Главная Обратная связь

Дисциплины:






Поточное производство



В фирмах, созданных для непрерывного производства текучих субстанций, Дж. Вудворд нашла особенную структуру. Чем вызвано отличие этих фирм от производителей массовой продукции? И почему Р. Хант относит их к фирмам, предназначенным «для решения проблем» и занятым только исключительными случаями?

Ответ надо искать, по-видимому, в превращении структуры: ее техническая система становится настолько отрегулированной, что ее состояние близко к автоматизму. Массовое производство, как правило, высокомеханизировано, но если выводы Дж. Вудворд справедливы, редко доходит до автоматизма. Поэтому работа в фирмах массового производства в высокой степени регламентированная, простая, однообразная и скучная, требует большого числа неквалифицированных операторов. Административная структура становится одержимой контролем: чтобы за всем следить и стандартизировать труд незаинтересованных в ней операторов, необходим большой штат контролеров, особенно технократов. Но автоматизация – которая, по данным Дж. Вудворд, наиболее распространена в поточном производстве – приводит к значительному сокращению числа неквалифицированных операторов, что напрямую связано с темпами производства. Например, некоторые гигантские нефтеочистительные комплексы контролируются всего шестью операторами, обязанность которых – следить за поступающей на мониторы информацией; техническая же система работает сама.

Такие изменения в операционной рабочей силе обусловливают радикальную трансформацию структуры: операционное ядро «перерастает» состояние бюрократии, – становясь в определенном смысле абсолютно бюрократическим, абсолютно стандартизированным, но ядром без людей, – а администрация полностью переориентируется. Правила, инструкции и стандарты теперь создаются для машин, а не для рабочих. Машины, как бы ни принижалась их работа, никогда не чувствуют отчуждения. Поэтому исчезает необходимость в прямом контроле и технократической стандартизации, а вместе с тем и одержимость контролем. Но появляется коллектив технических специалистов, которые разрабатывают технические системы и следят за ними. Другими словами, автоматизация приводит к переменам в операционном ядре, к замене неквалифицированных рабочих, непосредственно связанных с технической системой, на обслуживающих ее квалифицированных сотрудников. В срединной линии структуры на место менеджеров и технократического персонала, контролирующих работу других, приходит вспомогательный персонал из профессиональных разработчиков, самостоятельно контролирующих свою деятельность. Эти перемены устраняют почву для многих конфликтов, свойственных фирмам крупносерийного производства. В поточных предприятиях отчужденные операторы не воюют с зацикленным на контроле менеджментом. Даже на стратегическом апексе «внимание руководителей компаний все больше концентрируется не на решении сиюминутных проблем предприятия, а на его будущем» (Згтоп, 1977 : 22-23). Специалистам не нужно находиться в постоянной боевой готовности. Когда речь идет о контроле над машинами, классическое противоречие между теми, кто советует, и теми, кто решает, отходит на второй план. Кто отдает приказы машине, ее конструктор или линейный контролер? Главное, чтобы решения принимались тем, кто обладает соответствующим знанием, а линейный он специалист или аппаратный – неважно.



Данные Дж. Вудворд о фирмах поточного (цикличного) производства попали «в самую точку», по крайней мере в том, что касается высокоавтоматизированных производств.[36] Дж. Вудворд пришла к выводу о том, что структуры этих фирм имеют органический характер. Их операционные ядра состояли в основном из квалифицированных вспомогательных рабочих, косвенным образом участвующих в создании продукта, например обслуживающего оборудование технического персонала. Как и в фирмах единичного производства, норма управляемости супервайзоров первого уровня в поточных производствах невелика, что опять-таки отражает потребность квалифицированных операторов в деятельности в «малых рабочих группах». Это обусловливает «более близкие и неформальные» взаимоотношения между оператором и контролером, чем в фирмах крупносерийного производства, что, возможно, «является важным фактором улучшения трудовых отношений» (р. 60).

Из трех описанных Дж. Вудворд типов производства поточные производители в большей степени полагаются на обучение и индоктринацию и имеют самую высокую долю администраторов по отношению к операторам, что является отражением широкого использования вспомогательного персонала, разрабатывающего технические системы и выполняющего такие функции, как исследования и разработки. Обычно работа в них выполняется в небольших группах (командах и специальных группах); отсюда и данные о малой норме управляемости на средних уровнях. Дж. Вудворд также обнаружила, что в фирмах поточного производства различия линейных/аппаратных полномочий размыты, поскольку «крайне трудно разграничить исполнительную и консультативную ответственность» (р. 65). В одних фирмах аппаратные специалисты были включены в линейную структуру; в других «цепочка директив была как бы разорвана, а исполнительная ответственность возлагалась на штабных специалистов» (р. 65). Но это не имело особого значения; в любом случае линейные менеджеры имели те же квалификацию и знания, что и аппаратные специалисты; обязанности тех и других фактически тесно переплетались.

В фирмах цикличного производства наблюдалось резкое разграничение между разработкой продукта и операциями, в результате чего возникла структура из двух независимых частей: внутреннего кольца операторов стационарного оборудования, для которого характерны узкий взгляд на рабочие задания и строгий контроль над оборудованием; и внешнего кольца перспективных разработок (как товарных так и процессуальных), для которого характерны слабый контроль и упор на социальные отношения. Такое двухчастное устройство структуры помогало сдерживать конфликты, во-первых, потому что техническая система отделялась от социальной, в отличие от массового производства, которое ставит их в прямую конфронтацию (здесь же люди свободны, до тех пор пока осуществляется строгий контроль над функционированием машин), а во-вторых, потому что узкое видение не пересекалось с долгосрочным планированием. Еще один важный источник конфликтов иссякал вместе с размывом линейных/штабных различий.

На стратегической апексе фирм поточного производства Дж. Вудворд увидела тенденцию перехода от принятия решений отдельными ответственными лицами к «управлению с помощью комитетов». В мелко- и крупносерийных производствах данная тенденция отсутствовала. Также обнаружилось, что на стратегической вершине таких организаций имеет место высокая норма управляемости, что могло объясняться способностью нижестоящих специалистов принимать многие ключевые решения и, следовательно, высвобождением высших руководителей, которые получают возможность контролировать большое число подчиненных. Вероятно, комитеты высшего уровня должны были обеспечивать главным образом координацию, санкционируя сделанный на нижних уровнях выбор.

Итак, главным фактором изученных Дж. Вудворд фирм поточного производства оказалась автоматизация технических систем. По-видимому, автоматизация приводит организацию в «постбюрократическое» состояние:

техническая система полностью регулируется, но не людьми, а машинами; социальная же система – в основном вне операционного ядра – не нуждается в контроле посредством правил, и потому структура может быть органический и использовать для достижения координации взаимное согласование между специалистами (экспертами), поддерживаемое инструментами взаимодействия. Таким образом, фундаментальное различие между фирмами массового и поточного производства состояло, видимо, в том, что, хотя те и другие стремились регулировать операционную деятельность, автоматизировать ее могли только поточные производители. У крупносерийных производителей, вынужденных управлять множеством сотрудников, вырабатывается «контрольный менталитет», что приводит к всякого рода конфликтам. Регулируя главным образом функционирование механизмов, поточные производители сталкивались с меньшим количеством конфликтов.

Познакомив вас с этими выводами, мы можем представить три основных гипотезы о взаимосвязях между структурой и технической системой.

Гипотеза 6: чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра. Когда техническая система становится более регулируемой – то есть разбивается на простые, узкоспециализированные задачи, отнимающие свободу действий у тех, кто использует эту систему, – операционная деятельность превращается в однообразную и предсказуемую. Как следствие, ее легко специализировать и формализовать. Контроль становится обезличенным, в конечном счете механистическим, поскольку разрабатывающие рабочие потоки аналитики все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих операционного ядра и у инспектирующих их деятельность менеджеров. Все эти взаимосвязи четко показаны в проведенном Дж. Вудворд исследовании массового производства. А что можно сказать в этом смысле о поточном производстве? По данным Дж. Вудворд, его техническая система является почти полностью управляемой – то есть автоматической. Тем не менее она характеризует структуру фирм поточного производства как органическую. Дело в том, что она имеет в виду административные структуры, в которых функционируют люди. А их операционные ядра можно назвать в известном смысле всецело бюрократическими: в плане производства (но не техобслуживания) они абсолютно стандартизированы, но просто не содержат живой рабочей силы.

Гипотеза 7: чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперационная структура, – в частности, многочисленнее и профессиональнее вспомогательный персонал – тем избирательнее децентрализация (по отношению к специалистам персонала) и тем шире использование инструментов взаимодействий (для координации деятельности специалистов). Если организация использует сложное оборудование, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, закупать, модернизировать. Она должна предоставить им значительную власть над принятием решений относительно использования оборудования. Принятие же решений специалистами предполагает их совместную деятельность в командах или группах. Следовательно, логично было бы предположить, что в организациях со сложными техническими системами доля специалистов относительно велика, что на средних уровнях в небольших организационных единицах широко используются инструменты взаимодействий, а децентрализация происходит избирательно – то есть вспомогательный персонал получает право принятия технических решений. Ко всем этим выводам нас приводит исследование Дж. Вудворд, в частности ее данные об отсутствии сложной структуры персонала в фирмах единичного производства, обычно владеющих несложными техническими системами, и о наличии этих особенностей в фирмах поточного производства, обладателях самых сложных технических систем.

Гипотеза 8: автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую. Мы уже затрагивали эту гипотезу, когда говорили о массовом производстве. Организации, в которых количественно преобладают занятые неквалифицированным однообразным трудом операторы, насквозь пронизаны межличностными конфликтами. Как отмечает Дж. Вудворд, это вызвано главным образом внутренней несовместимостью технической и социальной систем. Что хорошо для производства, не всегда хорошо для производителя. В результате фирмы массового производства зацикливаются на контроле, полагая, что условием выполнения рабочих заданий является неусыпный присмотр за сотрудниками и система взысканий. Менталитет контроля распространяется не только на операционное ядро, но влияет на все уровни иерархии, от инспекторов первого уровня до стратегического апекса. Контроль становится лозунгом организации в целом. Высшие руководители следят за менеджерами срединной линии, те – за операторами и аппаратными специалистами, а последние разрабатывают системы, которые контролируют всех и каждого. Автоматизация же не вызывает усиления контроля над деятельностью операционного ядра; как мы видели, она устраняет источник многих социальных конфликтов в организации.[37] Кроме того, исходя из последнего допущения, автоматизированные технические системы, будучи очень сложными, требуют увеличения доли специалистов. Между собой эти люди обычно общаются неформально и для координации используют инструменты взаимодействий. А это самый гибкий из проектных параметров. Таким образом, автоматизация операционного ядра приводит к всевозможным изменениям административной структуры, которые делают ее более органической.

Из вышесказанного напрашивается имеющий социальное значение вывод: очевидным решением проблем обезличенной бюрократии является не ослабление регулирования операционных задач, а, наоборот, его усиление, вплоть до автоматизации. Автоматизация, по-видимому, очеловечивает традиционную бюрократическую структуру, с чем демократизация не справляется.[38]

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

 

До сих пор мы рассматривали влияние на структуру внутренних факторов организации – ее возраста, размеров и используемой в операционном ядре технической системы. Но каждая организация существует в определенных условиях, которые необходимо учитывать при проектировании ее структуры. В настоящем разделе мы обсудим связанные с ними ситуационные факторы: сначала характеристики общей внешней среды, а затем конкретные аспекты системы власти, с которой сталкивается организация.

Что подразумевается под словами «внешняя среда», «внешнее окружение»? Словарная статья на сей счет так же расплывчата, как и вся литература по менеджменту: «Совокупность окружающих предметов, условий или влияний...» (Капа.от Нои&е ОкИопагу). Следовательно, к окружению можно отнести все, что существует и происходит вне организации, – ее «технологию» (знание, на которое она опирается); характер ее продуктов, клиентов и конкурентов; ее географическое расположение; экономический, политический и даже методологический климат, в котором ей приходится оперировать, и т. д. В литературе выделяются, в частности, четыре следующих показателя внешней среды:

1. Стабильность. Окружающая среда организации может варьироваться от стабильной до динамичной, от внешней среды резчика по дереву, десятки лет успешно торгующего одними и теми же поделками из сосны, до окружения детективного агентства, работники которого никогда не знают, каким будет их следующее дело. На уровень динамики среды влияют самые разнообразные факторы, включая дестабилизацию политики государства, непредсказуемые повороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурентов или художественных запросах клиентов, частые новации рекламного агентства, стремительные изменения электронных технологий и даже резкую, непредвиденную синоптиками смену погоды, катастрофическую для компаний, специализирующихся на организации театрализованных представлений на открытом воздухе. Заметим, что «динамичное» в данном случае означает не изменчивое, а непредсказуемое; просто изменчивость можно предвидеть, например предвидеть постепенное возрастание спроса.

2. Сложность. Внешняя среда организации (в данном случае ее «технология») может варьироваться от простой до сложной, от окружения изготовителя складных коробок, выпускающего простой продукт на основе простого знания, до среды космического агентства, которому приходится использовать знания из множества научных областей для исключительно сложного выпуска. Сложность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопонятности выполняемой деятельности. Причем рационализованное знание, независимо от его принципиальной сложности, мы относим к простому, так как оно разбивается на легко постижимые части. Так, автомобилестроительные компании имеют дело с относительно простой товарной средой в силу того, что они постепенно наращивали знания о производимом ими продукте.

3. Разнообразие рынка. Рынки организации могут варьироваться от интегрированных (единых) до диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего однородный продукт единственной металлургической компании, до рынков торговой комиссии, которая продвигает произведенные компаниями своей страны промышленные товары по всему миру. Разнообразие рынка может быть обусловлено широким диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, географических регионов распространения продукции. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разнообразия выполняемой работы.

4. Враждебность. Наконец, окружение организации варьируется от благоприятствующего до враждебного, от внешней среды авторитетного хирурга, который сам выбирает пациентов, через среду строительной фирмы, которой приходится участвовать в конкурсах на получение контрактов, до ситуации, в которой находится воюющая армия. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений организации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов. Конечно, враждебная среда обычно отличается динамичностью. Но крайняя враждебность оказывает особое воздействие на структуру, о котором мы расскажем ниже. Враждебность воздействует на структуру через промежуточные переменные скорости необходимой реакции.

Для дизайна структуры большое значение имеет осознание конкретного воздействия внешней среды на организацию. Другими словами, надо учитывать не саму среду как таковую, а способность организации работать в ней – прогнозировать ее, понимать, справляться с ее многообразием и оперативно на нее реагировать. Вот почему, к примеру, обсуждая показатель сложности, мы отмечали, что если организация способна рационализировать сложный продукт, разложив его на простые компоненты, то товарную среду можно считать простой. Кроме того, хотя удобнее обсуждать организационное окружение как единообразное, то есть как единую сущность, на практике каждая I организация сталкивается с множеством сред. Продукты могут быть сложными, а маркетинговые каналы – простыми, экономические условия могут быть динамичными, а политические – стабильными. Но все же часто можно рассматривать среду как однообразную по одному из показателей, поскольку либо некоторые из ее аспектов по большому счету не имеют значения для организации, либо, наоборот, активная часть среды настолько сильна, что она является определяющей для всей организации. Мы будем придерживаться этой посылки, формулируя первые четыре из представленных ниже гипотез, каждая из которых касается одного из показателей окружения. В пятую гипотезу мы включим все противоречивые требования внешней среды.

Гипотеза 9: чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. В мирное время или в периоды перемирия в войне армия является в высшей степени бюрократическим институтом, в котором особое значение придается планированию, муштре, церемониалам, дисциплине. На поле же боя, во всяком случае современном, ей необходима высокая гибкость, поэтому структура становится менее жесткой. Особенно наглядно это проявляется в очень динамичных условиях партизанской войны. Естественно, что в стабильном окружении организация может предвидеть будущие условия и, при всех прочих равных факторах, легко изолирует свое операционное ядро и стандартизирует его деятельность – вводит правила, формализует деятельность, планирует действия – или, возможно, его квалификацию. Но сформулированная в допущении взаимосвязь выходит за границы операционного ядра. В очень стабильной среде вся организация принимает форму хорошо защищенной, «невозмутимой» системы, которая может стандартизировать все свои процедуры сверху донизу. С другой стороны, сталкиваясь с ненадежностью источника поставок, непредсказуемостью потребительского спроса, частыми товарными изменениями, высокой текучестью кадров, неустойчивой политической обстановкой или стремительными изменениями в технологии (знании), организация не может быть уверена в своем будущем и потому в достижении координации не может полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использовать более гибкие, менее формальные координационные механизмы – прямой контроль и взаимные согласования. Иначе говоря, ее структура должна быть органической.

Обратите внимание на формулировку гипотезы 9: динамичное окружение обусловливает органическую структуру, но нестабильная внешняя среда определяет бюрократическую структуру. Такая формулировка подчеркивает асимметричный характер данной зависимости – динамичные условия сильнее влияют на структуры, чем стабильные. В частности, можно предполагать, что динамичное окружение приведет структуру в органическое состояние несмотря на действующие в обратном направлении факторы крупных размеров и регулируемой технической системы. А стабильная внешняя среда отнюдь не превалирует над другими ситуационными факторами – структура будет бюрократической в той мере, в какой того требуют эти другие факторы.

Гипотеза 10: чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура. Прежде чем развить эту гипотезу, необходимо объяснить разницу между стабильностью и сложностью окружающей среды.

В концептуальном смысле проведение различий между двумя этими показателями внешней среды не представляет трудности. Игрок в кости прекрасно знает игру, но не в состоянии предсказать ее исход. Его окружение является простым, но динамичным. Аналогичной является среда производителя одежды, который хорошо разбирается в рынке и технологиях, но не в состоянии предсказать, какой цвет или фасон войдут в моду в следующем сезоне. С другой стороны, хирург тратит годы на освоение своей сложной профессии, но применяет полученные знания и навыки только в том случае, когда он в достаточной степени уверен в результате. Его внешняя среда сложна, но стабильна. Тем не менее эти два показателя часто путают – видимо, из-за того, что многие организации сталкиваются с простым и стабильным или сложным и динамичным окружением. Вскоре мы увидим, что организации основных типов сталкиваются, в одном случае, с простой и динамичной средой, а в другом – со сложной и стабильной. Чтобы ликвидировать путаницу, мы вновь призовем на помощь наши координационные механизмы.

Согласно нашему десятому допущению, показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Последний сказывается на бюрократизации, первый – на децентрализации. Одна из проблем с «распутыванием» гипотез 9 и 10, не считая того, что эти две переменные среды – сложность и стабильность – часто действуют в тандеме, заключается в том, что самый бюрократический координационный механизм – стандартизация процессов труда также обычно довольно централизующий, в то время как самый органический – взаимное согласование обычно является и самым децентрализующим. Взаимосвязь между пятью координационными механизмами и бюрократизацией рассматривались в гл. 2, а связь между механизмами координации и децентрализацией – в гл. 5. Определенные итоги наших исследований подводятся на рис. 6.3. Координационные механизмы усиления бюрократизации расположены вдоль оси ординат, а механизмы увеличения децентрализации – вдоль оси абсцисс (по сути, это вариант рис. 5.3).

 

 

 

 

Чтобы разъяснить два допущения и подкрепить тем самым каждое из них с помощью координационных механизмов, мы воспользуемся аргументацией Дж. Гэлбрейта. Он утверждает, что координацию легче всего осуществлять силой разума одного человека. Поэтому, столкнувшись с простым окружением, организация будет стремиться к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться. Если бы окружение было еще и стабильным, то, по гипотезе 9, наилучшим для организации стал бы курс на стандартизацию в деле координации – иначе говоря, на бюрократизацию. Как видно из рис. 6.3, организация в данном случае выберет для координации стандартизацию процессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в - рамках бюрократической структуры. Но будь простое окружение не стабильным, а динамичным, организация не смогла бы больше бюрократизироваться, а вынуждена была бы оставаться гибкой (органической). Из рис. 6.3 видно, что она будет пользоваться в деле координации прямым контролем, единственным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновременно централизованную и органическую структуру.

Как поведет себя организация перед лицом сложной внешней среды? Здесь мы имеем дело с проблемой понятности. Пользуясь терминологией Дж. Гэлбрейта, разум одного человека уже не справляется с информацией, необходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться: высшему руководителю придется уступить значительную часть власти другим – менеджерам, аппаратным специалистам, а иногда и операторам. Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то в соответствии с гипотезой 9 мы можем ожидать бюрократическую структуру – то есть структуру, использующую для координации стандартизацию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартизацию с децентрализацией. И мы найдем его, взглянув на рис. 6.3: организация выберет стандартизацию знаний и навыков. Будь сложное окружение динамичным, организация искала бы координационный механизм, совмещающий децентрализацию и органичность. Взаимное согласование – вот рецепт для такого рода ситуации.

Итак,перед нами два вида бюрократических и два вида органических структур, в каждом случае в простом окружении они централизованные, а в сложной среде – децентрализованные. Фактически этот вывод перекликается с выводами, вытекавшими из нашего разговора о параметрах дизайна. К примеру, мы говорили о двух принципиально разных бюрократиях: централизованной, когда работа не требует квалификации, и децентрализованной, когда труд носит профессиональный характер. Теперь мы видим, что первая действует в простом окружении, а вторая – в сложном, причем в обоих случаях внешняя среда стабильна. К этим четырем видам бюрократий мы еще вернемся.

Гипотеза 11: чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к разделению на рыночно ориентированные организационные единицы (если имеется возможность использования эффекта масштаба). Здесь мы допускаем взаимосвязь между третьей переменной среды, рыночным разнообразием, и третьим параметром дизайна, принципом группирования организационных единиц. Гипотеза 11 указывает, что организация, которая может четко отделить одни свои рынки от других (продукты или услуги, географические районы или клиентов), будет склонна к делению своих организационных единиц высшего уровня именно по этому принципу и наделять каждое подразделение правом принятия решений относительно обслуживаемого рынка. Это равносильно тому, что мы назвали в гл. 5 вертикальной децентрализацией, делегированием значительной власти менеджерам рыночных подразделений. Проще говоря, диверсификация порождает дивизионализацию.

Однако даже при диверсификации рынков на пути к дивизионализации существует одно важное препятствие.

Мы имеем в виду наличие общей технической системы или критической функции, которую нельзя сегментировать. При дивизионализации каждое подразделение требует отдельного операционного ядра. Но это невозможно, если эффект масштаба диктует существование единой нераздельной технической системы. Одни технические системы, пусть и малые, можно разбить на сегменты, а другие неделимы даже несмотря на внушительные размеры. Хлебопекарная компания с объемом сбыта в $2 млн., работающая в двух регионах, может с выгодой для себя создать в каждом из них подразделение с собственным производством, а поставщик алюминия, объем продаж которого в 100 раз больше, несмотря на разнообразие клиентов в пятидесяти регионах и многообразие продукции (фольга, алюминиевые листы, строительные конструкции и т. д.), вынужден оставаться функциональной структурой, поскольку может себе позволить только одну плавильную печь.

Подобным образом наличие имеющей критическое значение для всех рынков организации функции препятствует настоящей дивизионализации. Это, например, функция закупок для единой сети розничных магазинов или функция инвестиций в страховании. Организация делится на рыночно ориентированные подразделения, но критической функцией ведает штаб-квартира, что уменьшает автономию рыночных единиц и обусловливает неполную дивизионализацию. Фактически, как вы увидите в гл. 11, самой распространенной является ситуация, когда разнообразие базируется на клиенте или регионе, а не на продукте или услуге, общем выпуске, порождающем важные зависимости между различными клиентами и регионами.

Гипотезу 11 можно объяснить так же, как мы объясняли гипотезу 10. Организация, которая должна осмысливать информацию о множестве различных аспектов своего рыночного окружения, в конце концов приходит к выводу о том, что внешнюю среду удобно сегментировать на отдельные рынки (если это возможно) и возложить контроль за каждым на отдельные подразделения. Так она минимизирует необходимость координации принятия решений, относительно разных организационных единиц. Однако мы должны прояснить различие между разнообразием и сложностью среды, хотя то и другое увеличивает информационную нагрузку на лиц, принимающих решения, тем самым являясь стимулами к децентрализации. Простая среда может быть очень многообразной, например среда конгломератной фирмы, действующей в нескольких простых коммерческих сферах. А сложная среда может сосредоточиваться на одном интегрированном рынке, как в случае NASA в 1960-х гг., когда перед этим управлением стояла единственная всепоглощающая цель – подготовка полета человека на Луну до 1970 г.[39] По сути, по причинам, о которых будет сказано в гл. 11, дивизионализация в большей степени адекватна условиям не сложных, а простых диверсифицированных рынков.

Гипотеза 12: крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры.[40] Вновь мы можем объяснить это, исходя из координационных механизмов. Прямой контроль – самое оперативное и строгое средство координации – осуществляется только одним человеком. Все члены организации, не тратя время на споры, точно знают, куда направлять информацию, все решения принимаются и координируются единственным лидером. Как мы видели в гл. 5, наиболее централизованные коммуникативные сети организуются быстрее других, а необходимый для принятия решений объем коммуникаций резко сокращается. Когда организация сталкивается с крайней враждебностью – внезапной потерей основного покупателя продукции или источника снабжения, жесткой атакой государственных органов или другими неприятными неожиданностями – под вопросом оказывается само ее выживание. Поскольку критическим фактором становится быстрота реакции, причем с единых позиций, все надежды возлагаются на руководителя.

Что можно сказать об организации, оперирующей в сложной внешней среде в условиях крайней враждебности? Сложность вынуждает ее децентрализоваться, с тем чтобы осмыслить окружение, но враждебность требует скорой и согласованной централизованной реакции. Поставленная перед выбором, организация, вероятно, временно централизует власть (что является условием выживания). Централизация позволит предпринять определенные меры, даже не принимая во внимание сложность среды. Если ей повезет, организация выживет. Но если кризис затянется, организация может оказаться не в состоянии примирить две противоречивые силы и просто погибнуть.

Гипотеза 13: несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разнообразном или враждебном окружении. И ей не нужно реагировать на каждую вновь возникающую во внешней среде ситуацию (какие-то из них требуют немедленных действий, Другие можно оставить без ответа). Динамичные экономические условия могут потребовать органической структуры, даже если политические условия относительно стабильны. Враждебность со стороны профсоюзов, при сохранении Других условий, относительно благоприятных также может обусловить временную централизацию с последующей децентрализацией. А что происходит в отсутствие доминирующей контингенции, когда несоразмерности внешней среды требуют различных реакций структуры? Возьмем, к примеру, ситуацию неоднородности конкуренции крупной нефтяной компании:

МоЫ1 ОИиЕххоп могут вести непримиримую конкуренцию на всех перекрестках любого американского города, но эта конкуренция реально не угрожает ни одной из двух компаний. Они очень тесно работают вместе над важной проблемой предоставления льгот по налогу на истощение недр, выступают с одних позиций по вопросам внешней политики на Среднем Востоке, федеральной налоговой политики, загрязнения среды и транзита нефтепродуктов. ...Где же тогда непримиримая конкуренция? На самых нижних уровнях организации – уровнях регионального менеджера, который поднимает и снижает цены, и хозяев автозаправочных станций, которые моют ветровые стекла и чистят туалеты (Реггои), 1974:41).

Этот пример говорит о том, что несоразмерности окружения побуждают организации дифференцировать структуру, создавать внутриорганизационные ниши – выше мы называли их рабочими созвездиями, – которые смогут находить решения, адекватные различным аспектам внешней среды (различным «субсредам»).[41] Каждое созвездие размещается на определенном уровне соответственно влиянию его субсреды на организацию – вблизи от вершины, если это влияние глобальное, на нижних «этажах», если влияние носит локальный характер. Высшие менеджеры нефтяной компании могут уделять внимание кооперации, а ее региональные менеджеры – конкуренции. Каждое рабочее созвездие получает право принимать решения, необходимые в его субсреде, и каждому позволено развивать структуру, требуемую для его процессов принятия решений. Например, одно созвездие в организации может быть структурировано органически с учетом динамичных условий деятельности, а другие, оперирующие в стабильных субсредах, структурируются бюрократически. Ранее мы видели это на примере венчурных команд, обособленных от остальных структур. Таким образом, диспропорции окружения побуждают организацию дифференцировать структуру и использовать избирательную децентрализацию по вертикали и горизонтали. Иначе говоря, она может одновременно централизоваться и децентрализоваться.

Справедливость данного утверждения наглядно продемонстрировали результаты выполненного специалистами Университета Макгилла исследования деятельности канадского филиала некой европейской звукозаписывающей компании. В филиале действовали два совершенно разных рабочих созвездия. Одно, расположенное в стратегическом апексе, состояло из высших менеджеров, прикомандированных к филиалу от европейской штаб-квартиры. Они обеспечивали связь с центром и ведали финансами, решали некоторые производственные проблемы (все относительно стабильные и простые вопросы). Но маркетинговые решения – в частности, относительно того, какие произведения каких канадских исполнителей записывать, – требовали хорошего знания местной эстрады, вкусов канадских слушателей, англо- и франкоязычных, канадских деятелей шоу-бизнеса. Также они требовали особой установки в принятии решений. С учетом трехмесячного жизненного цикла продукта («нет ничего более безынтересного, чем вчерашний победитель хит-парада») и максимальной динамики рынка предложений (с исполнителями «очень трудно находить общий язык»), маркетинг требовал свободного стиля принятия решений, то есть совершенно отличного от того, которого придерживались европейские менеджеры. Таким образом, второе рабочее созвездие было создано «этажом» ниже первого и наделена полной и неоспоримой властью над маркетинговыми решениями. Для его структуры слово «органическая» можно считать преуменьшением.[42]





sdamzavas.net - 2018 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...