Главная Обратная связь

Дисциплины:






Количественный анализ рисков



Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.

Исходной информацией для количественного анализа рисков служат:

· активы организационного процесса;

· описание содержания проекта;

· план управления рисками;

· реестр рисков;

· план управления проектом.

Наиболее распространенным методом количественного анализа является анализ дерева решений.

Дерево решений - это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решенийописывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Дерево решенийимеет пять элементов (рис. 9.3).

Точки принятия решений - это моменты времени, когда происходит выбор альтернатив.

Точка случайного события (точка возникновения последствий) - момент времени, когда с тем или иным результатом наступает случайное событие.

Ветви - линии, соединяющие точки принятия решений с точками случайного события. Ветви, исходящие из точки принятия решений, показывают возможные решения, а линии, исходящие из узлов случайных событий, представляют возможные результаты случайного события.

Вероятности - числовые значения, расположенные на ветвях дерева и обозначающие вероятность наступления этих событий. Сумма вероятностей в каждой точке принятия решений равна 1.

Ожидаемое значение (последствия) - это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы.


Рис. 9.3.Дерево решений для проектной ситуации, находящейся под воздействием

Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви - возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Путь вдоль ветвей дерева состоит из последовательности отдельных решений и случайных событий.

Пример использованиядерева решения

Таблица 9.1. Сравнение стратегий реагирования на риски
Классификация рисков Уклонение от риска Передача риска Принятие риска Снижение последствий вероятности возникновения риска
Риски, связанные с масштабом проекта Разделение проекта на несколько под-проектов. Сокращение функционального и географического объема проекта Разделение проекта на несколько под-проектов, выделение пилотного проекта по подсистемам (ограниченного масштаба) Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта Детальный анализ каждого этапа работ, взаимодействие участников, организация работ Детально проработанная программа качества, отработанное управление конфигурацией проекта, специальные процедуры взаимодействия участников
Риски, связанные с недостаточным опытом в сфере ИТ Реализация только не технологической части проекта, передача технологической части проекта другой компании Согласование с заказчиком большинства проектных документов, согласование всех изменений в функциональности системы Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта Проведение обучения пользователей, включая руководство, соблюдение технологии работы Разработка и утверждение концепции проекта на возможно более ранней его стадии
Технические риски проекта Использование более надежных технологических решений Документально зафиксированная персональная ответственность участников проекта, документальное фиксирование всех изменений в процессе проекта Увеличение трудоемко- сти работ и стоимости проекта Строгий отбор проектной команды по квалификационным критериям. Обучение участников проекта технологии проектных работ, инструментальным средствам Использование стандартов пред- приятия для проектных работ, разработка стандартов проекта
           
Организационные риски проекта Значительное сужение объема проекта и превращение его в чисто инфраструктурный технологический проект Включение представителей заказчика в рабочие группы Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта Обучение участников проекта(курс "управление проектом"), тренинги команды, как можно более полная формализация деятельности Включение в команду администратора проекта, детальное распределение ролей в проекте
Операционные риски проекта Изменение модели оплаты компании-исполнителю: перевод на оплату по результату оценки качества реализованного решения Акт сдачи заказчику любого документа. Фиксирование отсутствия претензий заказчика по каждому этапу работы Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта Многократное тестирование созданных продуктов, тщательная экспертиза документов Строгое выполнение процедур программы качества

Торговая компания открывает новый магазин, который должен быть укомплектован новейшим оборудованием. Оборудование производят два конкурирующих поставщика (П1 и П2), объявивших одну и ту же дату появления на рынке нового оборудования. Для увеличения эффективности работы компания планирует осуществить внедрение ИС класса ERP. Разработаны три варианта расписания внедрения информационной системы: вариант 1, вариант 2, вариант 3. Длительность проекта рассматривается как параметр первостепенной важности. Расписание внедрения ИС зависит от поставки и монтажа оборудования. Команда проекта оценила вероятность того, что поставщик 1 (П1) или поставщик 2 (П2) поставит нужное оборудование первым. Анализ информации о прежних разработках поставщиков позволил предположить, что поставщик 1 поставит на рынок новое оборудование с вероятностью 60%; соответственно, для поставщика 2 эта вероятность будет равна 40%.



Команда проекта разработала сетевые графики трех альтернативных вариантов расписания внедрения ИС при условии, что оборудование уже поставлено, и оценила возможные значения продолжительности проекта.

Рассчитаем возможную длительность проекта для каждого точки случайного события:

1. ожидаемая длительность для случайного узла А: (80 дней* 0,6) + (70 дней *0,4) = 76 дней;

2. ожидаемая длительность для случайного узла Б: (70 дней * 0,6) + (75 дней *0,4) = 72 дня;

3. ожидаемая длительность для случайного узла В: (75 дней * 0,6) + (80 дней *0,4) = 77 дней

Результат дерева решений - вариант расписания с наименьшей продолжительностью, равной 72 дням.

Дерево решений - инструмент, который позволяет наглядно провести анализ проектных решений, содержащих несколько путей решения. Такое определение данного метода дает возможность с полным основанием использовать его для принятий решений о продолжении и ходе развития проекта на шлюзах.

По итогам проведения качественного и количественного анализа риска необходимо выработать четкое представление о стратегиях, используемых для реагирования на каждый проектный риск.

Стратегия реагирования на риски - совокупность методов, которая будет использована для снижения негативных последствий или вероятности реализации идентифицированных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию, которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним.

Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.

1. Уклонение от риска

Стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, например, из-за отсутствия четкого определения требований заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако эта стратегия не может полностью исключить риск.

2. Передача риска

Стратегия передачи риска также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий риска с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

3. Принятие риска

Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии риска команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии риска план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.

4. Снижение риска

Стратегия снижения риска предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников.





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...