Главная Обратная связь

Дисциплины:






Франчайзинг магазинів модного одягу



Був час, коли по франчайзингу в Росії розвивалися тільки іноземні торгові мережі модного одягу. За останні два роки ситуація змінилася - у нас з'явилося багато сильних незалежних російських франчайзерів, що побудували свій бізнес саме в індустрії модного одягу (Sela, «Гота», «Партизан», «Ло», «Глорія Джинс», SENSUS тощо), на даний момент розвивали свої мережі. Величезна популярність франчайзингу заснована не просто на ефективному розвитку бізнесу крупних фірм і підприємств. Більшою мірою успіх пояснюється тим, що малому підприємству або приватному підприємцеві надається можливість організувати свою власну справу як франчайзі якої-небудь торгової марки. Дійсно, створити власний бізнес в модній індустрії без якого-небудь досвіду підприємницької діяльності, хорошого бізнес-плану і знання законів ринку практично неможливо. У той же час, співпраця з зарекомендувала себе на ринку модного одягу компанією на умовах франчайзингу дозволяє підприємцеві скористатися вже функціонуючою концепцією і методикою ведення бізнесу, а відповідно, уникнути багатьох проблем. Таким чином, механіка франчайзингу спочатку звільняє бізнесмена від додаткових витрат і вкладень, які йому довелося б здійснювати, створюючи подібний бізнес «з нуля». У реальності це означає наступне: використовуючи вже відомий товарний знак, франчайзі автоматично привертає до себе клієнтів цієї компанії. Це скоротить ваші витрати і точка рентабельності у вашому бізнес-плані магазина буде вище. Будучи власником торгової марки і маючи право на відсоток прибутку франчайзі, франчайзер матеріально зацікавлений в комерційному успіху кожного магазина (франшизной точки). Саме тому франчайзери надають всебічну допомогу своїм магазинам. По-перше, це стосується консультаційної підтримки по всіх основних аспектів ведення магазинного бізнесу (організація управління, технологія продажів магазину та інше). Крім цього, франчайзер надає можливість придбання витратних матеріалів на пільгових умовах. Не менш важливий аспект франчайзингових відносин, здатний відчутно знизити витрати франчайзі, - реклама. Безсумнівно, франчайзинг для магазину - дуже зручний спосіб створення модного бізнесу, в умовах якого ризики підприємця зводяться до мінімуму. Джерело: www.directorinfo.ru

Франчайзі купує готовий бізнес, що зайняв певну нішу, технології якого були випробувані на практиці, що, природно, зменшує підприємницький ризик. Володар франшизи гарантує собі певну стабільність на ринку, можливість кращого планування власного доходу і прибутку.

Зміна ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємствах туризму.



Розробляючи комплексну програму дій по вирішенню пріоритетних для підприємства завдань, визначаючи його місію та головну мету, стратегія формулює цілі та способи досягнення цих завдань так, щоб вказати підприємству певний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну мету підприємства називають місією. Виходячи із загальної місії, підприємства формулюють решту його стратегічних цілей, які мають бути конкретними та вимірюваними, збалансованими, зорієнтованими в часі та досяжними, ресурсно забезпеченими і такими, що підтримують одна одну.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища - це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх чинників - політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Мова йде про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції.

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша - за монопрофільної діяльності або вузької номенклатури туристичних послуг, що пропонуються споживачам; друга - за диверсифікованого виробництва.

Аналіз показує, що туристичні організації, фірми, компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, які застосовуються як окремо, так і в поєднанні.

- Розвиток виробництва існуючого туристичного продукту по сформованих напрямках.
- Розширення географії поїздок, формування і продаж послуг за рахунок нових районів туристичного призначення.
- Впровадження зустрічних сфер туристичної діяльності, в тому числі через створення нових підприємств.

Розвиток туризму на основі стабільного ринку та стійкого становища на ньому можна простежити на прикладі роботи Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 року до 1995 року "Супутник" зберігає постійне зростання туристичних продажів та пропозицій. За період з 1970 по 1985 роки ця компанія щорічно збільшує обсяг наданих туристичних послуг на 15 %, випереджаючи темпи зростання інших підприємств та об'єднань. До 1993 року "Супутник" фактично був єдиним виробником послуг по сформованих напрямках і зумів підійти до рівня стабільного продажу туристичного продукту в Україні та майже у всіх регіонах колишнього СРСР, навіть в умовах своєї власної децентралізації.

Розвиток туризму за рахунок розширення географії подорожей та формування нового туристичного продукту приніс успіх багатьом туристичним підприємствам, які з'явились на туристичному ринку в 1992-1994 роках. На противагу "Супутнику" та "Інтуристу", такі туристичні фірми, як "Сам", "Гамалія", "Венея", "Яна" та інші, активно розвиваються за рахунок постійного запровадження нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили цим фірмам розширити реалізацію власного туристичного продукту практично в усіх регіонах України і досягти високих показників у розвитку своїх підприємств.

Впровадження нових видів діяльності принесло подальший розвиток деяким великим і середнім туристичним підприємствам. Починаючи з 1996 року, керівництво ряду великих фірм приймає рішення про вкладання коштів у розбудову туристичної інфраструктури (будівництво готелів, мотелів, ресторанів, кафе, придбання пасажирського транспорту тощо). І сьогодні вони найбільш представницькі компанії в туристичній галузі України. Це готельний комплекс "Дніпро" в Києві, туристичні комплекси "Карпати" в Яремчі" та "Черемош" в Чернівцях, туристичні об'єднання "Турист" та "Супутник-Україна", туристичні фірми "Сам", "Гамалія", "Венея", "Навколо світу", "Мсредіан", "Ренесанс", "СВ-тур", "Євротур-ВІТ", "Кнаус" та ін.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що методи, викладені вище, можна поєднувати між собою і вони можуть практично збігатися при розробці програми розвитку на декілька років.

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку, можна обрати одну з таких базових стратегій:

- стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
- стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
- стратегію виживання - суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

Стратегія туристичного підприємства повинна бути добре розроблена і чітко сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника. Щоб полегшити процес формування стратегії підприємства, необхідно використати просте і наочне графічне зображення, відоме під назвою "дерево цілей", як показано на рисунку 6.2.1.

"Дерево цілей" кожної фірми може включати такі важливі складові, як ціль (1-й рівень), підцілі (2-й рівень: підцілі 1,2,3,...), завдання фірми по реалізації цілей і підцілей (3-й рівень: завдання 1,2,3,...), основні показники стратегічного плану фірми (4-й рівень: показники 1,2,3,...). Далі можлива розшифровка шляхів досягнення кожного показника з більшим ступенем деталізації.

Деталізація стратегічного плану фірми може проводитись або для всієї фірми в цілому, або по окремих підрозділах фірми, окремих напрямках роботи. Великі туристичні підприємства проводять деталізацію стратегії по напрямках своєї діяльності: туропсраторської, турагентської, супутньої. Малим фірмам достатньо розробити генеральну стратегію по основному виду діяльності.

Окрім наочності, побудова дерева цілей дозволяє керівництву підприємства проаналізувати всі складові комерційного успіху, побачити їх вплив на реалізацію цілей і кінцевий результат роботи. Дерево цілей допомагає кожному працівнику фірми побачити своє місце у вирішенні поставлених завдань перед підприємством і усвідомити відповідальність за свою ділянку роботи. В кінцевому результаті все це приводить до значного зростання ефективності роботи фірми, покращення якості послуг і економічних показників.

Один із важливих етапів створення туристичної фірми - її бізнес-план (бізнес-програма) майбутньої діяльності. Він є основою фінансового менеджменту як для нового підприємства, так і для діючої фірми.

Бізнес-план підприємства - це письмовий документ, в якому викладена суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, схарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.

У ринковій системі господарювання бізнес-план виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління впровадження підприємницького проекту).

Розробка бізнес-плану нового підприємства провадиться поетапним (ітеративним) методом, а кінцевою метою є обгрунтування необхідності створення цього підприємства або реалізація його інвестиційної програми.

Перша складова бізнес-плану для нового підприємства - вибір основного виду статутної діяльності. Якщо це туристична діяльність, то при цьому необхідно розв'язати ще дві проблеми:

Вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків через те, що туристичний бізнес дуже чутливий до низки об'єктивних або форсмажорних факторів: політичних, економічних тощо. Навіть при найбільш сприятливих умовах для туристичного підприємства, ситуація може стати прямо протилежною, незалежною від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміна податкової політики, транспортних тарифів, рівня інфляції та ін.).

Бажано вибрати такі види основної та додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги, тобто закласти з самого початку в бізнес-план стабілізуючі фінансові фактори та фактори профілактики від банкрутства.

Наступний етапом бізнес-плану - вибір дислокації бізнесу (його географії). Якщо майбутня основна діяльність пов'язана з формуванням (виробництвом) та реалізацією внутрішніх турів, то необхідно визначити регіон прийому-відправки туристів. Якщо фірма буде займатись також міжнародним туризмом, то необхідно вибрати ті країни і регіони, куди буде реалізовуватись туристичний продукт, вироблений підприємством. А це пов'язано з маркетингом ринку туристичних послуг у вибраних країнах, вивченням специфіки їх макро- і мікроекономіки, податкової політики, нормативно-правової бази, інфраструктури, туристично-рекреаційних ресурсів та ін.

Черговим етапом бізнес-плану є дослідження ринку туристичних послуг. Мета цього етапу:

- довести конкурентоспроможність вибраних регіонів (країн);
- вибрати в цих регіонах свій сегмент туристичного бізнесу. Доведення конкурентоспроможності регіону необхідне не
- тільки самому підприємцю, але і його майбутнім інвесторам. Тут необхідна виняткова об'єктивність аналізу і облік всіх потенційно можливих факторів, бо саме на цьому етапі починається формування прогнозу майбутніх джерел доходу.

Визначивши регіон ринку збуту туристичних послуг, необхідно провести розрахунок максимально можливої ємності цього ринку на перспективу по роках, місяцях, сезонах, днях тижня.

Потім приступають до аналізу конкурентного середовища. При цьому вивчається статистика чисельності туристичних фірм, зареєстрованих у даному регіоні, їх обсяги реалізації туристичних послуг, цінові фактори, наявність монополістів, відмінностей власного туристичного продукту від аналогічного продукту конкурентів. Якщо обсяг ринку і рівень конкуренції дозволяє "вписатись" у туристичний бізнес в цьому регіоні, то приймається рішення по сегментації ринку послуг і розробці наступних етапів бізнес-плану.

Один із важливих елементів виживання туристичного підприємства в умовах конкуренції - ціновий фактор, але для нового підприємства маневрування ціною послуг можливе в певних межах, за винятком виробництва нового позаконкурентного туристичного продукту.

Важливою складовою бізнес-плану є маркетинг-план, який включає наступні складові: технологію реалізації туристичного продукту, способи стимулювання продажів, ціноутворення, стратегію рекламної компанії, формування громадської думки про фірму тощо.

Наступний етапом бізнес-планування - план виробництва туристичних послуг і контроль якості туристичного продукту. Тут необхідно розглянути питання підготовки турів, їх методичне забезпечення, наявність страхування та договірної документації, формування пакету документів на одержання ліцензії, розробки системи забезпечення і контролю якості наданих послуг та ін.

Один із відповідальних етапів бізнес-плану - планування роботи персоналу, що поєднує в собі такі аспекти, як розрахунок необхідної кількості працівників, формування штатного розкладу, розробка кваліфікаційних вимог до персоналу, посадових інструкцій та форм оплати праці тощо.

Доцільно включати в бізнес-план також розділи "Юридичне планування " та "Управління ризиками", в яких вказується форма власності, правовий статус підприємства, схема підлеглості, загроза банкрутства, санкції і штрафи контролюючих органів та ін.

Найбільш важливим і складним розділом бізнес-плану є "Стратегія фінансування" або "Фінансовий план". Він являє собою основу фінансового менеджменту, від якого залежить стабільна робота підприємства. Фактично цей розділ узагальнює всі попередні розділи бізнес-плану. Основна мета фінансового плану - це забезпечення позитивного грошового залишку від початку до закінчення впровадження проекту. Окрім того, фінансовий план розкриває необхідність в капіталі й ефективність його використання.

Фінансовий менеджмент і прогнозування фінансової стабільності підприємства повинні бути прив'язані до вибраних сегментів ринку і регіону конкуренції, а також ув'язані з іншими розділами бізнес-плану.

Якщо створюване туристичне підприємство має на меті реалізацію конкретного інвестиційного проекту, то в бізнес-план вводиться додатковий розділ "Інвестиційне планування".

Сутність бізнес-планування

 

У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом, що використовується у всіх сферах підприємництва. Багато бізнес­менів його недооцінюють. Вони не уявляють, наскільки наявність вдалого бізнес-плану здатна допомогти новому бізнесу добути капітал, визначити плани на майбутнє, скласти аналітичні таб­лиці, за якими можна буде оцінювати, як розвивається справа. Бізнес-план спонукає підприємство ретельно вивчити кожний елемент передбачуваного ризикового ринкового заняття. Напев­но в цьому процесі виявиться безліч слабких місць і прогалин, усуненню яких прийдеться приділити велику увагу. Там, де з такими проблемами справитися неможливо, сам факт їх виявлен­ня дозволить прийняти рішення про відмову від починання ще до того, як у нього будуть вкладатися кошти.

Ціль розробки бізнес-плану — спланувати діяльність органі­зації на найближчий І віддалений періоди відповідно до потреб ринку І можливостей одержання необхідних ресурсів. Бізнес-план допомагає вирішити такі основні задачі:

• визначити конкретні напрями діяльності банку, цільові рин­ки І місце банку на цих ринках;

• сформулювати довгострокові і короткострокові цілі банку, стратегію і тактику їхнього досягнення. Визначити осіб, відпові­дальних за реалізацію стратегії;

• вибрати склад і визначити показники товарів та послуг, що будуть запропоновані банком споживачам. Оцінити витрати щодо їхнього створення й реалізації;

• виявити відповідність існуючих кадрів фірми, умов мотивації їх праці пред´явленим вимогам для досягнення поставлених цілей;

• визначити склад маркетингових заходів банку щодо вивчен­ня ринку, реклами, стимулювання продажу, ціноутворення, каналів збуту і т.ін.;

• оцінити фінансове положення банку і відповідність наявних фінансових та матеріальних ресурсів можливостям досягнення поставлених цілей;

• передбачити труднощі, «підводні камені», що можуть пере­шкодити практичному виконанню бізнес-плану.

Основні функції бізнес-плану представлені в таблиці 10.

Таблиця 10. Основні функції бізнес-плану

БІЗНЕС-ПЛАН
Внутрішнє середовище Зовнішнє середовище
Розробка стратегії (концепції) роз­витку банку, конкретизація окремих напрямів її діяльності Розробка і здійснення проектів ство­рення нових продуктів (послуг) Оцінка внутрішнього наукового, тех­нічного, виробничого і комерцій­ного потенціалу банку і виявлення резервів Підготовка і здійснення заходів що­до впровадження нових технологій і придбання устаткування Підбір нових і перенавчання влас­них працівників Контроль за фінансовими резуль­татами діяльності банку Заходи щодо зниження ступеня ри­зику в діяльності фірми Формування сприятливого іміджу банку План заходів попередження банкрут­ства і виходу з кризових ситуацій Підготовка і проведення збору ак­ціонерів банку Залучення для реалізації проектів інвестицій Обґрунтування для включення про­ектів у державні (регіональні) про­грами й одержання коштів з цент­ралізованих джерел Одержання зовнішнього фінансуван­ня Забезпечення успішної реалізації акцій фірми на фондовому ринку Організаційно-фінансове обґрунту­вання необхідності створення спіль­них виробництв, підприємств із ви­користанням іноземного капіталу та інших форм спільної діяльності Розробка і здійснення заходів щодо створення фінансово-промислових груп

Планування діяльності банку за допомогою бізнес-плану обі­цяє чимало вигод, зокрема:

• змушує керівників фундаментальне вивчити перспективи бан­ку;

• дозволяє здійснити більш чітку координацію зусиль, що прий­маються для досягнення поставлених цілей;

• визначає показники діяльності банку, необхідні для наступ­ного контролю;

- спонукає визначити свої цілі і шляхи їх досягнення;

• робить банк більш підготовленим до раптових змін ринко­вих ситуацій;

• чітко формулює обов´язки і відповідальність усіх керівників банку.

Головна перевага бізнесу-планування міститься в тому, що правильно складений такий план дасть перспективу розвитку банку, тобто у результаті, дасть відповідь на запитання: чи варто вкладати гроші в цю справу, чи принесе вона доходи, які окуп­лять усі витрати сил і коштів.

Як правило, потреба в бізнес-плані виникає при рішенні таких актуальних питань, як:

• підготовка заявок існуючих і знову створюваних фірм на одержання кредитів;

• обґрунтування пропозицій щодо приватизації державних під­приємств;

• відкриття нової справи, визначення профілю майбутньої фірми й основних напрямків її комерційної діяльності;

• перепрофілювання існуючої фірми, вибір нових видів, на­прямків і способів здійснення комерційних операцій;

• складання проспектів емісії цінних паперів (акцій і облігацій) приватизованих і приватних фірм;

• вихід на зовнішній ринок і залучення іноземних інвестицій.

Залежно від спрямованості і масштабів задуманої справи об­сяг робіт зі складання бізнес-плану може змінюватися в досить великому діапазоні, тобто ступінь деталізації його може бути дуже різною. В одному випадку бізнес-план вимагає менш об´ємного опрацювання, частина розділів може бути взагалі відсутня. В іншому — бізнес-план треба розробляти в повному обсязі, прово­дячи для цього трудомісткі і складні маркетингові дослідження.

При складанні бізнес-плану важлива участь в цьому процесі належить саме менеджеру. Особиста участь керівника в складанні бізнес-плану настільки істотна, що багато закордонних банків та інвестиційних фондів відмовляються взагалі розглядати заявки на виділення коштів, якщо стає відомо, що бізнес-план був підготовле­ний консультантом «з боку», а керівником лише підписаний.

Бізнес-план — документ перспективний і складати його реко­мендується мінімум на 3—5 років. Для першого та другого років основні показники рекомендується давати в поквартальній роз­бивці (а за можливості навіть у помісячному розрізі). Починаю­чи з третього року можна обмежитися річними показниками. Отже, основною ланкою в керуванні банківською діяльністю ви­ступає складання бізнес-плану, в якому формулюється політика банку в цілому і в основних галузях його діяльності, зокрема в галузях кредитної, депозитної, інвестиційної діяльності, у роботі з клієнтами, щодо розвинення мережі банків-кореспондентів, ство­рення відділень, філій і т.ін. — тобто безпосередньо в сфері марке­тингу.

Бізнес-план завжди має суто індивідуальний характер. Його пристосовують до конкретних особливостей і потреб даного банку залежно від розробки плану, що складається на момент політично­го й економічного стану країни, стану законодавства, а також особ­ливостей міжбанківської конкуренції. У плані враховуються ре­зультати діяльності банку за попередній період. Можна рекомен­дувати таку структуру бізнес-плану комерційного банку.

І. Загальна частина

1. Огляд політичного, економічного і правового стану країни.

2. Аналіз конкурентоспроможності банку на ринку.

3. Дослідження результатів діяльності банку за поперед­ній період.

II. Бізнес-план

1. Основні цілі і пріоритети банку на майбутній рік. Задачі в галузі маркетингу.

2. Програма практичної реалізації наміченого (наводиться прив´язка до докладних планів підрозділів).

III. Ресурси.

1. Персонал.
2. Робочі приміщення.
3. Акціонерний капітал.
4. Інше.

Бізнес-план являє собою документ, що формується у банку з метою здійснення ефективного керування ресурсами, забезпечен­ня одержання максимального прибутку за умови збереження стійкості банку, на підставі якого приймаються рішення керів­ництвом банку. Бізнес-план є загальнобанківським документом і складається з фінансової й організаційної частин.

При цьому під фінансовою частиною бізнес-плану банку розу­міється система фінансових показників роботи банку, побудована на період дії бізнес-плану, що служить еталоном для фінансових показників у майбутньому при прийнятті управлінських рішень.

Під організаційною частиною бізнес-плану банку розуміється система заходів, запланованих до здійснення на період дії бізнес-плану, за допомогою яких стане можливим виконання фінансо­вої частини бізнес-плану.

Для розробки фінансової частини бізнес-плану оцінюють такі елементи, що складають структуру плану:

• план приросту пасивів банку — містить заплановану динаміку зміни ресурсної бази банку на період дії бізнес-плану;

• планові структури пасивів і активів, а також прибутків і ви­трат по підрозділах банку — містять склад планових показників (величину, прибутковість (собівартість), питому вагу в загальній структурі, відсоток приросту (зниження)) з кожної категорії ресурсів, а також вкладень банку. Планові структури складаються на період дії бізнес-плану і розраховуються у вигляді середньо­місячних значень;

• платіжний бюджет доходів і витрат — містить зведені показ­ники за прибутками і витратами банку на період дії бізнес-плану;

• план доходів, одержуваних без відволікання ресурсів, містить планові показники (величину, питому вагу в загальній структурі), що визначають плановану структуру прибутків, для одержання яких не передбачається виділення ресурсів;

• план витрат, понесених не із залучення ресурсів, містить пла­нові показники (величину, питому вагу в загальній структурі), що визначають плановану структуру витрат, пов´язаних з основною діяльністю банку, але не пов´язаних із оплатою притягнутих ресурсів;

• планована структура «платних» пасивів — містить показни­ки розподілу ресурсів банку (величину, собівартість, питому вагу в загальній структурі) за категоріями надходження коштів для цілей розрахунку планованих відсоткових витрат для формуван­ня бюджету банку;

• планована структура «працюючих» активів — містить показ­ники розміщення ресурсів банку (величину, прибутковість, пито­му вагу в загальній структурі) за категоріями вкладень для цілей розрахунку планованих відсоткових прибутків для формування бюджету банку;

• плановий кошторис витрат — містить розшифровку сум ви­трат, не пов´язаних з основною діяльністю банку і переслідує ос­новну ціль — розрахунок планованих невідсоткових витрат.

Для розробки організаційної частини бізнес-плану проробля­ються такі елементи:

• організаційні плани по підрозділах — містять перелік наміче­них на термін дії бізнес-плану заходів, обґрунтування необхідності їх здійснення, а також термінів їх виконання;

• зведений організаційний план по банку — містить зведений перелік намічених підрозділами банку заходів.

Бізнес план виробництва Мюслі

 

Попит на мюслі та інші сухі сніданки неухильно зростає, тому новачки ще можуть знайти свою нішу на ринку і заробити трохи (а при хорошому розкладі - навіть чимало) грошей.

 

Технологія виробництва не настільки складна, щоб її не можна було освоїти. Основні кошти необхідно направити на забезпечення стабільної якості продукції, створення торгової марки і подальшу її "розкрутку" до стану бренду.

Організація виробництва мюслі - проект досить дорогий і непростий. Тому починати роботу в цьому напрямі слід, лише об'єктивно оцінивши свій потенціал.

Гроші

Щоб організувати виробництво мюслі, спочатку необхідно витратити $ 100-150 тис. на купівлю технологічного обладнання. Стартовий оборотний капітал - $ 20-50 тис. За даними операторів ринку, в залежності від якості продукції, рівня організації збуту та маркетингового бюджету, рентабельність виробництва мюслі може становити 15-25%.

Дозволи

Для створення виробництва мюслі необхідно отримати дозволи двох всенародно улюблених інстанцій - санепідемстанції та пожежної охорони. Отримувати ліцензію або що-небудь подібне необхідності немає. Оформити всі дозвільні документи можна за пару місяців, збіднів на якихось $ 300.

Загальнодержавних стандартів на мюслі в Україні поки немає. Тому кожен виробник витончується як може, розробляючи власні технічні умови (ТУ) і стверджуючи їх у всіляких інстанціях.

Сировина та упаковка

Про сировину і упаковці для виробництва мюслі ми докладно розповідали в однойменній главку промислового огляду (стор. 40-45). Хочемо тільки підкреслити, саме якість сировини і дизайн упаковки є тими факторами, які визначають конкурентоспроможність готової продукції.

Особливих проблем з поставками сировини вітчизняні "мюслітелі" сьогодні не відчувають. Великі комбінати хлібопродуктів пропонують достатню кількість злакових пластівців за ціною 1,6-2,5 грн. за 1 кг. Купити імпортні фруктові добавки - ананас, папайю, бананові чіпси і іже з ними - не проблема. Але ціни "кусаються": 15-25 грн. за 1 кг. Тому вітчизняні виробники прагнуть перейти на добавки з місцевих фруктів та ягід (полуниця, малина, чорнослив), які дешевше екзотичної сушіння в 2-3 рази.

При розробці рецептури мюслі особливу увагу слід приділити смакової узгодженості окремих компонентів. Наприклад, гречані пластівці і арахіс спотворюють смак інших компонентів. Арахіс в 5-6 разів дешевше волоських і лісових горіхів, тому його часто використовують в недорогих сортах мюслі. Проте йти шляхом здешевлення рецептури потрібно обережно, щоб не відлякати споживача незвичним смаком.

Технологія

Асортимент сухих сніданків, за великим рахунком, - синтез польоту фантазії виробника і його технологічних можливостей. Розвиненою уявою володіють всі вітчизняні виробники мюслі, а от з технологічною складовою справи йдуть інакше.

Технологія виробництва сухих сніданків не так проста, як може здатися непосвяченому: у ході виробництва пластівців кожне зернятко зазнає вплив кількох технологічних процедур і проходить відстань до 60 км.

Якість кінцевого продукту безпосередньо залежить не тільки від якості вихідної сировини, але і від точного дотримання встановлених параметрів технологічного процесу. Підготовка до виробництва зернової основи і смакових добавок відбувається за різними схемами.

Основний технологічний процес підготовки фруктової рассипкі - сушіння попередньо помитих і нарізаних плодів. Найбільш високу якість забезпечує технологія сублімації (зневоднення) сировини. Але це дороге задоволення, і виробники обмежуються звичайної сушкою при високих температурах.

При автоматичної фасування сухофруктів можливі проблеми.

Інжир, наприклад, фасувати в автоматі майже неможливо: на ягоду налипає що завгодно і механічний пакувальником не справляється з роботою. Сушені фіги або додатково досушують, або фасують вручну.

Зерно додатково пропарюють, попередньо варять, сплющують, спучують, екструдують і т.п. Один з найбільш ефективних способів підготовки - спучування. Зволожене зерно швидко підігрівають за допомогою або струмів високої частоти, або потужного потоку інфрачервоного випромінювання. Спучування відбувається також при різкому перепаді тиску від високого до нормального або навіть надзвичайно низькому.

Для виробництва вівсяних пластівців "Геркулес" насіння охолоджують, потім плющаться на вальцьових верстатів з гладкими валками. Товщина отриманих пластівців не повинна перевищувати 0,5 мм.

Якість злакових пластівців контролюється по 10-12 параметрами, основні з яких вологість, борошнистої (здатність пластівців у процесі транспортування і фасування перетворюватися на борошно) і развариваемость. Саме складність процесу технологічної обробки зерна і змушує виробників мюслі купувати готові пластівці, щоб не возитися з настільки складним виробництвом.

Процес приготування мюслі з готових компонентів досить простий. Інгредієнти зважують і дозують за рецептурою. Зерно закладають у так званий Дражировочная барабан і перемішують. Після цього суміш фасують в поліпропіленові пакети і туди ж "дофасовивают" заздалегідь приготовлену фруктову рассипку. Зернова суміш рухається по одному конвеєру, смакові добавки - за іншим. У момент фасування транспортери з'єднуються, і в результаті виходить готова продукція.

Остання стадія технологічного процесу - запаювання поліпропіленових пакетів, наклейка етикеток і укладання у картонні короби.

Image

Обладнання

Устаткування для виробництва сухих сніданків в Україні збирають: підприємства асоціації "Прома", НВО "Росс" (м.Харків), ТОВ "Тронка-Агротех" (м.Київ). Вітчизняне "залізо" коштує відносно недорого і, як правило, є універсальним (здатним виробляти пластівці, кукурудзяні палички, подушечки і т.д.). Спеціалізований комплект обладнання для виготовлення вівсяних пластівців "Геркулес" продуктивністю 1000 кг / год коштує $ 101 тис.

НВО "Росс" (м.Харків) пропонує лінію для виробництва "Геркулеса" МАВ-К-28, 0/380-100П потужністю 1 т / год за ціною $ 59 тис.

Розміщення обладнання в цехах і розміри проходів для його обслуговування повинні відповідати вимогам ОСТ 18-434-84 "Процеси виробничі в харчоконцентратної промисловості. Вимоги безпеки ", а також галузевих Правил техніки безпеки і виробничої санітарії.

Наприклад, для захисту виробничих і складських приміщень від гризунів необхідно вікна підвальних приміщень і отвори у вентиляційних каналах обладнати захисними металевими сітками, а всі "зайві" отвори і щілини для трубопроводів в стінах та перекриттях щільно "законопатити".

Приміщення

Генеральний план цеху повинен відповідати СНІП П-89-80 "Генеральні плани промислових підприємств. Норми проектування ", СНИП 245-71" Санітарні норми проектування промислових підприємств ", СНИП 2.05.07-85" Промисловий транспорт. Норми проектування ". Якщо виробництво планується як довгостроковий інвестиційний проект, слід задуматися про будівництво нового будинку. Якщо ж справи з грошима йдуть не дуже добре, краще орендувати приміщення на якому-небудь заводик продтоварів.

З точки зору географічного розташування виробництва, найбільш привабливі околиці міст-мільйонників. По-перше, вартість оренди там нижче, ніж у центрі, а по-друге, ці території максимально наближені до місць концентрації попиту на сухі сніданки. Для розміщення обладнання знадобляться виробничі площі 250-300 кв.м. Крім того, близько 100 кв.м необхідно буде відвести під допоміжні приміщення. Вартість оренди 1 кв.м необхідного приміщення - $ 1-5.

Персонал

Для обслуговування технологічного обладнання з виробництва мюслі багато персоналу не потрібно - одну лінію в стані облаштувати 5-6 чол. Ще стільки ж доведеться задіяти на ділянці з виробництва фруктових добавок. Крім того, необхідний технолог, контролюючий параметри процесу виготовлення продукції. Платити робочого можна $ 100-150 на місяць.

 

Маркетинг

При формуванні асортименту продукції акцент потрібно зробити на розробці сумішей, максимально відповідних перевагам споживачів. А це, в першу чергу, плодово-ягідні мюслі з великою часткою фруктової рассипкі. Слід задуматися про побудову ефективної системи збуту. Для того щоб "увійти" в роздрібні торгові точки, доведеться грунтовно витратитися на задобрювання ритейлерів.

Крім того, бажано відразу ж зареєструвати торгову марку - без цього ефективно просувати продукцію сьогодні неможливо. На початковому етапі "розкручування" треба постаратися максимально охопити роздрібну торговельну мережу. Коли ж продукція вже буде представлена, доведеться витратитися на іміджеву рекламу, а потім і на промо-акції по завоюванню лояльності покупців. Рекламна кампанія середньої інтенсивності (без участі TV) обійдеться виробнику в $ 1-2 тис. на місяць.

ЛЮДСЬКИМ МОВОЮ

* Мюслі - суміш зерен (пластівців) пшениці, жита або вівса і різних смакових добавок. Залежно від можливостей виробника мюслі можуть містити найрізноманітніші поєднання зернових, "приправлених" сушеними фруктами, медом, шоколадом, горіхами та ін Перед вживанням мюслі заливають молоком, кефіром, йогуртом, компотом або фруктовим соком.

* Кранч - різновид мюслі (хрусткі мюслі), тобто запечені суміші зерна та фруктів. Вживаються в сухому вигляді.


Джерело: www.business.ua

 





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...