Главная Обратная связь

Дисциплины:






Что может пойти не так?



Совершенно справедливо и правильно многие организации хотят знать, что может пойти не так, что может не получится, до того как они начнут применять такой радикальный метод. Честный ответ на этот вопрос состоит в том, что все может пойти не так как надо, но, в принципе, ничто не обязано идти не так. Можно вернуться назад к базовым предпосылкам создания этой книги, которые основаны на нашем обширном опыте, а также на опыте других. Так вот, если такие проекты хорошо спланированы и проводятся умело и осторожно, ничто не обязано пойти не так. Сейчас мы знаем достаточно о потенциальных угрозах, чтобы избежать их, разумно используя накопленный опыт.

Вероятность успеха равна вероятности РБП

Еще один вопрос, который обычно задают вначале, касается процента успехов и неудач организаций, проводивших РБП-проекты. В этом смысле в РБП нет ничего необычного. Он является "волшебной палочкой" ничуть не больше, чем все остальное. Ответ на этот вопрос состоит в том, что организации, проводящие РБП правильно, использующие здоровую методику, знающих и обученных сотрудников, а также управляющие процессом изменений внимательно и решительно, всегда используют метод успешно. А организации, обращающиеся с РБП, как с последним писком моды, и думающие, что его можно осуществить легко и без подготовленных людских ресурсов всегда терпят неудачу — и, соответственно, всегда винят в этом метод.

Из литературы по данному предмету может сложиться впечатление, что неудачных примеров больше, чем успешных, но это неудивительно, поскольку то же самое происходило с любым другим серьезным управленческим или организационным нововведением за последние 30 лет, а возможно, и больше. Организации не должны разочаровываться из-за этого в РБП, следует просто знать, что РБП — это серьезная работа, требующая серьезного и интеллектуального размышления, решимости, усилий и выделения ресурсов.

Стадии РБП-проекта

Когда следует начинать?

В мире перемен всегда случается что-нибудь, что делает время не совсем удачным для начала любой инициативы, не говоря уж о чем-то радикальном, как РБП. Мы потеряли счет числу и разнообразию причин, которые выдвигались для того, чтобы отложить вообще все инициативы, не только РБП. В большинстве случаев эти аргументы вытекают из обоснованных причин и искреннего беспокойства. Относительно редко бывает, что выдвигаемая причина — простая отговорка и попытка избежать реального дела, хотя и такое случается время от времени.

Вопрос в том, действительно ли обоснованы причины отложить РБП, и ответ в большинстве случаев отрицательный. Как и везде, из общего правила бывают исключения. Как уже было отмечено, в мире, таком, какой он есть сегодня, не бывает подходящего времени, всегда будет сто одна причина для отсрочки. Так почему бы не начать прямо сейчас! Помните, что сказал Эдвард Янг (Edward Young) более 250 лет назад: "Промедление ворует время".



Как вы начинаете?

Получив необходимую информацию о предмете и решив продолжать работу в данном направлении, люди задают следующий вопрос: как начать? Первый шаг состоит в описании используемых в организации процессов. Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по PQM (Управление качеством процессов), который подробно описан в гл. 6. РБП можно использовать на разных уровнях, например, во всей организации, в отдельном подразделении, в группе подразделений, даже в отношении главной функции. Четкое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Вся команда высших менеджеров, или ее избранная часть, должна участвовать в семинаре по PQM, и семинар не следует проводить до тех пор, пока это не станет возможным. Одним из результатов семинара является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.





sdamzavas.net - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...