Главная Обратная связь

Дисциплины:






Еще одна странность



Статистический термин «стандартное отклонение» означает среднее отклонение от среднего значения конкретного набора наблюдений. «Низкое» стандартное отклонение говорит об очень «плотном» распределении: все значения расположены близко друг от друга. «Высокое» стандартное отклонение, напротив, свидетельствует о не очень плотном распределении: значения рассредоточены.

Используя этот язык, я утверждаю, что мы живем в эпоху высокого стандартного отклонения. Происходит много всего странного. Всевозможные странные конкуренты вырастают, как грибы после дождя: террористьх в сфере национальной безопасности, выскочки вроде Dell, Wal-Mart и еВау — в сфере коммерции.

Как мы можем справиться с этими странностями? Стать странными! Необходимо ввести странность в собственный дом. Странные сотрудники. Странные потребители. Странные поставщики. Странные партнеры. Странные члены совета директоров. И т.д.

Главная идея невероятно проста (и я уверен, невероятно действенна): Свяжетесь с занудами ... станете занудой. Занудой из зануд. Будете иметь дело с чудаками ... станете чудаком. Восхитительным чудаком.

Я готов пойти еще дальше и заявить, что такова единственная безошибочная стратегия постоянного личностного обновления и радикального организационного обновления.

Странные потребители: всегда смотрите на срок годности

«Потребители, определяющие будущее, могут составлять всего 2-3% от общего количества, - признается Адриан Сливоцки из Merser Management. — Будущее уже наступило. Оно просто распределено неравномерно». (Можно подумать, это говорит статистик!)

Итак, что ... КОНКРЕТНО ... вы сделали, чтобы ваш клиентский портфель включал «четыре-сигма-чудаков» (2)? Я призываю вас, умоляю оценить ... количественно ... каждого лиента. ДОСТАТОЧНО ЛИ НА БОРТУ ЧУДАКОВ? (Предупреждение: если вы не в состоянии привлечь эксцентричных клиентов, значит у вас проблемы с ассортиментом.)

ЗАНУДНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = ЗАНУДНЫЙ ВЫ.

КЛАССНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

_____________________________________

!

СТАНДАРТ ЦЕЛИ

Когда Жак Нассер был СЕО Ford, он делал «бенчмаркинг» (3). Я восхищался им. Почему? Он сравнивал свою компанию с Dell! То есть с компанией за пределами своей довольно-таки прогнившей отрасли.

Подобным образом, Корпус морской пехоты США занимается «бенчмаркингом», сравнивая свои снабженческие операции с Wal-Mart. Мои аплодисменты.

«»

(НЕ) СЛЕДУЙТЕ ЗА ЛИДЕРОМ

Сет Годин в Fast Company: «Вы не сможете отличиться, следуя за кем-то, кто уже отличился. Одним из способов создания великой теории является наблюдение за тем, что приносит результат в реальном мире, и нахождение общих черт успеха.



… Но что общего может быть у Four Seasons и Motel6? Или у Wal-Mart и Neiman Marcus? Или у Nokia (раз в месяц выпускающей новую модель) и Nintendo (которая продает одну и ту же игру на протяжении 14 лет)? Это все равно, что вести машину, глядя в зеркало заднего вида.тОбщим для всех этих компаний является то, что у них нет ничего общего.

Они - маргиналы. Они – на грани. Супербыстрые или супермедленные. Супкрдешевые или супердоогие. Невероятно крупные или невероятно маленькие. Причина, по которой столь трудно следовать за лидером, состоит в следующем. Лидер, он потому и лидер, что смог сделать что-то особенное. И это уже случилось. Так что когда вы сделаете то же самое, это уже не будет особенным».

_____________________________________

Странные конкуренты: не ограничивайте себя

Я не большой поклонник бенчмаркинга. Я верю в способность «учиться» — всех и каждого. Я с готовностью признаю, что в бенчмаркинге содержится здравое зерно. Но вот в чем (БОЛЬШАЯ) проблема: как правило, бенчмаркинг проводят относительно отраслевого лидера. К примеру, GМ сравнивает свои методы управления материальны ми потоками с Тоуоtа или кем-то подобным. Хотя я и признаю, что Тоуоtа сильнее GМ в данной сфере не думаю, что это кандидат для сравнения. Бенчмаркинг — это замечательно, но только если вы сравниваете себя с по-настоящему классной, ушедшей далеко вперед, четыре-(шесть)-сигма организацией ... уже сегодня делающей нечто странное и необычное образца 2013 года.

Первым членом лояльной оппозиции бенчмаркингу был не кто иной, как Марк Твен. «Лучший фехтовальщик мира не должен бояться второго фехтовальщика мира, — писал Твен. — Ему стоит опасаться лишь какого-нибудь невежественного соперника, который никогда в жизни не держал в руках рапиру. Он все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать. Он делает все так, как мы не ожидаем, и зачастую тем самым застает эксперта врасплох и приканчивает его на месте».

Я наткнулся на это высказывание Твена вскоре после трагедии 11/9, и оно заставило меня содрогнуться. Наши военные привыкли готовить себя к защите от Советского Союза. А начать новый век/тысячелетие нам пришлось с величайшего противостояния нашей истории с тем самым «неким невежественным соперником, который никогда в жизни не держал в руках рапиру ... (который) все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать».

Есть от чего содрогнугься, правда? С точки зрения более мирных дел, высказывание Твена является лучшим из тех, что мне встречались, анализом проблем, что поразили когда-то непобедимую IВМ в 1980-е. Многие говорят, что IВМ была заносчива и самодовольна. Мое общение с ними подтверждает идею о заносчивости, но я никоим образом не согласен с самодовольством. IВМ всегда ... с самого начала ... дрожала от страха. Проблема в том (как и в военной сфере), что IВМ боялась не того противника.

Эта «непобедимая» компания могла видеть, как «непобедимый» Детройт был поставлен в неприглядное положение под ударами блестящих конкурентов из Германии и Японии. Когда я появился в IВМ в начале 1980-х, они были напуганы угрозой со стороны немецкой Siemens и японской Fujitsu. В то же время кучка длинноволосых подростков-выскочек — с фамилиями вроде Гейтс и Джобс — преобразила отрасль прямо на глазах у IВМ. Конечно, в 1990-е IВМ совершила блистательное возвращение, но этим она, прежде всего, обязана Лун Герстнеру.

Совет Твена: видите ли вы подлинно странных новых соперников в центре экрана радара? Новое поколение Билла Гейтса, Стива Джобса, Чарльза Швоба, Неда Джонсана, Майкла Дела, Леса Векснера … и, конечно, Усамы бин Ладена?

Бенчмаркинг? Конечно! Но сначала определите с тех выдающихся игроков, которые стоят того, чтобы сравнивать себя с ними. Потом начните следить за ними, образуйте с ними совместные предприятия или даже следуйте модели Cisco-Vicrosoft-Omnicom … и купите их!

ТУПЫЕ КОНКУРЕНТЫ = ТУПОЙ ВЫ:

КЛАССНЫЕ КОНКУРЕНТЫ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Странные сотрудники: нанимайте мыслящих широко

Хотя я никогда не встречался с Крейгом Вентером, мне рассказывали, что он немного не в себе. (Некоторые его коллеги говорят, что это еще мягко сказано.) Вентер был СЕО Сеiега Оепохт компании, которая успешно расшифровала геном человека и при кгом опередила значительно лучше финансировавшийся Hunam Genome Project.

Однажды мне довелось выступать перед руководством большой фармацевтической компании. В какой-то момент я спросил их: «Думаете, Крейг Вентер стал бы у вас работать?» Есть еще более важный вопрос: Можете ли вы — особенно в тех самых «авторитетных компаниях — привлечь к себе чудаков, подобных Вентеру?

Несколько лет назад в Лондоне на конференции по вопросам лидерства я стал свидетелем потрясающего диалога. Среди присутствующих был мой старый друг профессор бизнес-стратегии из Швеции, а также высшее руководство уважаемой крупной шведской высокотехнологичной компании (сегодня демонстрирующей признаки увядания). Возможно, один-два лишних бокала вина сделали свое дело. В какой-то момент мой друг профессор подошел к СЕО этой «уважаемой» компании и сказал (я помню каждое слово): «В моей группе по бизнес-стратегии собрались 20 умнейших парней Швеции. Они говорят, что скорее умрут, чем станут работать у вас. Они не собираются «ждать своей очереди пока им доверят что-нибудь интересное». В комнате было около 40 человек, и голос моего друга был едва различим. Тем не менее, в комнате воцарилась тишина, так что можно было слышать каждый шелест.

Дело вот в чем: МОЙ ДРУГ СКАЗАЛ ЧТО-ТО (ОЧЕНЬ) ВАЖНОЕ.

Почтенные компании отторгают энтузиастов. Что еще хуже, энтузиасты даже не рассматривают возможность работать в таких компаниях. Разумеется, крупные компании обладают преимуществом «неограниченных ресурсов» и «обширной сети дистрибуции». Но кому есть до этого дело, если 98,6% вашей юношеской энергии уходит на то, чтобы биться лбом о стену ... день за днем ... неделю за неделей ... месяц за месяцем ... год за годом?

Одним из моих хобби является история инноваций. Хотя я признаю этот вопрос весьма сложным, мне также кажется, в нем содержится очень простой урок:

Источником инноваций №1 являются выведенные из себя люди.

Раздражение. Гнев. Вот источники серьезных инноваций. Которые, конечно, должны соседствовать с желанием взять власть в свои руки и рискнуть.

Вопрос: захочет ли Крейг Вентер работать у вас? Способны ли вы привлечь чудаков, оригиналов, наглецов? Готовы ли продолжать бегать трусцой, когда в вашей беспокойной жизни появится ребенок?

 

УПРАВЛЯЯ ГНЕВОМ

Уолт Дисней придумал Диснейленд, потому что (как говорят) он не знал, куда пойти с внуками поразвлечься. Микки Дрекслер основал Gap Kids, потому что не смог найти место, где можно было купить приличную одежду для его ребенка.

Фил Бачлер изобрел коляску-для-бега (6) потому что хотел продолжать бег и после того, как у него появился сын. Вот что он рассказал: «Когда родился Тревис, я работал редактором ночной смены в местной газете. Был лишь один способ продолжать мои дневные пробежки - придумать, как брать Тревиса с собой. Сумки- люльки для переноса младенцев не годились, поскольку в них его болтало по сторонам. Бывший велосипедист и механик, я вспомнил про первые велосипедные коляски и подумал, что было бы здорово возить ребенка за собой во время бега. Я достал детскую коляску, приварил трубу, прикрепил два колеса, крепление для третьего, и мы отправились в путь. Когда ему было 6 месяцев, мы совершили первый забег, поразив всех вокруг. «Великая идея» переросла в «Что, если?», и я сделал несколько образцов и разместил в Runners World, так началась моя предпринимательская деятельность».

Возможно ли такое в большой компании? В вашем НR-отделе из 28 человек?

ТУПЫЕ СОТРУДНИКИ = ТУПОЙ ВЫ.

КЛАССНЫЕ СОТРУДНИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Мера измерения: достаточно ли чудаков и оригиналов значится в вашем штатном расписании?

_____________________________________

!





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...