Главная Обратная связь

Дисциплины:






Дивизиональные структуры управления



Они основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании производят по одному из двух принципов:

- по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя);

- региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий).

В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

- дивизионально-продуктовые;

- организационные, ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 6.4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

 

 

Рис. 6.4.Дивизиональная продуктовая структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры - удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 6.5).

 

Рис. 6.5.Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 6.6).

 

 

Рис. 6.6.Дивизионально-региональная организационная структура управления



Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

- позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

- ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

- приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;

- предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

- рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

- возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

- невысокая координация деятельности отделений;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.





sdamzavas.net - 2019 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...