Главная Обратная связь

Дисциплины:






ТЕМА 2. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ



Ідеальної організаційної структури для відділу маркетингу ще не знайдено
Ф. Котлер

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах.

Структура організації – це логічні взаємовідношення рівнів управління та функціональних сфер, побудовані в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягти цілей організації.

Маркетингова структура має вирішальне значення для успішної реалізації концепції маркетингу. Для організації маркетингу не існує універсальної схеми. Відділи маркетингу можуть бути створені на різних основах. Кожне підприємство створює відділ маркетингу з таким розрахунком, щоб він найкраще сприяв досягненню маркетингових цілей – виявленню незадоволеного споживчого попиту, розширення діяльності, пошук нових сегментів ринку. Водночас маркетингові структури великою мірою залежать від розміру ресурсів підприємства, специфіки продукції, що випускається, ринків, на яких продукція реалізується, від структури управління підприємством, яка вже склалася.

Завдання структури організації:

- ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем;

- продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх працівників;

- задовольняти потреби клієнтів;

- сприяти досягненню мети організації з високою ефективністю.

Організовуючи маркетингову структуру підприємства необхідно дотримуватися наступних принципів її побудови:

Єдність цілей;

- Простота і чіткість побудови маркетингової організаційної структури;

- Ефективна система зв'язку між підрозділами, яка забезпечувала б чітку передачу інформації;

- Принцип єдиного підпорядкування;

- Гнучкість і пристосованість.

Існує велика кількість варіантів організаційних структур маркетингу.

Усіх їх можна звести до таких орієнтацій:

- за функціями;

- за товарами;

- за ринками.

Функціональну організаційну структуру формують виходячи з функцій маркетингу, які він виконує на підприємстві. Маркетинг виступає як лінія поряд з іншими функціями підприємства.

Рисунок 2. Функціональна організаційна структура

Базується на розподілі праці за встановленими і такими, що виникають, функціями, на спеціалізації працівників. Доцільна для підприємств з невеликою кількістю товарів і ринків. Є базовою для інших форм організації.

Продуктова організаційна структура доцільна для підприємств, що випускають багато різноманітної продукції, яка потребує специфічних умов виробництва і збуту.

Рисунок 3. Продуктова організаційна структура

Відповідає за розробку і реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу продукт-менеджер. Функції маркетингу виконують підпорядковані йому працівники. Доцільна, коли обсяг продажу кожного виду товару (товарної групи) окупає витрати на маркетинг з цього товару (групи товарів). У розвинутих країнах застосовують у великих децентралізованих компаніях, де кожна філія спеціалізується на випуску конкретного товару.



Ринкову організаційну структуру застосовують для підприємств з однорідною продукцією:

Відповідає за розроблення і реалізацію стратегій і планів маркетингових заходів на кожному ринку менеджери з ринку, які співпрацюють зі спеціалістами функціональних підрозділів, де виробляється стратегія маркетингу для кожного ринку. Використовують у разі, коли у різних ринків існують різні купівельні звички або різні товарні переваги.

Переваги Хиби
сприяє поліпшенню координації підрозділів під час виведення товару на ринок; створює можливість комплексного розроблення маркетингових заходів; забезпечує достовірніший прогноз ринку. дублювання функцій; низька ступінь спеціалізації роботи відділів; недостатня гнучкість”

 

Ринкова організаційна структура аналогічна продуктовій структурі організації відділу маркетингу на підприємстві.

У практичній діяльності з організації маркетингу на підприємствах поряд з переліченими базовими формами організації служб маркетингу часто використовують їх різні сполучення:

функціонально-продуктову;

функціонально-ринкову;

продуктово-ринкову тощо.

Такі форми організації маркетингу базуються на двох критеріях структурування, що може бути представлено у вигляді матриці.

Матрична організаційна структура маркетингу поєднує максимум переваг і мінімум хиб інших структур. Приклад: поєднання функціонального і продуктового підходів до побудови організаційних структур.

 

Рисунок 4. Матрична організаційна структура

Працівник у кожній клітинці матриці підпорядковується двом керівникам (менеджеру з функцій і менеджеру з продукту). Крім того, структура має головного керівника та керівників у кожній клітинці матриці. Дуже складні комунікації – високі вимоги до персоналу.

Переваги Хиби
Можливість адаптації до змін зовнішнього середовища; Функціональне значення (маркетинг) проходить крізь усю роботу; Складна, громіздка; Великі витрати на впровадження й експлуатацію; Конфлікти з приводу компетенцій; Невеликі втрати інформації; Краща координація діяльності;

 

Крім стаціонарних маркетингових організаційних структур на підприємствах можуть створюватись також тимчасові. Вони складаються найчастіше з однієї чи кількох груп працівників різних підрозділів основної організації і створюються для вирішення завдань тимчасового характеру. Для створення тимчасових маркетингових організаційних структур необхідно чітко сформулювати їх освне завдання, визначити відповідальність кожного, організувати чітке планування роботи.

Усі функції підприємства повинні бути узгоджені для того, щоб досягти цілей підприємства. Кожна функція повинна здійснювати вплив на задоволення клієнта. На практиці можливі суперечності між відділом маркетингу та іншими відділами підприємства: конструкторським, виробничим, фінансовим, відділом закупівель або бухгалтерією.

Досягнення цілей підприємства залежить в основному від трьох чинників: вибраної стратегії, організаційної структури й ефективності функціонування цієї структури.

Оптимальна структура і форма організації маркетингу залежать від різноманітних чинників і умов ситуації, в якій перебуває підприємство.

Основними чинниками є: цілі підприємства і умови середовища.

Цілі підприємства:

- організація повинна забезпечувати виконання завдань, полегшувати керівництво підприємством, зменшувати проблеми координації;

- повинна бути забезпечена мобільність організації, мотивованість працівників і реалізація їхнього творчого потенціалу.

Умови середовища:

- Зовнішні умови: конкуренція; зовнішні канали збуту; кількість і величина ринків; кількість, структура потреб і купівельна спроможність споживачів; правові норми; політичні і громадські відносини.

- Внутрішні умови: величина підприємства і його вік; кількість продуктів і різнорідність; кваліфікація працівників; фінансовий потенціал; канали збуту.

Проектування організаційних маркетингових структур становить діяльність з розроблення та запровадження таких структур у систему управління діяльністю підприємства.

Маркетинг може бути інтегрований в організаційну структуру управління підприємства частково або повністю. Часткова інтеграція – маркетинг є рівноправною функцією підприємства. Повна інтеграція – маркетинг є головною функцією підприємства. Значення функції маркетингу може змінюватися залежно від умов зовнішнього і внутрішнього середовища.

Організація маркетингових відділів залежить від розміру підприємства, характеру товарів чи послуг, стратегічних та оперативних планів організації, специфіки ринків тощо.

Складність полягає в тому, щоб з багатьох варіантів вибрати таку структуру відділу маркетингу, яка найкраще дасть змогу вашому підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля всіх працівників і в кінцевому підсумку задовольняти потреби споживачів, досягати своїх цілей з високою ефективністю.

 

СУТНІСТЬ ТА СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, що потребує оперативного прийняття різноманітних управлінських рішень. Тому планування діяльності підприємства дає змогу:
• чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;
• правильно розподілити наявні ресурси;
• врахувати всі потреби цільових споживачів;
• оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;
• розробити заходи для досягнення запланованого.

Під плануванням розуміють особливу форму діяльності, спрямовану на підготовку і упорядкування рішень про цілі, засоби і заходи, які в сукупності забезпечують виробництво і реалізацію продукції, задоволення наявного попиту та майбутніх потреб цільового ринку. Маркетинговий план – це документ, в якому сформульовані основні цілі маркетингу і шляхи їх досягнення. План включає систему заходів, необхідних для досягнення цілей, їхній зміст, забезпечення ресурсами, а також обсяги, методи, послідовність і строки виконання робіт різного характеру. За допомогою планування досягається узгодженість і координація діяльності в системі горизонтального і вертикального рівнів управління. Мета планування маркетингу – зменшення маркетингових ризиків за рахунок зниження невизначеності умов діяльності і концентрації ресурсів на найбільш перспективних напрямах.

Маркетингове планування базується на таких принципах, як системність, комплексність, обмеженість ресурсів, варіантність, оптимальність, узгодженість, динамічність та адаптивність.

Плани маркетингу різняться за строками, масштабами і методами розробки.

За строками розрізняють короткострокові (на один рік), середньострокові (від двох до п'яти років) і довгострокові (від п'яти до десяти і навіть до 15-ти років). Короткострокові плани розробляються на період до року. Вони мають встановлені цілі і заходи з їх досягненню. Іноді короткострокові плани передбачають дослідження ринку. Середньострокові плани базуються на короткострокових планах і дослідженнях перспектив розвитку ринку й інвестицій.

Довгострокові плани маркетингу розробляються на період більше п'яти років. Головним завданням довгострокового плану є формування і розробка таких маркетингових рішень, які будуть ефективними в довгостроковій перспективі. Найважче в таких планах визначати обсяги пропозиції підприємства та тенденції розвитку ринків. Тому довгострокові плани включають не заходи, а структуру перспективних маркетингових рішень. Основа довгострокових планів маркетингу – прогнози й аналіз життєвих циклів наявних на ринках товарів. Підприємства намагаються гнучко поєднати коротко-, середньо- та довгострокові плани. Коротко – і середньострокові плани більш деталізовані і орієнтовані на виконання оперативних завдань, довгострокові – орієнтовані на перспективу.

За масштабами – розрізняють окремі плани для кожного продукту підприємства, один інтегрований план маркетингу або єдиний господарський план з розділом з маркетингу. Виробники споживчих товарів частіше використовують окремі плани для кожного продукту або асортиментної групи, один інтегрований план застосовують підприємства сфери послуг, загальний господарський план звичайно використовують виробники продукції виробничого призначення.

Важливо, хто саме розробляє маркетинговий план підприємства. Коли планова діяльність здійснюється централізовано, тобто керівництво підприємства розробляє плани, реалізує і координує їх виконання – забезпечується єдиний напрям маркетингової діяльності підприємства, розробляються альтернативи щодо конкуренції, формується стратегічний напрямок діяльності. Такий підхід базується на ресурсах. За децентралізованого підходу цілі, бюджети, прогнози, строки й інше встановлюють на основі інформації, яка іде від продавців, управляючих продуктами, працівників відділу збуту. Такі плани реалістичніші, але не завжди враховують перспективу, їх важко координувати, вони більше орієнтовані на ринок. Розрізняють також стратегічне планування маркетингу та планування комплексу маркетингу.

Поняття "план маркетингу" є комплексним і складається із сукупності планів: • виробництва; • випуску конкретного товару; • ринкової діяльності.

План маркетингу виконує низку важливих функцій:

· містить всі дані щодо організації, обслуговування нею ринків, товарів, послуг, покупців, конкуренції тощо.

· стимулює спільну працю керівників різних підрозділів компанії: у вирішенні питаннь розроблення товарів, їх виробництва, продажу, рекламування, кредитування, та інш.

· визначає завдання і цілі, що мають бути досягнуті до певного терміну.

· точно визначає стратегію й тактику досягнення цілей.

Планування – це послідовна взаємозалежність кроків для вирішення існуючих проблем. Відповідно до цьогоможжна виділити наступні етапи маркетингового планування:

- визначення мети планування;

- аналіз проблеми;

- пошук альтернатив;

- прогнозування;

- оцінка (вибір альтернатив);

- прийняття рішення та постановка планового завдання.

Можливі різноманітні варіанти розробки планів, серед яких виділяють: планування „знизу догори”, „згори донизу” та круговий спосіб. У разі планування „знизу догори” спочатку розробляють плани підрозділів, які потім об”єднуються у загальний план. Планування „згори донизу” полягає в розробці загального маркетингового плану фірми, який деталізується вже під час доведення його до окремих підрозділів фірми. Круговий спосіб об’єднує два попередні. В цьому випадку спочатку планування здійснбється „згори донизу”. В результаті отримують загальний маркетинговий план, який доводять до окремих підрозділів. Потім „знизу догори” шукають найбільш перспективні маркетингові рішення.

Серед основних прични невдач у маркетинговому плануванні виділяють наступні:

- відсутність чіткої мети планування;

- відсутність визначеного періоду планування;

- відсутність методики та техніки планування;

- відсутність системи узгодження та контролю за виконанням планів.

МАРКЕТИНГОВЕ СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

 

Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко ство-рюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкра-щим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів при-бутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого роз-витку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Стратегія маркетингу – докладний план досягнення маркетингових цілей підприємства.

Стратегію маркетингу можна розробляти за кожним окремим ринком (сегментом ринку) і кожним товаром на певний період часу (довгострокові, середньострокові) для здійснення виробничої і комерційної діяльності відповідно до ринкової ситуації і можливостей.

Стратегічне планування маркетингу спрямовано на формування стратегічного мислення, усвідомлення і рішення проблем маркетингу на майбутнє для забезпечення довгострокового розвитку підприємства.

За допомогою стратегічного планування визначають і здійснюють маркетингові заходи, які забезпечують підприємству бажані результати на майбутнє.

У загальному вигляді може бути виділено п'ять основних стадій процесу розроблення маркетингової стратегії.

Стадія І Де компанія знаходиться зараз? Стратегічний і маркетинговий аналіз
Маркетинговий аудит і SWOT аналіз Аналіз ефективності маркетингу Аналіз конкурентів Аналіз споживачів
Стадія ІІ Де компанія прагнете бути? Стратегічні напрями та формулювання маркетингової стратегії
Місія та цілі Аналіз бізнес-середовища Сегментація та позиціювання Формулювання стратегії: портфельний аналіз Формулювання стратегії: лідер, послідовник, інноватор, ніша
Стадія ІІІ Яким чином компанія можете там бути? Стратегічний вибір
Товарні стратегії Цінові стратегії Стратегії комунікації Стратегії розподілення
Стадія ІV Який шлях для компанії буде найкращий? Оцінка страт гії
Оцінка за критеріями Моделювання
Стадія V Яким чином компанія може забезпечити досягнення цілей? Реалізація стратегії та контроль

 

Щоб конкретизувати маркетингову стратегію у програмі, необхідно прийняти основні рішення щодо формування раціональної структури інструментарію маркетингу – мікса.

Обов'язковим є узгодження маркетингової стратегії з корпоративною стратегією та конкурентною стратегією (СБО).

Стратегічний план оцінюється з погляду досягнення цілей і на рівні фірми в цілому, і на рівні стратегічних комерційних підрозділів.

Реалізація стратегії становить процес трансформації стратегії маркетингу в конкретні дії через розроблення маркетингового плану і бюджету. Цей процес може передбачати зміни у діловій культурі, структурі та системі управління підприємства (фірми).

Контроль дає змогу порівнювати фактичні результати з цільовими і, в разі невідповідності, розробляти корегувальні заходи. Як остання стадія стратегічного управління контроль може виявляти слабкі аспекти на попередніх етапах та ініціювати повторення всього процесу з самого початку для корегування маркетингової стратегії.

Ухвалюючи стратегічні рішення на практиці як схему для стратегічного аналізу, застосовують моделі, з якими пов'язані базові стратегії.

Застосування моделей залежатиме від конкретної ситуації. Основні моделі, які підприємство може використовувати для прийняття стратегічних рішень:

- матриця "продукт – ринок" (матриця Ансоффа);

- матриця конкуренції (Портер);

- матриця "зростання – частка ринку" (Бостон консалтинг груп);

- матриця "привабливість – конкурентоспроможність" (Мак-Кінзі).

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів.

Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.

Таблиця 1
Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)

Стратегія Основні ознаки Ризики
Лідирування на основі зниження витрат (цін) Виробничі характеристики : «ніх­то не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «роз­рахунки ціни / низькі витрати» Стандартизована продукція : тіль ­ки кілька різновидів, обмежені­сть вибору Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та на­дійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки рин­ку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах. При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати кон­версій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Дослідження конкурентами тих самих показників внас­лідок імітації та цілеспрямова­них заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.
Диферен-ціація Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, ви­бір за моделями, партіями, дета­лями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність. Привабливість диференціації (тобто особливість асорти­менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко­номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації змен­шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі).
Стратегія Основні ознаки Ризики
Фокусування Виробничі характеристики: «ви­готовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми за довольняємо твої потреби кра­ще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання . Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе­ренціацією (виготовлення про­дукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента). Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата спожи­вачів).

 

Підхід Ф. Котлера до розподілення маркетингових конкурентних стратегій фірми передбачає розгляд фірми з точки зору її конкурентних позицій та маркетингових спрямувань. Маркетингові конкурентні стратегії відтворюють взаємозв'язки, дії і протидії конкурентних на ринку фірм.

Згідно з таким підходом Ф. Котлер виділяє чотири різновиди маркетингових конкурентних стратегій:

- маркетингові стратегії ринкового лідера,

- маркетингові стратегії челенджера,

- маркетингові стратегії послідовника,

- маркетингові стратегії нішера.

Ринкові лідери — це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою часткою на ринку збуту.

Челенджери — це фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки.

Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на підміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки.

Нішери — це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші).

Основною тенденцією оптимізації системи і структури управління в сучасних корпоративних організаціях виступає часткова або повна трансформація бюрократичної організації в нову форму – так звану «віртуальну» (мережну) фірму, перехід до якої стає можливим завдяки сучасним інформаційним технологіям, новому типу управлінського мислення, руху до постіндустріального інформаційного суспільства, і, відповідно, підвищенню інформаційної ємкості всіх бізнес-процесів і функцій організації.

Р. Майлз і Ч. Сноу запропонували наступну класифікацію мережних структур: внутрішня, стабільна і динамічна Внутрішня мережа не припускає значного винесення діяльності зовні фірми, проте вимагає введення всередину неї сил ринку. Її логіка полягає в тому, що якщо внутрішні підрозділи працюватимуть за ринковими цінами, а не орієнтуватимуться лише на плани, графіки і трансфертні ціни, то вони постійно прагнутимуть підвищення своєї ефективності. Стабільна мережа застосовує структурні принципи і операційну логіку функціональної форми. Вона звичайно припускає часткове замовлення товарів і послуг на стороні і є способом внесення гнучкості у весь вартісний ланцюжок. Операційна логіка динамічної мережі найбільш близька дивізіонільній структурі, яка прагне адаптуватися до бізнес-середовища шляхом зосередження діяльності самостійних відділень на різних або суміжних ринках.

Процес розроблення маркетингової стратегії підприємства закінчується узгодженням її з усіма бізнес-стратегіями у певній послідовності.

Узгодженість маркетингової стратегії зі стратегією бізнесу підприємства здійснюють за:

- рівнями управління та етапами стратегічного планування;

- ресурсами та кон'юнктурою ринку.

Узгодженість за рівнями управління здійснюють і згори вниз і знизу догори, і в середині кожного з етапів, і між етапами.

Маркетингова стратегія включається в бізнес-планування, яке охоплює стратегічні бізнес одиниці, і також у стратегію всієї фірми. Це дає змогу на вищому рівні прийняти якісніше рішення та зробити необхідну корекцію на нижчих рівнях управління за змін ринкової ситуації. Двоспрямований процес розроблення маркетингової стратегії дає змогу побудувати збалансований за усіма рівнями управління комплексний план дій підприємства.

Вертикальна координація дій підприємства забезпечує підвищення оперативності й ефективності досягнення цілей підрозділами підприємства.

Горизонтальна і вертикальна координація зв'язує всі рівні управління й етапи процесу обгрунтування та узгодження стратегій в єдине ціле, що забезпечує системність маркетингової діяльності.

Слід зазначити, що сучасне стратегічне планування характеризується двома важливими особливостями, на що звертає увагу П. Дойль [32]. По-перше, стратегічне планування концентрує увагу організації (компанії, фірми) на її ринкових можливостях, її основне завдання — пошук шляхів їх реалізації за допомогою використання «стратегічних вікон», або, іншими словами, зміни парадигм (грец. paradigma — зразок, модель), тобто зміни концепції, моделі поведінки. По-друге, стратегічне планування визнає і враховує той факт, що велика кількість змін середовища та відповідно реакція організації на них виходять за рамки «нормального» циклу планування, що потребує великої уваги органів управління до скорочення часу реакції фірми на зовнішні зміни і його використання для досягнення переваг перед конкурентами.


5. ТАКТИЧНЕ І ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ

 

Тактичний маркетинговий план – детальна схема і розрахунок вартості конкретних заходів, необхідних для досягнення цілей, визначених на перший рік у стратегічному маркетинговому плані. Тактичний план складається на рік. Успішні компанії зазвичай завершують розробку стратегічного плану до початку складання тактичного плану.

Зміст тактичного плану маркетингу

1. Загальний огляд:

1.1. Загальні цілі містять:

1.1.1. Обсяг або вартість.

1.1.2. Минулий рік.

1.1.3. Оцінка поточного року.

1.1.4. Бюджет на наступний рік.

1.1.5. Валовий прибуток.

1.1.6. Минулий рік.

1.1.7. Оцінка поточного року.

1.1.8. Наступний рік.

1.2. Загальні стратегії – нові покупці, нові товари, реклама, стимулювання збуту, обслуговування, ціноутворення.

2. Детальний огляд:

2.1. Підцілі: детальніші цілі повинні формулюватися для товарів або ринків, сегментів, великих споживачів.

2.2. Стратегії: повинні бути визначені засоби, за допомогою яких будуть досягнуті підцілі.

2.3. Дії/тактика: визначені деталі, час, зобов'язання і витрати.

3. Узагальнення маркетингових заходів і витрат.

4. План для непередбачених обставин: такий план висвітлює такі питання:

4.1. Які основні гіпотези, на яких базується план на рік?

4.2. Якими будуть фінансові результати, якщо ці припущення не виправдовуються (величина поточного доходу?)

4.3. Як регулюватимуться дані припущення?

4.4. Які дії будуть прийняті для пом'якшення несприятливих фінансових наслідків від нереалізованої пропозиції так, щоб реалізувати прогноз прибутку до кінця року? Необхідно оцінити ризик, з'ясовуючи, що може відбутися навпаки з кожним припущенням, яке впливає на кінцевий результат.

5. Поточні результати і фінансові показники повинні включати:

5.1. Виручку.

5.2. Валовий прибуток.

5.3. Виправлення.

5.4. Маркетингові витрати.

5.5. Адміністративні витрати.

5.6. Відсотки.

5.7. Норму прибутку з продажу.

5.8. Норму прибутку на інвестиції.

6. Планування основної діяльності – наприкінці повинен бути підсумок основних заходів з позначкою початку і закінчення заходів.

7. Інше – різна інформація, наприклад, план торгових відвідувань, який може додаватися до річного плану маркетингу

Конкретизація планових маркетингових дій здійснюється за допомогою оперативних (річних) планів. Цикл річного планування починається з детального дослідження споживачів. Розробка річного плану маркетингу здійснюється поетапно шляхом консультації зі спеціалістами фірми. План ретельно вивчається, доробляється й аналізується на всіх рівнях управління.

 





sdamzavas.net - 2018 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...