Главная Обратная связь

Дисциплины:






Адаптивное руководство



 

Ситуационный подход к лидерству

 

Исходная предпосылка: не существует какого-то "идеального" стиля управления, руководитель должен подбирать стиль, соответствующий ситуации (ситуационный подход к лидерству). Для этого необходимо:

а) хорошо знать объект управления (организацию, подразделение, рабочую группу);

б) адекватно оценивать его текущее состояние;

в) иметь достаточно четкие представления об его желаемом состоянии;

г) уметь координировать действия своих подчиненных для перевода объекта в желаемое состояние, добиваясь от них нужных действий методами, наиболее соответствующими ситуации.

То есть проблема выбора стиля управления приобретает новое измерение - уместность данного стиля в данной ситуации.

 

Модель У. Реддина. Сделал "сетку Блейка-Мутона" трехмерной, введя третье измерение - эффективность стиля управления в данной ситуации, представив каждый стиль управления в двух ипостасях -уместного и неуместного. (См. схему 4.)


Демократический стиль, групповое управление (9.9). Если уместен, руководитель предстает как "объединяющий руководитель", то есть толковый руководитель, умело совмещающий заботу о людях с вниманием к делу. Если неуместен, руководитель воспринимается как "соглашатель", старающийся сгладить, а не решить проблемы, разрывающийся между требованиями "верхов", заинтересованных, чтобы работа была сделана любой ценой, и "низов", имеющих иные представления о приемлемом поведении начальника.

Автократический стиль, власть-подчинение (9.1). Если уместен, руководитель предстает как "доброжелательный автократ", то есть руководитель, четко представляющий, что он хочет, и умеющий добиться этого от своих подчиненных, не вызывая негодования и сопротивления. Если неуместен, руководитель предстает как "деспот", невежливый, недооценивающий подчиненных, пренебрегающий их интересами.

Либеральный стиль, управление в стиле загородного клуба (1.9). Если уместен, руководитель предстает как "прогрессист", озабоченный развитием подчиненных и создающий атмосферу доверия и благожелательности. Если неуместен, предстает как "миссионер", примиритель, стремящийся уйти от любого конфликта, даже если его разрешение будет иметь позитивные последствия.

Обедненное управление (1.1). Если уместен, руководитель предстает как "бюрократ", приверженный правилам спокойный руководитель, не дергающий подчиненных новшествами, требующий лишь добросовестности в исполнении рутинной работы. Если неуместен, предстает как "дезертир", никчемный руководитель, не способный ни сам найти решение, ни мобилизовать силы подчиненных.



 

Модели адаптивного руководства

Модель Ф.Фидлера. Он выделил 3 ситуационных переменных: степень структурированности производственной задачи (СЗ), мера властных полномочий руководителя (МВ), характер его отношений с подчиненными (ОП) и 8 ситуаций (разные комбинации этих переменных).

1 ситуация – хорошие ОП + высокая СЗ + большая МВ

2 ситуация – хорошие ОП + высокая СЗ + малая МВ

3 ситуация - хорошие ОП + низкая СЗ + большая МВ

4 ситуация - хорошие ОП + низкая СЗ + малая МВ

5 ситуация - плохие ОП + высокая СЗ + большая МВ

6 ситуация - плохие ОП + высокая СЗ + малая МВ

7 ситуация - плохие ОП + низкая СЗ + большая МВ

8 ситуация - плохие ОП + низкая СЗ + малая МВ

В разных ситуациях Ф.Фидлер рекомендовал разную меру задачецентричности и антропоцентричности. Он пришел к выводу, что в крайних ситуациях (1-ой, благоприятной по всем трем переменным, и 8-ой, неблагоприятной по всем трем переменным) эффективнее оказываются лидеры, ориентированные на задачу, также уместны они в ситуациях 2,3 и 7. Соответственно, лидеры, ориентированные на отношения с подчиненными, достигают максимальной эффективности в ситуациях 4,5,6.

Эмпирические исследования показали, что модель Фидлера обладает высокой прогностичностью в первую очередь для ситуаций 1,4,5 и 8.

.

 

Модель П.Герси и К.Бланчарда. Они выделили 4 стадии профессиональной и психологической зрелости подчиненных и рекомендовали следующие линии поведения.

1) Подчиненные не могут и не хотят работать надлежащим образом. Рекомендуется задачецентрическое поведение, т.наз. "приказывающий" стиль руководства, т.е. четкий (возможно многократный) инструктаж по поводу задач, стоящих перед подчиненными, регулярный контроль, незначительная социо-эмоциональная поддержка, вежливая жесткость ("ничего личного").

Часто применяется к новичкам или "спевшимся" группам, противостоящим интересам организации.

2) Подчиненные демонстрируют добросовестность, но овладели пока лишь основными навыками работы, нуждаются в значительном повышении квалификации. Рекомендуется задачецентрическое поведение с элементами антропоцентрического, т.наз. "тренирующий" стиль руководства, т.е. продолжая контроль и инструктаж людей, индивидулизируйте процесс развития мастерства каждого, уделяйте внимание личности работников, выявляйте их общие с организацией интересы, вообще усильте социо-эмоциональную поддержку подчиненных.

3) Работники имеют неплохую квалификацию и добросовестность, но пока не спешат брать ответственность в служебных ситуациях на себя. Рекомендуется переход к антропоцентрическому руководству с обучением самостоятельному решению проблем, т.наз. "участвующий" стиль руководства, т.е. переходите к общему руководству, постепенно переводя людей на самоуправление и самоконтроль в текущих вопросах, наладьте активное двухстороннее общение по поводу анализа конкретных ситуаций.

4) Квалифицированные работники с ответственным и позитивным отношением не только к своему труду, но и к организации в целом.

 

Ситуационная теория лидерства Врума-Йеттона. Выделяется 7 параметров ситуации:

-по качеству решения (наличие или отсутствие явно предпочтительного решения; наличие или отсутствие опыта и информации у руководителя; степень структурированности проблемы);

-по качеству взаимоотношений (отношение подчиненных к внедрению решения; прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем; степень согласия работников с тем, что решение задачи соответствует целям группы; возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения).

Поэтапно оценивая ситуацию по этим критериям, руководитель выбирает стиль принятия решения:

А1-сам принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию;

А2-получает необходимую информацию от подчиненных, а затем принимает решение;

К1-проводит индивидуальные беседы с подчиненными, которых затрагивается данное решение, выслушивает их мнение, а затем принимает решение с учетом или без учета мнений подчиненных;

К2-излагает проблему всей группы, предложения подчиненные высказывают публично, а затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

Г2-выносит проблему на коллективное обсуждение и пытается выработать общее решение.

Рекомендуются следующие правила отбора стиля руководства для принятия решений.

1. Правило информации: если качество решения имеет важное значение , а у руководителя недостаточно информации, стиль А1 недопустим.

2. Правило совместимости целей: если качество решения имеет важное значение , а подчиненные не разделяют организационных целей, стиль Г2 недопустим.

3. Правило неструктурированной проблемы: если качество решения имеет важное значение, у руководителя нет необходимой информации, а проблема неструктурированна: стиль А1 недопустим, а стили А2 и К2 нежелательны (как неэкономичные).

4. Правило одобрения: если одобрение решения со стороны подчиненных имеет важное значение и нет уверенности в его получении: стили А1 и А2 недопустимы.

5. Правило разногласий: если одобрение со стороны подчиненных имеет важное значение, а среди подчиненных возможны разногласия по поводу решения, стили А1, А2, К1 и К2 исключаются.

6. Правило справедливости: если качество решения не имеет особого значения, одобрение со стороны подчиненных очень значимо, но нет уверенности в этом одобрении при его авторитарном принятии, то варианты А1, А2,К1 и К2 надо исключить.

7. Правило приоритетности одобрения: если одобрение со стороны подчиненных значимо, но уверенно прогнозировать его нельзя и если подчиненным можно доверять, то, как и в предыдущем правиле, все варианты, кроме Г2, надо исключить.

 

Ролевые модели адаптивного руководства

Роль лидера - нормативная система действий, которой ожидают от руководителя другие члена организации в соответствие с его позицией в служебной иерархии и сложившейся ситуацией.

Функции менеджера, а также ситуации, в которые он попадает, очень разнородны, поэтому руководителю приходится совершать переходы с одной роли к другой.

 

Система управленческих ролей Г.Минцберга. Самый известный "список из 10 ролей" принадлежит Г.Минцбергу. (см. табл.2):

Основные роли руководителя

 

Межличностные роли 1."Лицо организации" (представительская роль) 2. Лидер (воздействие на других) 3. Связующее звено (связь с другими организациями)
Информационные роли 4. "Монитор" (сбор и получение различной информации) 5. Распространитель информации (передача информации другим членам организации) 6. Представитель (передача информации во внешнюю среду)
Роли, связанные с принятием решений 7. Предприниматель (внесение изменений в жизнь организации) 8.Устранитель нарушений (поддерживание четкого функционирования организации) 9. Распределитель ресурсов (ресурсное подкрепление решений) 10. Ведущий переговоры (участвует в принятии совместных решений с другими организациями

 

 

Система управленческих ролей С.Уэллса. .Уэллс исходит из того, что роли нельзя упорядочить "по значимости" – все они уместны в определенных ситуациях.

Предложил матрицу (ось общего направления руководства и ось основных аспектов лидерства), которая дает возможность идентифицировать ситуацию и выбрать соответствующую роль.

Главный смысл каждой роли заключается в следующем:

Мудрец (руководство направлено на системы, основной аспект лидерства - установление порядка):

- на базе собранной им разнородной информации создает целостную картину и выстраивает адекватную стратегию;

Пророк (руководство направлено на системы, основной аспект лидерства - вдохновление):

- создает "образ будущего" для организации, руководствуясь в том числе и интуицией;

Волшебник (руководство направлено на системы, основной аспект лидерства - повышение производительности):

- гибко и мягко проводит инновационную политику, добивается поэтапных улучшений в ходе даже болезненных широкомасштабных преобразований;

Глобалист (руководство направлено на людей, основной аспект лидерства - установление порядка):

- ориентируется в идеях и понятиях разных культур, согласовывает культурные различия и способствует формированию сильной организационной культуры;

Наставник (руководство направлено на людей, основной аспект лидерства - вдохновление):

- мотивирует членов организации к профессиональному развитию и на деле, помогает им в этом;

Союзник (руководство направлено на системы, основной аспект лидерства – повышение производительности):

- формирует высокоэффективную команду, выстраивает отношения партнерства;

Властитель (руководство направлено на работу, основной аспект лидерства – установление порядка):

-принимает решения, берет на себя ответственность за их последствия;

Проводник – (руководство направлено на работу, основной аспект лидерства – вдохновление):

-ставит ясные и обоснованные цели и организует общую деятельность по их достижению;

Художник – (руководство направлено на работу, основной аспект лидерства – повышение производительности):

-обеспечивает движение организации к совершенству, добиваясь улучшения качества как продукции организации, так и ее самой.

Р.Уэллс, признавая, что мастерство во всех ролях почти недостижимо для отдельного человека, уверяет, что каждый руководитель должен и может совершенствоваться во всех девяти ролях. Стартовой площадкой должна служить та роль, к которой вы склонны. Осваивая новые роли, вы тем самым оттачиваете мастерство и в уже освоенных вами, поскольку в деятельности руководителя все взаимосвязано.

 





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...