Главная Обратная связь

Дисциплины:






Теоретическая справка. Описанные выше этапы умственной деятельности специали- ста являются как бы предваряющими, подготавливающими слож- ный итог этой работы – с о з д а н и е п л а



 

Описанные выше этапы умственной деятельности специали- ста являются как бы предваряющими, подготавливающими слож- ный итог этой работы – с о з д а н и е п л а н а д е й с т в и й . Поэтапное решение сложной профессиональной задачи предполага- ет прояснение целей; создание (а если нужно, то дополнение или критический пересмотр) модели реальности, на которую оказыва- ются профессиональные воздействия; осмысление модели требует систематического сбора информации, важно также знать текущее состояние системы, чтобы предполагать о ее состоянии в будущем. Только после этого можно переходить к планированию.

Процесс планирования следует понимать как обдумывание предстоящих действий с точки зрения того, насколько приближают эти действия к поставленной цели.

Если предыдущие этапы мышления практика связаны с диф-

ференциацией, мысленным расчленением объекта воздействия с целью его изучения, то не вызывает сомнения то обстоятельство, что задача разработки планов - это задача преимущественно синте- тическая. Ведь ее результатом является целостный план действий, мероприятий. Значит, в такого рода задаче акцент переносится с анализа на творческий синтез отдельных элементов плана в единую систему действий – единицу профессионального влияния специали- ста.

Такой синтез предполагает предварительное опробование ка- ждого предполагаемого действия, но не в реальности, а, например, мысленно, на бумаге или компьютере. В этом опробовании субъект как бы спрашивает себя: « А что бу дет , если я выполню действие а? Что произойдет, если я потом совершу действие б? и т.д.» Таким образом, п л а н и р о в а н и е п р е д с т а в л я е т с о б о й о б д у м ы в а н и е б о л е е и л и м е н е д л и н н ы х п о -

с л е д о в а т е л ь н о с т е й , ц е п о ч е к д е й с т в и й .

По мнению Д.Дернера полноценность спланированных дейст- вий определяется наличием трех элементов: условий действия, соб- ственно действия и его результата. Следовательно, наиболее про- стой элемент планирования включает понимание того, что можно сделать при таких-то условиях, чтобы получить такой-то результат.


В зависимости от сложности плана таких элементов может быть больше или меньше, они могут образовывать своеобразные цепоч- ки, ответвления, образовывать замкнутые системы (Дернер, 1997).

Например, субъект выстроил последовательность действий. В том случае, если последний этап работы не привел к желаемому результату, человек предпола- гает воспроизвести всю последовательность снова, «попробовать еще раз». Так в плане образуется замкнутая кольцевая последовательность шагов.

В целом структуру планирования можно представить сле- дующим образом. На рисунке точка А – начало планирования, точ- ка С – конечный пункт плана, представленный целью. Стрелками на рисунке показаны действия, а кружки обозначают результаты, ко- торых человек рассчитывает достичь посредством этих действий (см. рис. 14).



 

 

С

 

 

А

 

Рис. 14. Структура планирования (по Д.Дернеру).

 

Как уже отмечалось, планирование представляет собой слож- ную интеллектуальную задачу. Большинство людей, даже если они специально не интересовались этим вопросом, интуитивно ощуща- ют, что построение качественных планов требует определенных усилий. Отсюда возникает с т р е м л е н и е ч е л о в е к а п р и - о б р е с т и г о т о в ы е « р е ц е п т ы » р е ш е н и я т е х и л и и н ы х п р о б л е м . Причем для него желательно, чтобы эти «рецепты» были универсальными и подходили для каждого удобного случая.

Эта тенденция хорошо просматривается, например, в разного рода телешоу,

где обсуждаются семейные, социальные, политические и другие проблемы. В сту- дию приходит человек с какой-либо проблемой, а аудитория пытается давать ему различные советы, которые можно рассматривать как своего рода житейские пла-


ны решения проблемы. Позиция такого человека (она им, как правило, не осозна- ется) следующая: «У меня возникла вот такая ситуация (ушел из дома муж или дочь дружит с подозрительным молодым человеком). Я хочу, чтобы мне подсказа- ли, как нужно действовать». Аналогичные стремления можно обнаружить и у спе- циалистов-практиков. Например, некоторые начинающие учителя при планирова- нии предпочитают заимствовать готовые разработки уроков из различных методи- ческих пособий, а не создавать планы самостоятельно. Фактически и в том, и в другом случае человек передает функцию планирования совершенно незнакомым для него людям и при этом надеется получить готовый и правильный ответ.

Стремление получить готовые рецепты, как правило, не оп- равдывает себя ни в личной жизни, ни тем более в профессиональ- ной деятельности1 . Есть ряд обстоятельств, которые существенно снижают ценность такого рода «псевдопланирования». Прежде все- го, никакой другой человек не знаком так с деталями проблемы как Вы сами. Поэтому его совет может не учитывать всего многообра- зия Вашей проблемы и, следовательно, окажется бесполезным. Кроме того, чрезмерно полагаясь на «рецепты», полученные от дру- гого, человек тем самым снимает с себя ответственность за приня- тое решение. Он всегда может сказать себе: «Это не я придумал та- кой план. Я за него не отвечаю». Конечно, такой подход мало вя- жется с профессиональным отношением к делу. И еще. Сама суть

«рецептов» такова, что они являются подходящими лишь для одной конкретной проблемы, причем для той проблемы, которую решали не Вы сами, а дающий Вам совет человек. Поэтому нет никакой га- рантии, что подходящий для него план, окажется подходящим и для Вас. Вспомните! Процедурные знания, предназначенные для реше- ния проблем, сильно индивидуализированы, т.е. подходят прежде всего тому человеку, который их выработал (подробнее см. главу 2).

Другая проблема, связанная с планированием, заключается в

том, насколько развернутым и глубоким должен быть план. Оказы- вается, т р у д н о с т и м о г у т с о з д а в а т ь к а к с л и ш - к о м г р у б ы е , т а к и с л и ш к о м д е т а л ь н ы е п л а н ы . При грубом планировании субъект намечает лишь конту- ры будущих мероприятий. Он размышляет над своими действиями, что называется «в общих чертах». Такой подход может создавать у специалиста опасную иллюзию, что проблема решается достаточно просто, что выполнение плана не встретит трудностей, не потребует

 

1 Не следует отождествлять стремление к получению готовых рецептов и разумное желание посоветоваться, проконсультироваться, например, с опытным коллегой, получить от него своевременную поддержку.


слишком много времени. Упрощенная картина решения проблемы дает, таким образом, нежелательное чувство чрезмерной уверенно- сти в своих силах и возможностях. Отсутствие в плане деталей предстоящих действий, тонких особенностей ситуации нередко способствует его провалу.

Представим себе студента, который выполняет курсовую работу. Он соста-

вил такой приблизительный план: «Сегодня я набиваю текст в компьютер, завтра я его правлю, а послезавтра распечатываю». В результате оказывается, что когда он пришел в компьютерный класс, все машины были заняты. Когда же они освободи- лись, закончилось время работы класса. В итоге один день был потерян. На другой день вдруг оказалось, что ему нужно расширить список литературы, а подходящих книг нет под рукой. То же с распечаткой. Неожиданно кончились чернила в прин- тере, и ему пришлось ожидать, пока персонал класса не сменит картридж. Все это не было учтено в плане, который поэтому провалился. Кстати, обсуждаемые выше

«рецепты» мероприятий – яркий пример таких грубых планов.

В тоже время неконструктивным часто оказывается стремле-

ние специалиста и к слишком тщательному планированию.

Вспомним задачу про девушку-феминистку из предыдущей главы, которую использовали в своих экспериментах Д.Канеман и А. Тверски. Более детальный прогноз («банковская служащая и фе- министка» по сравнению с «банковская служащая») на основе опи- сания оказался менее вероятным! Сходную мысль авторы высказали и в отношении тех сценариев, которые мы строим в рамках своих планов. Когда количество деталей в сценарии будущего увеличива- ется, его вероятность неуклонно падает. Поэтому с и л ь н о д е -

т а л и з и р о в а н н ы й п л а н , х о т я и п р о и з в о д и т в п е ч а т л е н и е б о л е е у б е д и т е л ь н о г о , в д е й -

с т в и т е л ь н о с т и м е н ь ш е с о о т н о с и т с я с р е -

а л ь н о с т ь ю и, следовательно, может возникнуть больше про-

блем с его воплощением в жизнь (Плаус, 1998).

В сложной ситуации, однако, нередко делаются попытки пре- дусмотреть буквально каждую мелочь и разработать детальный план. Такое стремление вполне закономерно, поскольку человек стремится преодолеть чувство неуверенности в своих намерениях. Однако, как это ни парадоксально, стремление к детализации плана может порождать еще большее чувство неуверенности. Поскольку каждая новая деталь плана требует дополнительной информации, ее количество лавинообразно нарастает при слишком глубоком плани- ровании. В итоге специалист начинает ощущать, что он знает еще меньше, чем в начале разработки плана.


Кроме того, усложнение плана естественно усложняет и его реализацию. Приведем цитату из книги Б.М. Теплова «Ум полко- водца», которая вполне переносима в другие практические виды деятельности. Он пишет следующее: «На самом деле работа полко- водца является постоянным и непрерывным планированием, хотя природа войны столь же постоянно и непрерывно противится этому планированию. Только полководец, который в этой борьбе сумеет победить природу войны, может рассчитывать на победу над про- тивником. Прежде всего, военное планирование требует от полко- водца большого воздержания. Он должен воздерживаться от того, чтобы планировать слишком подробно, должен воздерживаться от того, чтобы планировать слишком далеко вперед, должен, наконец, воздерживаться от преждевременного планирования, или, точнее, от преждевременного принятия планов. Одна причина лежит в основе этих требований: обстановка на войне непрерывно меняется и ника- кой план не может предусмотреть всех изменений» (Теплов, 1990, с.111).

Итак, п р и п л а н и р о в а н и и в а ж н о в ы б р а т ь п р а в и л ь н у ю с т е п е н ь р а з р е ш е н и я п л а н а . В ка- ких-то случаях (это решается индивидуально) необходим более подробный и детализированный план. Когда ситуация не слишком запутана и противоречива, достаточной может оказаться разработка относительно простого плана.

Выбору верной стратегии разработки плана способствует по-

нимание специфической конфигурации признаков того объекта (или ситуации), на которые воздействует практик. Напомним, сколь су- щественна здесь роль этапов усмотрения проблемы, моделирования и сбора информации. Эти признаки и определяют уникальность по- следовательности действий специалиста в каждом конкретном слу- чае. Но как строить план, даже если информации достаточно и мо- дель адекватно отражает суть управляемого процесса?

Существует ряд приемов, которые с успехом можно исполь- зовать при планировании. По выражению Д.Дернера «планирование включает в себя «прочесывание» области реальности в поисках пу- тей ее трансформации» (Дернер, 1997, с. 186). Следовательно, поиск плана представляет собой прощупывание некоего проблемного про- странства поиска. Упомянутые приемы планирования связаны с оп- ределенными способами обращения с этим пространством.


Один из известных приемов – это обратное планирование. Необходимым условием его применения является четкая формули- ровка целей – конечного пункта плана. Если прямое планирование начинается как бы со стартового пункта, то обратное исходит из намеченной целевой ситуации, того результата, который бы хотел получить специалист.

Например, вы хотите написать реферат. Чтобы достичь этой цели, вам нуж-

но подобрать литературу, прочитать и проанализировать ее, сделать конспект, за- тем развести ваши записи по разделам, составить тексты отдельных частей и т.д. При обратном планировании можно поступить иначе. Так можно постараться представить себе, как будет выглядеть реферат в целом, какие структурные эле- мента (главы, параграфы) будут в нем содержаться, какая проблематика будет отражена в каждой, затем на основании этого знания следует подобрать необходи- мые источники и т.д.

Сочетание прямого и обратного планирования считается до- вольно эффективным способом прояснения, уточнения пространст- ва поиска плана. Однако напомним, что успешность обратного пла- нирования зависит от ясности целей.

Дж. Андерсон приводит следующий пример того, как можно анализировать

соотношение целей и средств их достижения: «Я хочу отвести сына в детский сад. Чем определяется различие между тем, что я имею и тем, что я хочу? Расстоянием. Что изменяет расстояние? Мой автомобиль. Мой автомобиль неисправен. Что не- обходимо, чтобы его починить? Новый аккумулятор. Где есть новые аккумулято- ры? В автомастерской. Я хочу, чтобы в автомастерской мне поставили новый ак- кумулятор; но в автомастерской не знают, что мне это нужно. В чем проблема? В передаче информации. Что позволяет передать информацию? Телефон... И так далее» (Андерсон, 2002, с.252)

Решение любой практической задачи редко ограничивается одним единственным «правильным» результатом. В действительно- сти можно предлагать несколько путей достижения цели. Отсюда пространство построения плана является довольно широким и трудно бывает полностью его просмотреть. Для сужения простран- ства поиска существует несколько приемов.

Метод подъема в гору заключается в том, что во внимание принимаются только действия, гарантирующие прогресс в достиже- нии цели, т.е. уменьшающие дистанцию между тем, что дано, и тем, что требуется. Цель здесь можно представить как вершину горы, к которой мы постепенно приближаемся. Он кажется само собой ра- зумеющимся, однако, есть в нем и ограничения. Так, здесь предпо- лагается, что есть некий прямой путь к достижению цели, вклю- чающий определенную последовательность нужных шагов. Но в жизни к достижению результата довольно редко ведут прямые пути,


а этот метод как бы закрывает от специалиста возможности дейст-

вовать в обход.

Хороший пример ограниченности метода подъема в гору – выполнению различными людьми краткого ориентировочного теста (КОТ), предназначенного для оперативной диагностики интеллекта. Так, некоторые испытуемые восприни- мают этот тест как последовательную прямолинейную систему задач, которые нужно решать одну за другой. Даже если задача очень трудная, такие испытуемые все равно пытаются ее решить во что бы то ни стало, впустую затрачивая и так ограниченное время. Они не принимают во внимание, что по инструкции вовсе необязательно решать задачи так, как они расположены в тексте теста, что можно попросту пропустить (временно отказаться от решения) одну задачу и решать сле- дующие. Это и будет своеобразным «обходным маневром».

Есть и экспериментальные данные, которые подтверждают своеобразную близорукость метода подъема в гору. В одном иссле- довании испытуемым предлагалось решить задачу про трех хобби- тов и трех орков, которых нужно было переправить через реку. При этом в лодке помещается одновременно два существа. На каждом берегу нельзя оставлять орков больше, чем хоббитов, иначе они съедят оставшихся в меньшинстве хоббитов. Эта задача очень по- хожа по смыслу на известную головоломку про переправу волка, козы и капусты. При решении этой задачи метод подъема в гору создает трудности у испытуемых. Стремление испытуемого с каж- дым шагом приблизиться к желанному состоянию заводит его в ту- пик. Дело в том, что верное решение этой задачи предполагает, что н а о д н о м и з э т а п о в и с п ы т у е м ы й д о л ж е н в е р н у т ь с я к с о с т о я н и ю , к о т о р о е б о л е е у д а л е н о о т ц е л и , ч е м е г о п р е д ы д у щ и е д е й -

с т в и я . Почти треть испытуемых затрудняются это сделать, на- столько велико стремление идти к цели прямо (Андерсон, 2002). Также и специалисту часто необходимо идти не напролом, а уметь отступать от намеченного, чтобы искать новые пути.

Еще один способ сужения пространства поиска плана – ори- ентация на промежуточные цели. Этот прием планирования также тесно связан с этапом целеполагания. Прояснение общих и на их основе более частных целей дает возможность специалисту сделать план более конкретным. При получении промежуточных целей и соответствующих им элементов плана практику следует стремиться к таким ситуациям, которые предоставляют большую свободу дей- ствий. Эти ситуации характеризуются тем, что в них можно дейст- вовать эффективно в самых разных направлениях.


Например, в шахматах к подобным ситуациям относятся определенная конфигурация пешек или овладение четырьмя центральными полями. В работе управленца прием к себе на работу высококлассного специалиста не является пря- мым условием получения хорошего результата, но дает ему возможность более успешно и разнообразно распоряжаться имеющимися ресурсами. Получается, что из таких ситуаций не следует прямо достижение целей, но работа становится более продуктивной.

Следующий способ ограничения пространства поиска – ис- пользование приемов, ранее приводивших к успеху. Имея определен- ный опыт, специалист довольно хорошо представляет себе, какие его действия давали положительный результат. Определяя ситуа- цию как похожую на имевшие место в прошлом, он может попы- таться применить уже наработанные ранее подходы.

Существуют также приемы планирования, направленные на расширение пространства поиска. Наиболее известный из них – свободные пробы, или метод «проб и ошибок». В этом случае спе- циалист последовательно пробует все возможные пути решения проблемы. При всей кажущейся примитивности такого способа, он имеет и свои трудности. Известно, что люди из раза в раз склонны пользоваться уже выработанными и зарекомендовавшими себя спо- собами решения проблем. Такому человеку подчас бывает очень сложно отказаться от своих старых представлений и обдумать что- то принципиально новое. Тогда все «пробы» будут сводиться к по- вторению уже известных путей и нет гарантии, что эти пути ока- жутся успешными.

Следующий прием расширения пространства поиска – исклю-

чение общего. Он заключается в том, что необходимо сначала выяс- нить, что общего было у безуспешных попыток решения проблемы. Затем планируются действия, которые лишены этих черт.

Родители, воспитывающие ребенка, часто допускают такую ошибку. Если

им необходимо, чтобы ребенок что-то сделал (например, поел или убрал игрушки), они сначала пытаются его заставить. Вначале требование звучит в виде устного замечания: «Убери, пожалуйста, за собой». Часто дети в такой ситуации упрямятся и не выполняют пожелание взрослого. Тогда тон голоса повышается: «Ты слы- шишь, что я тебе сказал?! Немедленно убирай!!!» За этим следует еще большее упрямство и отказ. Наконец, ребенка даже шлепают, но в ответ получают вовсе не убранную комнату, а плач и обиду малыша. Что общего в этих неэффективных действиях? В данном случае – попытка принудить ребенка к выполнению просьбы. Есть ли действия, которые не попадают под этот общий признак? Конечно! Мож- но, например, попытаться предложить ему выполнить просьбу в ситуации игры:

«Ну-ка, давай вместе посмотрим поместятся ли все игрушки в коробку?» Или:


«Уже поздно, игрушкам пора спать, они устали и нужно уложить их в свою «кро-

ватку»». Возможно, эти попытки будут более успешны.

Использование этого приема, на мой взгляд, особенно умест- но, когда специалист опробовал уже все известные ему пути реше- ния, но не достиг нужного результата.

Кроме того, можно использовать прием поиска – заключение по аналогии. Уподобление собственной проблемы, какому-либо процессу или явлению из другой области может существенно рас- ширить возможности планирования. Напомним, что подробнее во- прос об использовании аналогий обсуждался в главе 6.

Итак, план готов. Пора приступать к его реализации. Как

справедливо заметил один из героев романа Ф.Херберта «Дюна»:

«В плане одинаковую важность имеют как представление, так и ис- полнение». На этом этапе оказывается также таится немало трудно- стей.

Следует отметить, что, осуществляя свои планы, специалист постоянно сталкивается с определенным «сопротивлением» той ре- альности, на которую он воздействует. Всегда находятся, возникают (порой весьма неожиданно) обстоятельства, мешающие переводу собственных замыслов в конкретные действия. Поэтому практику часто приходится не просто вносить, а как бы «продавливать» свои решения.

Например, руководитель фирмы предпринимает попытки внести корректи-

вы в организацию работы персонала. Его замыслы направлены на повышение эф- фективности работы фирмы. Однако, неизвестно, как они будут восприняты под- чиненными. Никто не может гарантировать, что сотрудники, привыкшие к уже сложившейся системе организации труда, положительно отнесутся к этим начина- ниям и не будут саботировать их. В результате руководителю понадобится немало времени и усилий, чтобы осуществить свои планы.

Таким образом, между планом (как бы он ни был хорош и уместен) и реальными действиями профессионала может лежать достаточно большая дистанция. Преодоление этой дистанции связа- но, на наш взгляд, с тем, насколько развиты у профессионала воле- вые качества2 .

 

 

2 Один из возможных психологических подходов к понятию воли, ее определение как способности к саморегуляции, самоконтролю собственного поведения. В этом случае ее основная функция – мобилизация человеком своих физических и психи- ческих возможностей в ситуации преодоления препятствий при достижении по- ставленных целей.


Эти обстоятельства довольно отчетливо понимаются многими учеными, которые занимаются изучением мышления практиков.

Рассматривая особенности практического мышления, Ю.К.Корнилов указывает, что оно направлено, прежде всего, на обобщение такого свойства как податливость той системы, на кото- рую воздействует профессионал (Корнилов, 2000). Д.Дернер под- черкивает, что воплощение в реальность запланированных меро- приятий – весьма нелегкое дело. Оно должно быть связано с посто- янным самоконтролем. Часто бывает неразумно после первой же неудачи отказываться от принятого решения. Настойчивость и вы- держка нередко приводят к цели. Поэтому подготовка плана и его осуществление предполагает актуализацию и интеллектуальных, и волевых ресурсов профессионала-практика. Соотношение между этими компонентами в принятии практических решений могут быть разными.

У.Джемс выделил пять различных типов решимости, которые различаются в зависимости от соотношения мыслительных и эмо- ционально-волевых составляющих принятия решения.

Первый тип - разумная решимость. В этом случае человек выбирает одну из

возможных альтернатив действия только на основе рациональной оценки. Выбор подходящего варианта действий «заключается в переборе всех возможных концеп- ций образа действия с целью отыскать такую, под которую можно было бы под- вести наш образ действий в данном случае. Сомнения относительно образа дейст- вия рассеиваются в ту минуту, когда нам удается отыскать такую концепцию, ко- торая связана с привычными способами действия. Люди с богатым опытом, кото- рые ежедневно принимают множество решений, постоянно имеют в голове множе- ство рубрик... и каждый новый повод к определенному решению они стараются подвести под хорошо знакомую схему» (Джемс, 1991, с. 328).

Для второго и третьего типов решимости характерно возникновение конеч- ного решения до появления уверености в том, что оно полностью подкреплено разумными аргументами. Различие между ними в том, что принятие решения по второму типу происходит на основе влияния внешних обстоятельств: «мы как бы преднамеренно подчиняемся произволу судьбы, поддаваясь влиянию случайных обстоятельств и думая: конечный результат будет довольно благоприятный» (там же, с. 329). Решимость по третьему типу происходит уже не как пассивное подчи- нение ситуации, а на основе внутреннего (в чем-то даже ипмульсивного) побужде- ния действовать. Хороший пример такой решимости - известное выражение Напо- леона относительно его планов на предстоящее сражение: «Сначала надо ввязаться в бой, а там посмотрим!».

Решимость четвертого типа связана с опорой на собственные ценности и нравственные побуждения. В момент такой решимости: «мы покидаем разные пошлые планы на будущее, которыми тешили до сих пор свое воображение, и не- медленно проникаемся более серьезными и важными стремлениями, до той поры


не привлекавшими нас к себе. К этому типу решимости можно отнести все случаи так называемого нравственного перерождения, пробуждения совести и т.п., бла- годаря которым происходит духовное обновление многих из нас» (там же, с. 330).

Решимость пятого типа можно назвать волевой решимостью. В этом случае выбор действия подразумевает вполне отчетливое волевое усилие, даже если чело- век не до конца уверен в разумности принятого решения. При этом другие вариан- ты также хорошо осознаются нами, и мы хорошо понимаем от чего отказываемся в пользу выбранного действия: «так бывает,- пишет Джемс,- и тогда, когда во имя чистого и священного долга мы сурово отрекаемся от всяких земных благ и тогда, когда мы твердо решаемся считать одну из альтернатив невозможной для нас, а другую - подлежащей осуществлению, хотя каждая из них равно привлекательна и никакое внешнее обстоятельство не побуждает нас отдать которой-нибудь из них предпочтение» (там же, с. 331).

Правда определить границу между тем, когда следует настой- чиво добиваться своих целей и неумным упрямством достаточно сложно. Р.Стернберг характеризует людей, обладающих интеллек- том успеха, как людей, которые знают, когда надо проявить настой- чивость в достижении цели. Они способны избегать двух крайно- стей. С одной стороны: «Некоторые люди, даже иногда недюжин- ного ума, сдаются слишком легко. Если дела немедленно не начи- нают идти в нужном русле и их первоначальные попытки в каком- то начинании оказались безуспешными, они просто выходят из иг- ры. Тем самым они лишают себя возможности выполнить, возмож- но даже наиболее удачным способом, те задачи, которые поставили. Получается, что малейшего разочарования достаточно, чтобы ли- шить их упорства» (Штернберг, 2000, с. 319-320). А с другой сторо- ны: «В другую крайность впадают люди, продолжающие еще дли- тельное время работать над проблемой даже после того, как стано- вится ясно, что им не решить ее, по крайней мере в данное время» (там же, с. 320).

Иными словами, эти крайности можно определить так: «ум- ный, но безвольный», т.е. человек, который может хорошо планиро- вать, но не проявляет настойчивости в реализации своих планов; вторая альтернатива – «не слишком умен, но чрезмерно настойчив», т.е. человек упорно, несмотря ни на что, следует своим замыслам.

Следовательно, в основе успешности осуществления планов

лежит некий баланс между интеллектуальными и волевыми качест- вами. Эта идея применительно к деятельности полководца высказы- валась еще Наполеоном, который рассматривал талант военачаль- ника как своеобразный квадрат, где основание – воля, а высота – ум.

«Квадрат будет квадратом только при условии, если основание рав-


но высоте; большим полководцем может быть только тот человек, у которого ум и воля равны. Если воля значительно превышает ум, полководец будет действовать решительно и мужественно, но мало разумно; в обратном случае у него будут хорошие идей и планы, но не хватит мужества и решительности осуществить их» (Теплов,

1990, с.36).

Данное положение подтвердилось в исследовании, которое было проведено под руководством автора данной книги. В нем принимали участие студенты- менеджеры. Вначале у них исследовались предпринимательские способности с помощью специальной методики, состоящей из ряда профессиональных ситуаций. Например: «Вы начали строительство предприятия, но ситуация изменилась и Вам не хватает средств довести строительство до конца. Как Вы поступите?». Ясно, что решение этих заданий тесно связано с процессами планирования. По результатам решения этих задач студенты условно разбивались на «успешных» и «неуспеш- ных». После этого им предлагались еще две методики: одна на диагностику интел- лекта, другая – выявляла способности к самоконтролю. Оказалось, что к «успеш- ным» относятся, в первую очередь, те испытуемые, которые обнаружили доста- точно высокие показатели и по интеллектуальным, и по волевым качествам.

В заключении этой темы порассуждаем еще об одном важном моменте в реализации планов специалистом. Оказывается, что по- сле принятия решения и его осуществления у человека начинает меняться отношение к тому, что он предпринял. У людей в о з - н и к а е т с т р е м л е н и е к о п р а в д а н и ю с о б с т - в е н н о г о в ы б о р а , п р е у в е л и ч е н и ю е г о п о л о - ж и т е л ь н ы х м о м е н т о в и и г н о р и р о в а н и ю о т - р и ц а т е л ь н ы х . Я думаю, что при определенном желании каж- дый из вас может вспомнить случаи, когда, приняв какое-то реше- ние, вы стремились убедить себя и даже окружающих в его привле- кательности.

Психолог Д.Брем под видом специалиста по маркетингу предложил жен-

щинам-испытуемым оценить по степени привлекательности восемь различных бытовых приборов: тостер, электрокофеварку, настольный гриль и т.п. В качестве награды за участие в исследовании им было предложено выбрать один из приборов в подарок. Причем каждой женщине предлагалось выбирать из двух приборов, которые до этого она оценила как одинаково привлекательные. После того как выбор был сделан, через несколько минут каждую женщину просили оценить сно- ва все товары. Выяснилось, что у ч а с т н и ц ы о ц е н и л и п р и в л е к а -

т е л ь н о с т ь у ж е в ы б р а н н о г о и м и п р и б о р а в ы ш е , а п р и в л е к а т е л ь н о с т ь о т в е р г н у т о г о н и ж е , ч е м э т о

б ы л о в п е р в о й п р о б е (Аронсон, 1999). Таким образом, они повысили оценку своего выбора и, наоборот, снизили оценку того варианта, от которого от- казались.


Чтобы объяснить это явление, нужно вновь обратиться к уже известной нам концепции когнитивного диссонанса. Когда мы при- нимаем решение (выбираем один вариант решения из нескольких альтернативных), то испытываем диссонанс. Например, противоре- чие между когнициями может быть таким: «Я принял (приняла) это решение» и «Это решение может иметь недостатки». Чтобы умень- шить этот диссонанс, люди пытаются увеличить положительные стороны выбора и не думать об отрицательных. Следует заметить, что подобная тенденция была обнаружена и в других случаях при- нятия решения людьми (выборе партнера для знакомства, оценке своих близких по сравнению с окружающими).

Вспомним, что диссонанс и иррациональное стремление его уменьшить наиболее сильно проявляется, когда человек принимает ответственные решения. Следовательно, в работе специалиста стремление к самооправданию своих решений – увы не редкость. Это весьма опасное стремление может завести практика далеко в его приверженности к первоначальному решению. В таком случае о н с т а н о в и т с я з а л о ж н и к о м с в о е г о п л а н а и н е с п о с о б е н г и б к о е г о и з м е н и т ь .

Как преодолеть желание оправдаться в собственных глазах

вопреки объективной логике фактов и последствий собственного решения? Важным инструментом, помогающим избавится от про- фессиональных иллюзий при планировании, является рефлексия специалиста. Она и станет предметом обсуждения в следующей те- ме.

 

Вопросы и задания для самоконтроля:

 

1. Поясните психологическую сущность процесса планирова-

ния.

2. В чем опасность слишком грубой и слишком детальной раз-

работки планов?

3. Что такое «рецепты планирования»?

4. Какова роль интеллектуальных и волевых факторов в состав-

лении и реализации плана специалистом?

 

Задачи и упражнения:

Задача 1.В своих воспоминаниях известный отечественный авиаконструктор А.С.Яковлев, описывая процесс разработки новых


самолетов, указывает на следующее обстоятельство: «Обдумывая будущую машину, мысленно представляешь ее очертания, сочета- ние материалов, тип и мощность мотора, оборудование и вооруже- ние, профиль крыла и оперение. Одной из первых и основных работ по проектированию является определение наивыгоднейшей размер- ности самолета, его полетного веса, как в целом, так и в отдельных частях» (Яковлев, 1967, с.104).

Какой прием планирования (способ сужения пространства поиска плана) использовал А.С. Яковлев в свой работе?

 

Задача 2.Известно, что важнейший стимул в работе специа- листа – это материальное вознаграждение. Более того, на заработ- ную плату (а также различные премии и другие выплаты) нередко приходится до 50% общих расходов производства. Поэтому часто возможности предприятия и его руководства в материальном сти- мулировании существенно ограничены. Вместе с тем, задача сти- мулирования работы персонала является для управленца или ме- неджера весьма значимой. Подумайте, какие можно спланировать действия со стороны руководителя или менеджера для решения этой задачи с учетом психологических особенностей мотивации че- ловека, причем это должно быть нематериальное вознаграждение. Какие приемы планирования можно применить в решении этой проблемы?

После некоторого размышления (особенно в случае затрудне- ний) можно обратиться к подсказке, помещенной после списка ли- тературы.

 

Упражнение 1.Схематизация процесса принятия решения.

Цель упражнения: познакомиться с одной из процедур фор-

мализации принятия решения.

Как правило, процесс принятия решения является довольно трудной мыслительной задачей3 . Особенно в том случае, если су- ществует довольно много вариантов решения, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Если также учесть ограни- ченные возможности оперативной памяти человека, то весьма по-

 

 

3 Обратите внимание, что процесс принятия решения относится к тому этапу раз- работки плана, когда человек у ж е о б д у м а л несколько вариантов решения проблемы и пытается определить то, какой из них наилучший.


лезной оказывается процедура составления так называемого «рабо- чего листа», своеобразной схемы, которая облегчает процесс приня- тия решения (Д.Халперн, 2000).

Рассмотрим это упражнение на примере принятия решения относительно актуального для каждого студента вопроса: К а к и м д е л о м з а н я т ь с я п о с л е о к о н ч а н и я у ч е б н о г о

з а в е д е н и я , ч т о б ы с д е л а т ь у с п е ш н у ю к а р ь -

е р у ?

1 этап.На этом этапе важно четко и конкретно сформулиро- вать суть проблемы и цели, которых стремиться достигнуть человек в ее разрешении. Именно формулировки проблемы и целей и будут определять возможные варианты решения. Формулировка пробле- мы в нашем случае приведена выше разряженным шрифтом.

2 этап.Здесь происходит собственно выработка различных вариантов решения проблемы. В нашем случае может образоваться несколько вариантов. Например: устроиться на работу в коммерче- скую фирму, работать в магазине (или что-то подобное); продол- жить образование и т.д. Здесь помимо указанных вариантов студен- ту предлагается отметить собственные. Эти решения выписываются сначала в тетрадь.

3 этап.Поскольку принятие одного решения приводит, как правило, к целому ряду последствий, то нужно выделить основания, по которым будет оцениваться качество решения. Этот этап требует особого внимания, т.к. важно учитывать разные последствия реше- ния. Здесь нужно постараться отразить все, что относится к данной проблеме4 . В нашем случае к таким основаниям можно отнести: гарантию стабильной работы, интерес к ней, доходы от работы, мнение родителей, мнение друзей, общественная полезность рабо- ты, престижность занятия, наличие отпусков и свободного времени и т.д. Эти основания также фиксируются в тетради.

4 этап.Далее нужно определить степень значимости каждого из оснований для себя. Для этого нужно оценить их по пятибалль- ной системе. Например, для студента доходы от работы оценивают- ся в 5 баллов, мнение друзей в 4 балла, престиж в 5 баллов, мнение

 

4 Чтобы упорядочить эту работу, можно воспользоваться советом психологов Дже- ниса и Мана. Они предлагают разделить все последствия принятого решения на 4 типа: собственные приобретения и потери, приобретения и потери других людей, одобрение или неодобрение себя самого, одобрение или неодобрение со стороны окружающих.


родителей в 3 балла и т.д. Конечно, для каждого студента оценки будут свои, поскольку каждый по-разному будет оценивать одно и то же основание.

Результатом четырех этапов является таблица, в которую сво-

дятся все исходные данные для принятия решения.

 

Основания   выбора «ранг» основа- ния Варианты решения проблемы
Работа в ком- мерческой фир- ме Продолжить образование Другие вариан- ты…
Доходы (5)      
Престиж (5)      
Мнение друзей (4)      
И т.д.        

5 этапзаключается в том, что надо взвесить различные вари-

анты решения по выделенным основаниям и сравнить их между со- бой. Вначале каждый вариант оценивается по каждому основанию. Если вариант решения хорошо совместим с основанием, то ему приписывается 2 балла; если достаточно хорошо, то 1 балл; если нейтрально, то 0 баллов; если довольно плохо, то –1 балл, если ва- риант несовместим с указанным основанием, то – 2 балла. Эти дан- ные заносятся в незаполненные колонки таблицы. Таким образом, положительные баллы говорят «за» вариант решения для данного последствия (доходов, престижа, мнения окружающих), а отрица- тельные баллы – против него. После оценки таблица будет выгля- деть так:

 

Основания Выбора «ранг» Осно- вания Варианты решения проблемы
Работа в ком- мерческой фирме Продолжить образование Другие вари- анты …
Доходы (5) +2 -2
Престиж (5) +1 +1
Мнение друзей (4) -1
И т.д…

 

2. Построчное сравнение. В этом случае определяется то, ка-

кое из решений получило наибольший балл по какому-либо одному


основанию. Например, с точки зрения доходности устройство на работу в коммерческую фирму (общий балл - 10) абсолютно пре- восходит вариант с продолжением образования (общий балл -10).

3. Правило 2/3 идеала. Вначале надо определить максимально возможное число баллов, которые может набрать идеальный вари- ант. Общая оценка идеального варианта находится перемножением суммы всех рангов выделенных оснований на 2. В нашем случае она находится так: 5 + 5 + 4 + … и т.д. Данное правило гласит, что с а м ы й л у ч ш и й в а р и а н т р е ш е н и я н е д о с т а -

т о ч н о х о р о ш , е с л и о н н е н а б и р а е т д в у х

т р е т е й о т и д е а л ь н о г о . Следовательно, нужно опреде- лить число, составляющее 2/3 от идеальной оценки, и сравнить его с показателями по каждому из вариантов (см. стратегию 1).

 

Подсказка к задаче 2. Важным побудителем деятельности человека является мотивация достижения, когда человек стремится достигать как можно больших успехов в своей деятельности (профессии). Другой нема- ловажный фактор – интерес к той работе, которую выполняет сотрудник, для многих людей важна возможность творческого самовыражения и са- моразвития «на рабочем месте». Есть также тип людей, которые особенно чувствительны к высказываниям в свой адрес, даже, можно сказать, до какой-то степени зависимы от слова другого человека.





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...