Главная Обратная связь

Дисциплины:






Теми індивідуальних завдань. 4 страница



 

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ РОЗРАХУНКОВО-АНАЛІТИЧНІ ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ З ДИСЦИПЛІНИ «СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ»

Приклад:

Портфельний аналіз підприємства"Кіровський спеціалізований кар’єр"

Видом діяльності досліджуваного підприємства є промисловість нерудних матеріалів. Предметом діяльності підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" є здійснення видобувної, виробничої та торгівельної діяльності. Основними напрямками діяльності підприємства є:

- видобування корисної копалини "андезит";

- виробництво щебеню;

- виробництво каменю бутового;

- виробництво бордюрів;

- виробництво шашки-мозаїки;

- виробництво облицювальної плитки;

- виробництво фундаментних блоків.

А також такі види діяльності як здійснення природоохоронних заходів( рекультивація земель), вирішення завдань соціального розвитку галузі, оптово-роздрібна торгівля.

Основні показники діяльності фірми наведені в табл. 2.2.

 

Таблиця 2.2Основні показники діяльності для "Кіровський спеціалізований кар’єр"

Товарна група Виробництво за рік, тис.грн.
   
Щебінь 8500,0 10000,0
Шашка-мозаїка 49,0 32,2
Фундаментні блоки 45,0 67,5
Облицювальна плитка 2,4 2,4
Бордюр 6,5 6,5
Камінь бутовий 110,0 110,0
  Всього за рік 8712,9 10218,6

Темпи росту ринку визначаємо за допомогою даних сайту Державного комітету статистики України та заносимо їх у табл. 2.3.

Таблиця 2.3Темпи росту ринку для досліджуваних видів продукції

Млн..грн. щебінь Шашка-мозаїка Фундаментні блоки Облицювальна плитка Бордюр Камінь бутовий
1155,2 1658,3
% -10,8 6,8 -48,7 11,9 -49,7 0,1

 

Частка ринку для кожного виду продукції зображена в табл. 2.4.

 

Таблиця 2.4Частки ринку для досліджуваних видів продукції

Щебінь Шашка-мозаїка Фундаментні блоки Облицювальна плитка Бордюр Камінь бутовий
1,2 0,03 0,2 0,01

 

Оцінимо можливості підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Бостонської консультаційної групи.

На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту нашого підприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту даного підприємства становить 11,9%, а максимальне зменшення -49,7%, то діапазон зміни розміру ринків перебуває в межах від -49,7% до 11,9%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці. Точка розподілу вертикальної лінії буде мати значення:(-49,7+11,9):2=-18,9.



На горизонтальній лінії відкладаємо значення відносної частки ринку продукції підприємства, середина даної лінії дорівнює значенню одиниці.

Кожний стратегічний господарський підрозділ підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" розміщуємо на колі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства, яка зазначена в табл. 2.5.

 

Таблиця 2.5Питома вага окремих СГП в загальному обсягу продажу фірми

Щебінь Шашка-мозаїка Фундаментні блоки Облицювальна плитка Бордюр Камінь бутовий
97,9 0,3 0,7 0,02 0,06 1,1

 

Згідно з положенням у матриці виділяємо чотири основні види стратегічних господарських підрозділів даної фірми:

- зірки;

- важкі діти;

- дійні корови;

- собаки.

Згідно даних показників будуємо матрицю БКГ для підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр", яка зображена на рис.2.1.

Рис.2.1 Матриця БКГ для "Кіровський спеціалізований кар’єр"

Отже, дане підприємство має 6 різних стратегічних господарських підрозділів, які займають відповідні позиції на побудованій матриці:

1) Щебінь – "важкі діти";

2) Шашка-мозаїка – "важкі діти";

3) Фундаментні блоки – "собаки";

4) Облицювальна плитка – "важкі діти";

5) Бордюр – "собаки";

6) Камінь бутовий – "важкі діти".

Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією "General Electric" у співпраці з компанією "McKincey", яку називають матриця "привабливість – конкурентоспроможність".

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

розмір ринку, темпи зростання, конкурентна ситуація, рівень цін, прибутковість, технологічний рівень, державне регулювання, чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.

Конкурентоспроможність СГП визначається за такими показниками:розмір, темп зростання, частка ринку за сегментами, прихильність покупців, прибутковість, ефективність розподілу, технологічний потенціал, гнучкість, організаційна структура.За коефіцієнтами вагомості показників привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП зображених в табл. 2.6. визначаємо показники:

Пр.щ=0,1*4+0,1*1+0,1*3+0,2*4+0,2*3+0,1*3+0,2*1= 0,4+0,1+0,3+0,8+0,6+0,3+0,2=.2,7

К щ=0,2*3+0,2*2+0,2*4+0,2*4+0,2*5=0,6+0,4+0,8+0,8+1=3,6.

Пр.ш-м=0,1*4+0,2*2+0,1*4+0,2*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1= 0,4+0,4+0,4+0,6+0,8+0,3+0,1=3.

К ш-м=0,2*3+0,2*2+0,2*2+0,2*3+0,2*5=0,6+0,4+0,4+0,6+1=3.

Пр.фб = 0,05*1+0,05*1+0,2*2+0,2*2+0,3*3+0,1*2+0,1*1= 0,05+0,05+0,4+0,4+0,9+0,2+0,1=2,1.

К фб = 0,1*2+0,1*1+0,3*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,6+0,6+0,6=2,1.

Пр.оп = 0,1*5+0,3*5+0,1*4+0,1*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1= 0,5+1,5+0,4+0,3+0,8+0,3+0,1=3,9.

К оп = 0,1*1+0,2*3+0,2*3+0,2*3+0,3*3=0,1+0,6+0,6+0,6+0,9=2,8.

Пр.б = 0,05*1+0,05*1+0,1*3+0,2*3+0,3*2+0,2*2+0,1*1= 0,05+0,05+0,3+0,6+0,6+0,4+0,1=2,1.

К б = 0,2*1+0,1*1+0,2*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,4+0,6+0,6=1,9.

Пр.кб = 0,2*2+0,1*2+0,1*3+0,2*3+0,2*3+0,1*3+0,1*1=2,5.

К кб = 0,2*2+0,1*2+0,2*3+0,2*4+0,3*4=0,4+0,2+0,6+0,8+1,2=3,2.

 

Таблиця 2.6Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СГПдля підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр"

показник Коеф.ваг.щ Коеф.ваг.ш-м Коеф.ваг.ф б Коеф.ваг.о п Коеф.ваг.б Коеф.ваг.к б Ранг щ Ранг ш-м Ранг ф б Ранг о п Ранг б Ранг к б
Міст. ринку 0,1 0,1 0,05 0,1 0,05 0,2
Темп зрост. 0,1 0,2 0,05 0,3 0,05 0,1
Конк. сит. 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1 0,1
Рівень цін 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2
Прибутк. 0,2 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2
Техн. рів. 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1
Держ. рег. 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
Част. СГП 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2
Темп зрост. 0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1
Прих. пок. 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2
Приб. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Техн. потен 0,2 0,2 0,3 0,3 0,3 0,3

 

Побудуємо матрицю "Дженерал Електрік – МакКінсі" та позначимо на ній положення досліджуваних СГП:

Рис.2.2 Матриця "Дженерал Електрік-МакКінсі" для "Кіровський спецкар’єр"

 

Після розміщення кожного СГП на відповідну позицію, яку він займає в побудованій матриці згідно своїх показників привабливості ринку та конкурентоспроможності, підсумуємо отримані результати:

1) Щебінь – має високу конкурентоспроможність та середню привабливість галузі;

2) Шашка-мозаїка – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони "Агресивне зростання";

3) Фундаментні блоки – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька до зони "Деінвестування";

4) Облицювальна плитка – середня конкурентоспроможність та висока привабливість галузі;

5) Бордюр – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близький до зони "Деінвестування";

6) Камінь бутовий –середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі.

Проведемотакож аналіз СГП підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Ансоффа. Це надзвичайно поширена модель "товар-ринок", у якій в залежності від новизни ринку і товару розрізняють стратегії розширення ринкової активності фірми (рис.2.3).

 

  Наявні ринки Нові ринки
Наявні продукти 1. Глибоке проникнення 2. Розвиток ринку
Нові продукти 3. Розвиток продукту 4. Диверсифікація

Рис.2.3 Модель І.Ансоффа "товар/ринок"

 

Ідея матриці полягає в тому, що повинен існувати взаємозв’язок між існуючими та майбутніми продуктами компанії та ринками, на яких вона працює. Будь-яка галузь надає широкий вибір продуктів, які можна виробляти та ринків, на яких можна працювати, тому компанія має великий вибір напрямків зростання. Підприємству необхідно визначити свій поточний стан в галузі і вибрати напрямок свого зростання, який би забезпечував в майбутньому найбільш конкурентоспроможну позицію для нього.

СГП підприємства "Кіровський спеціалізований кар’єр" за матрицею Ансоффа знаходяться в зоні "наявних ринків та наявних продуктів". Стратегія, яку рекомендує матриця – "глибоке проникнення", тобто стратегія розширення ринку.

Стратегія глибокого проникнення на ринок – припускає незначний обсяг розширення діяльності фірми в умовах, коли відомий і добре освоєний продукт продається в рамках незмінного існуючого ринку. У цьому випадку передбачається скорочення витрат виробництва й обігу, активізація рекламної діяльності, зміна цінової політики і, як наслідок, збільшення частоти й обсягу споживання продукту, виявлення нових засобів його застосування, розширення комплексу супутніх послуг.

Збільшення проникнення на ринок – це найбільш проста з усіх інших і найбільш очевидна стратегія для більшості компаній. Вони вже присутні на ринку, їх головна ціль – збільшити продажі. Основним інструментом тут виступає збільшення конкурентоспроможності продуктів.

Конкурентоспроможність продуктів визначає і загальне підвищення ефективності діяльності підприємства. Так як "Кіровський спеціалізований кар’єр" є промисловим підприємством, то може отримати додаткові конкурентні переваги наступними способами:

1) Зниженнявитрат процесу:

- збільшення віддачі;

- скорочення відходів;

- зменшення прямих трудовитрат;

- зменшення непрямих трудовитрат (контроль,управління);

- зниження енерговитрат.

2) Зменшення обсягу запасів:

- впровадження підходу до постачання "точно в час";

- зменшення періоду обороту запасів.

3) Зниження адміністративних витрат:

- спрощення документообігу;

- використання електронних засобів передавання даних.

4) Забезпечення безпеки:

- загальна безпека;

- безпека безпосередніх користувачів.

5) Зниження ціни на товар:

- заміна деяких елементів товару на дешевші;

- удосконалення власного виробничого процесу.

 





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...