в організації і невіддільний від нього. Інвентаризація ІВ - один з елементів ТА, але в його ході слід також задати фундаментальні для розвитку організації питання:

• чи існує розроблена політика по наукових дослідженнях, яка дозволяє приймати рішення про розробку технології у себе або про її покупку?

• чи оптимально побудована система управління ІВ?

• чи з повною перевагою використовується ІВ - тобто які зусилля додаються для кращого розуміння ринків і оцінки оптимального шляху до комерціалізації?

Повний аудит наукової організації вимагає збору даних про всі види діяльності, при яких використовуються або розробляються нові технологічні знання, про кадрові ресурси і систему їх навчання та підвищення кваліфікації, про технології, що знаходяться у власності організації і правах ІВ (патенти, заявки, ноу-хау, торговельні марки і бази даних, а також незапатентовані знання).

 

Ключовим елементом технологічного аудиту наукової організації є аналіз і вироблення пропозицій (рекомендацій) щодо комерційного використання конкретних результатів НДДКР (проектів по комерціалізації технологій). Тому важливими аспектами такого аудиту будуть наступні:

1. Ринковий потенціал: розмір ринку, динаміка зростання, доступність ринку, рівень прибутковості, якість оцінки та прогнозу ринкових і технічних перспектив.

2. Якість продукту: ступінь унікальності, ступінь поліпшення функції, ступінь здешевлення функції, екологічні якості.

3. Здійсненність технології: достовірність концепції, новизна концепції, технічна готовність, регламентні обмеження.

4. Ресурсозабезпеченість технології: матеріальна забезпеченість, тривалість повного циклу розробки, фінансова забезпеченість, кадрова забезпеченість.

5. Захищеність інтелектуальної власності: наявність патентів, ясність прав на ІВ.

6. Наявність бізнес-плану з комерціалізації технології.

7. Аналіз перешкод і ризиків, пов'язаних з комерціалізацією конкретної технології.

 

5. Послідовність проведення технологічного аудиту

Як було зазначено вище, кожен центр комерціалізації / консультант формує свої списки конкретних питань (у вигляді анкети для формалізованого інтерв'ю) для проведення технологічного аудиту, виходячи з цілей, завдань, свого досвіду і спеціалізації. Так само, не існує універсальних стандартів проведення технологічного аудиту. Однак є загальні схеми.

Наприклад, в «Посібнику по роботі IRC» (IRC Operational Manual), розробленому на замовлення Європейської Комісії (Управління Інноваційних Релей-Центрів та Інноваційних регіонів Європи) описуються наступні кроки для проведення технологічного аудиту:

 

Крок 1: Збір інформації про компанію (рік заснування, кількість працівників, оборот, науково-дослідна робота і т.п., число патентів, участь у національних і європейських проектах, і т.д.)

Крок 2: SWOT-аналіз: Аналіз сильних і слабких сторін допомагає компанії і IRC зрозуміти передісторію і нинішнє положення компанії на ринку, в тому числі причини її успіхів та невдач.

Крок 3: Бачення майбутнього: IRC слід з'ясувати чи виробити разом з клієнтом цільові установки компанії. У малих підприємств часто буває мало розвинене уявлення про перспективу розвитку, та SWOT-аналіз може виявитися корисним для вироблення мети та бачення.

Крок 4: «Дорожня карта»: після того, як мета визначена, можна розробити довгострокову стратегію досягнення цієї мети, яку в мережі IRC називають дорожньою картою, або картою шляху. Така карта будується з використанням проміжних технічних віх (milestones - «кілометрових стовпів») і розрахована на термін 2,5 роки або більше, хоча цей термін залежить від конкретної технології.

Крок 5: План дій: які дії слід зробити, щоб компанія досягла своєї мети? Які послуги IRC може запропонувати, щоб допомогти компанії здійснити своє бачення? Відповіді на ці питання допоможуть виробити план дій на найближчі 112 років. Для підвищення реалізованим, план дій зазвичай розбивається на невеликі конкретні, зрозумілим чином досяжні кроки. План також змальовує можливі результати і вигоди / прибуток для компанії.

 

Інший приклад: схема ТА, пропонована для членів мережі Інноваційних регіонів Європи (IRЕ):

А. Підготовча робота - збір базової інформації про компанію, галузі, зв'язках з іншими фірмами і постачальниками.

Б. Загальний короткий діагноз

• перші інтерв'ю / візит в компанію для збору загальної інформації на основі або заздалегідь підготовлених анкет, або відкритого співбесіди (краще за все з директором або іншим представником вищого керівництва)

• аналіз даних та первинний діагноз

• коротка презентація первинного діагнозу менеджерам компанії, реакція, обговорення, прийняття рішення про більш глибокому аналізі.

В. Збір подальшої інформації за допомогою додаткових інтерв'ю з тематики, визначеної на обговоренні з компанією:

• менеджмент / адміністрування (організаційна структура - стратегія - інвестиції)

• виробничі операції (продуктивність - матеріальні потоки - гнучкість - автоматизація - техобслуговування - безпека)

• науковий відділ (предмет інтересів - тип дослідницької діяльності - внутрішні та зовнішні дослідження)

• відділ контролю якості (організація - стандарти - процедури)

• управління кадровими ресурсами (можливості, кваліфікації, безперервне навчання)

• маркетинг і збут (план маркетингу - ринкова стратегія - частка ринку - конкуренти - дистриб'ютори - застосування інформаційних технологій для організації продажів)

Г. Підсумковий звіт з аналізом інформації та її синтезом, провідними до формулювання плану дій щодо вирішення конкретних проблем, виявлених при технологічному аудиті.

Д. Презентація звіту керівництву фірми, валідація висновків, коректування плану дій.

Є. Додаткові наступні візити консультантів та обговорення з керівництвом проблем здійснення плану дій малим підприємством.

 

Таким чином:

• аудит здійснюється в кілька етапів, найважливіший з яких - візит(и) в компанію;

• візити проводяться силами не менш ніж двох експертів: технологічним експертом і бізнес-консультантом;

• середня тривалість візиту становить половину робочого дня;

• для заповнення форми аудиту може знадобитися більше одного візиту.

 

Підготовча робота

Щоб ефективно використовувати 314 години, відведені на візит в компанію, цей візит має бути підготовлений. Експерти та компанія повинні розуміти один одного.

Крім того, підготовча робота дає відповідь на питання, чи є в компанії потенціал для інноваційного трансферу технологій, і чи варто витрачати ресурси центру на роботу з даною компанією. Способи збору попередньої інформації для прийняття такого рішення можуть бути будь-які: вивчення місцевої преси, веб-сайту компанії, наведення довідок в місцевій Торгово-промисловій палаті, особисті знайомства і т.д. Дуже важливу роль може зіграти попередній телефонна розмова.

 

Візит в компанію

В оптимальному випадку під час візиту в компанію проводиться велика частина робіт зі збору інформації, а додаткові відомості збираються на робочому місці спеціалістом центру комерціалізації.

Зазвичай це 214 годинний візит в приміщення компанії. У цьому візиті повинен прийняти участь співробітник центру комерціалізації, відповідальний за надання послуг у сфері трансферу технологій. Найбільш ефективний спосіб перетворити потенційного клієнта в регулярного користувача ваших послуг - створити міцні особисті зв'язки, засновані на довірі, професіоналізмі та надання ефективних послуг. Такі відносини не будуються заочно і здалеку.

 

Приклад - Рекомендації щодо організації візиту в компанії для центрів IRC (IRC Operational Manual)

Крок 1: Продаж концепції IRC

Візит в компанію - єдина пряма можливість для IRC продати послуги, пропоновані мережею. Тут корисні:

• брошури, буклети

• приклади успішних заходів (тренінгів, конференцій ...)

• приклади історій успіху - підписаних угод, із зазначенням економічних вигод для компаній

• прояв загальної інформованості про діяльність компанії,

• про галузь, де вона працює, про ринки, на яких діє компанія. Компанія погодиться працювати з вами тільки тоді, коли переконається у вашому професіоналізмі і хорошою інформованості.

Інший важливий момент, який потрібно охопити під час візиту - пояснити, чого мережа не може робити. Наприклад, мережа IRC не може використовуватися як інструмент для маркетингу нового продукту. Завдання мережі - інноваційний трансфер технологій, і це повинно бути зрозуміло з самого початку, щоб уникнути зайвої витрати часу і у мережі IRC, і у компанії, на більш пізньому етапі.

 

Крок 2: Збір інформації про компанію:

Як правило, саме візит надає ІЦ (інноваційний центр) найкращу можливість з'ясувати, чим займається компанія, що виробляє, які технологічні процеси застосовує і на яких ринках діє. Багато ІЦ розробили у себе форми або запитальники, що дозволяють отримати максимум інформації за час візиту. На основі цих питань складається звіт про візит після повернення співробітника ВЦ у свій офіс. Результатом візиту для ІЦ повинна стати досить докладна інформація, щоб на її основі:

• скласти профіль технологічного запиту та / або пропозиції;

• якщо виникне виказання інтересу, знати достатньо про становище компанії, щоб мати можливість оцінити доречність і перспективність;

• щоб надалі відбирати в мережі ті профілі ТП / ТЗ, які були б цікаві компанії.

 

SWOT-аналіз SWOT-аналіз (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) традиційно поділяється на аналіз внутрішньої (сильні та слабкі сторони) і зовнішнього середовища (сприятливі можливості і небезпеки). Це дослідження найкраще проводити у вигляді «мозкового штурму» з представниками керівництва обстежуваної компанії / організації.

Аналіз внутрішнього середовища:

• Визначення здібностей фірми у сфері кооперації, включаючи міжнародну.

• Оцінка технологічних сильних і слабких сторін - оптимально, вона повинна проводитися періодично, наприклад раз на півроку.

• Бачення майбутнього, місія.

• Арена діяльності: ринок, технології (першопрохідці або послідовники).

• Продукти / послуги.

Очевидно, мета даного аналізу - не вирішити всі технологічні слабкості, а зважити їх на фоні ринкових і виробничих тенденцій. Буває, що фірма вже володіє необхідною технологією, але внутрішній опір уповільнює її впровадження або зовсім відсуває його убік.

 

Аналіз зовнішнього середовища:

• Важливу роль відіграє концепція технологічної розвідки.

• Формулюються сприятливі технологічні / ринкові можливості (у порядку їх привабливості й імовірності успіху) і небезпеки (у порядку їх серйозності і ймовірності здійснення).

• Бенчмаркінг (позиціонування в ряду аналогів і конкурентів) в рамках галузі.

 

Сильні сторони

Важливо розглянути сильні сторони і з точки зору самої компанія, і з точки зору тих, хто з нею працює. Рекомендується задавати такі питання:

• Які технічні переваги ви маєте в порівнянні з конкурентами?

• Що ваша компанія вміє робити краще за всіх?

• Яке ваше положення в вашій галузі?

 

Слабкі сторони

Найкращим підходом стане всебічно розгляд слабких сторін, як з внутрішньої, так і зовнішньої точок зору - може бути, з боку видно такі слабкі сторони, які не видно вам? Щоб прояснити в яких сферах вас, можливо, перевершують конкуренти, слід також запитати:

• Що можна поліпшити?

• Що робиться погано?

• Чого слід уникати?

 

Сприятливі можливості

Які можливості ви бачите на ринку? Проводьте пошук вільних ніш, але пам'ятайте, що вільними вони залишаються недовго. Сприятлива можливість, побачена сьогодні, може перестати існувати вже через три місяці. Сприятливі можливості можуть виникати в силу дії наступних факторів:

• зміни як у технологічній сфері, так і на ринку - як значного, так і локального масштабу

• зміни урядової політики щодо галузі, де працює компанія

• зміни соціальних стандартів, профілю населення, стилю життя і т.д.

 

Можна поставити питання такого роду:

• у чому полягають сприятливі ринкові можливості?

• які цікаві тенденції відзначені?

• які потреби, побажання є у покупця, але не задовольняються конкурентами?

 

Небезпеки

• які ви бачите тенденції, які можуть знищити вашу компанії або зробити її продукти та послуги застарілими?

• що роблять конкуренти?

• які перешкоди стоять перед компанією - наприклад, зміни в законодавстві?

• змінюються чи необхідні специфікації на продукти та послуги компанії?

• чи загрожує зміна технології становищу компанії?

• чи є в компанії борги або проблеми з фінансуванням?

 

Розробка рекомендацій

Після проведення SWOT-аналізу можна сформулювати цілі, які фірма хоче досягти, і стратегію їх досягнення. Завдання аудиту - сформулювати стратегію, відповідну поставленим цілям.

 

Основні типи стратегій:

• лідерство через зниження витрат

• диверсифікація

Для планування реалізації наміченої стратегії складається так звана «дорожня карта» - віхи в стратегії досягнення фірмою намічених цілей (конкуренти, ринок, технології), а також план дій на найближчий період.

Результати ТА в мережі IRC.

Найбільш важливі результати:

• визначення можливості трансферу технологій в компанію

• ідентифікація можливості трансферу технологій з компанії Інші можливі результати:

• розробка структурованого плану для сталого зростання компанії

• докладна оцінка технологічного портфелю компанії та план реалізації цього потенціалу

• виявлення можливих джерел фінансування - як національних, так і європейських - для інноваційного технологічного розвитку

 

6. Поради для проведення успішного аудиту

• Захід має отримати підтримку у вищого керівництва

• Співробітники організації повинні бути проінформовані про цілі та методи аудиту, оскільки на перших стадіях їх участь і підтримка обов'язкові.

• Метод самооцінки (коли співробітники обстежуваної організації самі заповнюють форми) погано працює на практиці. Навіть якщо співробітники погоджуються брати участь в аудиті, у них немає стимулу повно і точно заповнювати форми. Якщо їх змушувати це робити, вони можуть опустити деталі, отримання яких потребує додаткової роботи.

• Анкети та форми, мета яких - зосередити увагу працівників на процесі оцінки технології, - можуть виявитися ефективними в одних організаціях і неефективними в інших.

• Метод проведення інтерв'ю виявився успішним на практиці, але той, хто його проводить, повинен бути компетентний в тих питаннях, які збирається уточнювати, розуміти значення перспективних наукових розробок і володіти широкою ерудицією. Як правило, фахівці, які проводять інтерв'ю - або, принаймні, один з них, - повинні бути з зовнішньої організації. При цьому часто виникає питання про збереження конфіденційності інформації, повідомленої в ході інтерв'ю, а також про дублювання напрямів роботи особи, з якою проводиться інтерв’ю і запрошеного експерту. У досвіді західних фірм ці питання вирішуються за допомогою відповідних зобов'язань, відображених у договорі замовлення на технологічний аудит; у разі ж, якщо запрошений фахівець на основній своїй роботі вирішує те ж (чи близьке) технічне завдання, що і особа, з якою проводиться інтерв’ю, фахівець зобов'язаний негайно заявити про це і відмовитися від участі в аудиті. Але значною мірою успішна робота з технологічного аудиту можлива лише при високому рівні взаємної довіри учасників, що припускає й відповідний рівень порядності, тобто «Добре ім'я» аудиторів грає до певної міри визначальну роль.

• Процес оцінки ведеться на основі інтерв'ювання конкретних наукових і технічних співробітників. Воно повинно бути сконцентровано на визначенні їх сильних сторін, кола інтересів та кваліфікацій. Акцентування на слабких сторонах ні при анкетуванні, ні при співбесіді неприпустиме, тому що воно найчастіше приводить до безрезультатності (а точніше, до зворотних результатів).

• Оцінка технології не повинна проводитися тільки зовнішніми консультантами. Повинна бути внутрішня зацікавленість і участь самих співробітників при оцінці технології. Зовнішні консультанти можуть бути корисні при проведенні інтерв'ю разом зі співробітником організації, що відповідає за застосування технології.

 

Висновки

Вигоди від проведення технологічного аудиту

Для центрів комерціалізації технологічний аудит - це:

• метод виявлення інноваційних компаній,

• можливість отримати хороших клієнтів,

• підвищення ймовірності досягнення цілей і нарощування портфеля історій успіху.

 

Компанія / організація також може мати такі вигоди від участі в технологічному аудит:

• компанія отримує план дій

• підготовлені рекомендації допомагають їй поліпшити свій бізнес, розширити зв'язки, освоїти нові ринки і, таким чином, призводять до підвищення ефективності роботи.





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...