Главная Обратная связь

Дисциплины:






Переменная часть денежного вознаграждения работника



Дополнительное вознаграждение – это дополнительные выплаты работнику (премии, бонусы, комиссионные и т.п.) за результаты труда, является переменной частью денежного вознаграждения и применяется для учета результативности работы персонала, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, структурного подразделения и самого работника

Построение системы денежного вознаграждения по результатам деятельности (Performance Related Pay) на основе механизмов теории постановки целей Э Локке и теории ожидания В Врума

Целевая теория мотивации (Э. Локе)

Поведение человека направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности

Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:

– концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

– служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

– являются основанием оценки затрат ресурсов;

– могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

– отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов

Э Локе проведены обширные исследования, которые показали интересную зависимость между трудностью цели и трудовой мотивацией

1. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок “заводит”” индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако “сопротивление” задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются

2 . Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее “разогревается”, постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер

 

Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность



 

Теория ожиданий (В. Врум)

Автор предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работника:

Мотивация = Затраты–Результат х Результат–Вознаграждение х Ценность вознаграждения (валентность)

В Врум исходил из концепции экономического рационального человека, ориентированного на поиск максимальной выгоды для себя от ограниченных затрат трудовых усилий (энергии)

Применение теории ожиданий на практике: ощутимость (порог действенности стимула) и ценность вознаграждения. Низкая ощутимость и низкая ценность вознаграждения приводят ожидания к тщетности и, как итог, к снижению трудовой мотивации

Вознаграждение, ориентированное на показатели работы (Performance Related Pay – PRP)

Позволяет компании:

• Установить четкие соотношения между оплатой и результатами деятельности.

• Поддерживать организационную культуру, ориентированную на показатели работы.

• Вознаграждать и поддерживать усилия команд и отдельных работников.

• Концентрировать усилия на приоритетных направлениях, четко указывая ключевые моменты.

• Привлекать и удерживать работников, уверенных в своей способности достижения результата и ожидающих соответствующего вознаграждения.

• Повышать конкурентоспособность системы оплаты труда.

• Повышать приверженность работников, давая им возможность разделять успех компании

 

Недостатки PRP:

• Критериям оплаты по результатам деятельности часто трудно соответствовать.

• Оценка результатов деятельности часто носит субъективный характер.

• Очень сложна в управлении.

• Может препятствовать работе команды из-за своего индивидуалистического характера.

• Может приводить к низкому качеству работы из-за концентрации внимания на

количественных показателях.

• Может приводить к “близорукости” компании – погоне за быстрыми результатами и пренебрежению достижения долгосрочных целей

 

“Золотые правила” успешности PRP Е. Лоулера

• Отдельные команды и работники должны ясно представлять цели и нормы показателей работы, которые требуются.

• Они должны быть способны повлиять на показатели работы путем изменения своего поведения или принятия определенных решений.

• Вознаграждение должно быть достаточно значимым, чтобы требуемые усилия стоили их.

• Формула PRP должна быть легко понимаема.

• Вознаграждение должно следовать за достижением как можно скорее

Процедура внедрения системы PRP

• Определение стратегических целей и разработка сбалансированной системы показателей – Balanced Scorecard (BSC) и Key Performance Indicators (KPI).

• Расчет экономической целесообразности внедрения.

• Оценка готовности коллектива к преобразованиям.

• Определение видов и методик расчетов вознаграждения по результатам деятельности.

• Выбор “пилотных” подразделений.

• Информирование и обучение персонала.

• Внедрение системы PRP.

• Мониторинг результатов внедрения системы PRP, постоянная обратная связь с коллективом.

• Совершенствование системы PRP и ее распространение на другие подразделения компании

 

Премирование, виды премий в зависимости от индивидуальных показателей, результатов работы подразделения и организации, целевое премирование

Наиболее распространенным видом дополнительного вознаграждения работников являются премии. Основные виды премий:

1 . Премия по индивидуальным результатам деятельности работника. Отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. Если это не так, то нарушается один из принципов стимулирования “Платить за реальную работу, а не за участие в процессе”. Начисляется по заранее определенным показателям премирования, которые определяются индивидуально

для каждого работника (должностной позиции). Количество показателей премирования не должно превышать 3-426, в противном случае значимость каждого показателя становится слишком малой, и работник начинает ориентироваться на показатели, наиболее выгодные для себя. Важно заметить, что при

расчетах премию необходимо привязывать не к полным результатам показателей премирования, а к их сверхнормативным величинам

2 . Премия за вклад в работу структурного подразделения. Применяется для стимулирования лучшего взаимодействия и взаимопомощи между работниками структурного подразделения для повышения эффективности его работы в целом. Для каждого структурного подразделения организации рассчитывается фонд премирования подразделения. Распределение премиального фонда между работниками структурного

подразделения осуществляется по коэффициенту трудового участия (КТУ)27 . Основные способы определения КТУ:

• связан с должностным положением или квалификацией работника;

• балльный метод (результаты работы по заранее определенным показателям учитываются (в числе дается их балльная оценка) каждый день, как правило, руководителем структурного подразделения; в конце месяца баллы суммируются);

• смешанный способ

 

3. Премия по общим результатам деятельности организации. Основное назначение – заинтересовать работников в повышении эффективности работы организации в целом. Может выплачиваться с разной периодичностью (например, ежеквартально, раз в полгода, по итогам работы за год) и распространяться на различные категории персонала (например, только на владельцев организации и руководителей высшего уровня; только на руководителей высшего и среднего уровня; на руководителей

высшего и среднего уровня и работников структурных подразделений, “приносящих деньги” в организацию; на всех постоянных (штатных) работников организации)

4 . Целевые премии. Применяется для стимулирования эффективной работы и активности сотрудников при выполнении отдельных целевых задач. Например, за рационализаторство, проявленную инициативу, экономию сырья и материалов, повышение качества продукции (работ, услуг), стаж работы в организации и др

Порядок организации системы премирования персонала регламентируется специальным Положением о премировании. Также, положение о премировании может быть разработано для определенной категории (группы) персонала или распространяться на конкретное структурное подразделение (группу подразделений) организации

Система депремирования

Говоря о системе премирования, нельзя забывать и о таком важном моменте как депремирование. Депремирование – это процедура уменьшения размера уже заработанной премии. Целью депремирования является повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины работников. Санкции за нарушение трудовой дисциплины могут содержаться либо в Положении о премировании, в виде самостоятельногораздела “Порядок депремирования”, либо регламентироваться самостоятельным документом (например, “Положением о системе бездефектного труда”). В зависимости от серьезности нарушения размер уменьшения премии может быть установлен от 15% до 100%

 

Проблема соотношения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения

Важный вопрос, “Каким должно быть эффективное соотношение постоянной (в том числе условно-постоянной) и переменной частей денежного вознаграждения работника?” Однозначного ответа на него нет, и не может быть. Как показывает практика деятельности современных организаций, соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения работника может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

Так как вклад различных категорий персонала в конечный продукт разный, то отличия должны быть и в системе денежного вознаграждения (табл. 16) . Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная) часть денежного ознаграждения может составлять 60, 70, 80% от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15%

Внутренняя корпоративная социальная ответственность

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – это обязательство бизнеса функционировать этично и вносить вклад в экономическое развитие, улучшая качество жизни своих сотрудников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом [Holme, Watts, 2003]

Внешняя корпоративная социальная ответственность:

• Спонсорство и корпоративная благотворительность.

• Содействие охране окружающей среды.

• Взаимодействие с местным сообществом и местной властью.

• Готовность участвовать в кризисных ситуациях.

• Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров)

 

Внутренняя корпоративная социальная ответственность:

• Безопасность труда.

• Стабильность заработной платы.

• Поддержание социально значимой заработной платы.

• Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников.

• Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

• Оказание помощи работникам в критических ситуациях

 

Экономические выгоды КСО:

 

• Снижение текучести персонала и возможность привлечения лучших специалистов на рынке.

• Рост производительности труда в компании.

• Улучшение имиджа компании, рост репутации.

• Реклама товара или услуги.

• Освещение деятельности компании в СМИ.

• Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе.

• Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний.

• Сохранение социальной стабильности в обществе в целом.

• Налоговые льготы

 

Структура социального пакета организации

Помимо денежного вознаграждения организации используют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными трансфертами или социальным пакетом организации

Социальные трансферты – социальные блага (гарантии, льготы, выплаты), получаемые работниками от организации, определенные законодательством, а также дополнительные, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни. Как правило, они не связаны с результатами труда работников и рассматриваются как вознаграждение, которое работники получают за факт работы в данной

организации

 

В организации социальные трансферты делятся на две группы (табл. 17):

• гарантированные государством (социальные гарантии обязательные для всех организаций);

• предоставляемые организацией (дополнительные социальные льготы и выплаты,

предоставляемые на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам)

Таблица 17. Группы социальных трансфертов

 

Социальная поддержка, гарантированная государством Социальные льготы и выплаты, предоставляемые организацией
Пенсионное обеспечение   Помощь инвалидам   Оплачиваемые основные и дополнительные отпуска   Оплата временной нетрудоспособности   Льготы женщинам             Материальная помощь Оплата жилья и коммунальных услуг   Оплата питания   Оплата медицинских услуг   Компенсация транспортных расходов   Оплата отдыха (туристические путевки)   Страхование жизни   Ссуды Обучение за счет организации  

 

 

Дополнительные социальные выплаты и льготы предоставляются работникам из собственной прибыли организации. Перечень, предоставляемых организацией дополнительных социальных благ, как правило, фиксируется в Коллективном договоре, а также может регламентироваться специальным Положением о социальных выплатах и льготах. Некоторые организации разрабатывают отдельные положения (порядки), регламентирующие предоставление конкретной социальной льготы или выплаты (например, Положение о дополнительном пенсионном обеспечении персонала, Положение о дополнительном социальном страховании работников, Положение об оказании материальной помощи работникам, Порядок предоставления дополнительных социальных услуг работникам)

 

Причины выплат социального пакета:

• Снижение издержек на оплату труда персонала.

• Снижение издержек на отбор персонала и улучшение качества отбора.

• Снижение текучести персонала за счет формирования лояльности к компании

 

Факторы, влияющие на состав социального пакета:

• Трудовое законодательство.

• Рынок труда.

• Стратегия и политика управления персоналом компании.

• Стратегия и политика управления персоналом компаний-конкурентов

Основные принципы политики дополнительного социального обеспечения персонала, выгоды организации

 

Политика дополнительного социального обеспечения организации должна отвечать следующим принципам:

1 Она должна строиться с учетом реальных материальных и нематериальных потребностей и интересов работников.

2 Предоставляемые льготы должны быть известны работникам и цениться ими как добровольные расходы организации на социальные цели.

3 Она должна быть экономически выполнимой и ориентироваться на соотношение между расходами и достигаемым результатом.

4 Социальные нужды, которые в достаточной мере удовлетворяются государством, не должны быть предметом политики дополнительного социального обеспечения организации

 

Основные виды и формы предоставления дополнительных социальных льгот и услуг

 

Виды дополнительных льгот (табл. 18):

• С преобладанием фиксированных издержек (например, доступ к объектам социальной инфраструктуры).

• С преобладанием переменных издержек (например, медицинская страховка, кредиты)

 

Таблица 18. Виды дополнительных социальных льгот

 

 

Виды дополнительных социальных льгот Краткая характеристика  
Дополнительное пенсионное обеспечение Некоторые организации создают специальные фонды дополнительного пенсионного обеспечения работников Цель создания фонда – заблаговременная подготовка к старости или на случай возможной профессиональной нетрудоспособности работника Схемы дополнительного пенсионного обеспечения старости призваны способствовать тому, чтобы и после выхода на пенсию работники могли сохранить свой прежний уровень жизни При выходе на пенсию работник получает выплату в виде дополнительного пенсионного вознаграждения.  
Пользование социальными учреждениями организации Столовые. Крупные организации, как правило, оборудуют собственные столовые для работников Как вариант используются доплаты на питание В западно-европейских компаниях используется следующая практика. Организация и работник делят расходы на обеды поровну. Работник оплачивает стоимость закупленных продуктов, из которых готовятся обеды, а организация берет на себя расходы по зарплате персонала столовых, затраты на содержание помещения столовой, электроэнергию и др В целом работник несет около 1/3, а организация – 2/3 совокупных фактических расходов на обеды  
Денежные выплаты (материальная помощь, связанных с исполнением трудовых обязанностей пособия, единовременные выплаты) Медицинское обеспечение. Особенно явно социальная политика в вопросах здравоохранения проявляется в тех организациях, которые имеют собственные ведомственные медицинские учреждения (поликлиники, больницы) . Но, это могут себе позволить только крупные организации В большинстве случаев организации заключают на медицинское обслуживание персонала (отдельных категорий персонала) с различными медицинскими учреждениями, либо это могут быть выплаты на лечение в случае конкретной необходимости (например, операция, протезирование и т.п.)  
   
Многие организации предоставляют работникам различные виды дополнительных денежных выплат. Наиболее популярные из них: 1 . Возмещение морального вреда работникам в связи с трудовым увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, связанным с исполнением ими трудовых обязанностей, а также семьям работников в связи потерей кормильца вследствие трудового увечья 2 . Материальная помощь работнику, ставшему инвалидом по болезни или в результате несчастного случая, не, не связанной с трудовых обязанностей 3. Материальная помощь семье работника в случае его смерти, не связанной с трудовых обязанностей 4. Материальная помощь в случаях: а) рождения в семье работника ребенка; б) смерти близкого родственника (супруга(и), отца, матери, детей); в) достижения пенсионного возраста работником, имеющим непрерывный стаж работы в организации не менее 10 лет  
Льготы работникам, связанные с предоставлением организацией услуг В ряде организаций работники имеют преимущественное право перед другими лицами на приобретение производимой организацией продукции (товаров) и потреблении осуществляемых ею услуг (работ) . Для работников также могут устанавливаться соответствующие скидки от стоимости оказываемых организацией услуг (например, транспортных, услуг связи, банно-прачечных и пр.)  
Социальная помощь семьям работников Расходы на социальные нужды распространяются только на работника организации, но и на членов его семьи Например, некоторые организации имеют собственные детские дошкольные учреждения для детей своих работников. Оплачивают содержание детей в летних лагерях и пансионатах. Выдают бесплатные новогодние подарки и наборы для первоклассников Сюда же можно отнести оплату (полную, частичную) семейного отдыха (туристические путевки и т.п.)  
Социальная помощь бывшим работникам - пенсионерам   Некоторые организации стараются поддерживать связь с ушедшими работниками – пенсионерами. Им предоставляется возможность пользоваться социальными учреждениями организации, направляются подарки к праздникам, в конце года производится дополнительная выплата к пенсии и т.п Так, в одной организации была создана мастерская для пенсионеров”, где вышедшие на пенсию работники имеют возможность мастерить что-нибудь в личных целях из материала и на оборудовании организации    
Дополнительные отпуска   Организация может предоставлять своим работникам дополнительные отпуска в связи с вредными опасными) и тяжелыми условиями или высокой интенсивностью труда (например, нервно-психологическими нагрузками), а также за членство в коллегиальном исполнительном органе организации. Более распространены дополнительные отпуска, предоставляемые по случаю рождения ребенка, свадьбы, похорон, переезда на новое место жительства и т.д    
Услуги, предоставляемые организацией в связи с личными торжествами или праздниками Нередки выплаты работникам по случаю личного или служебного юбилея в размере месячной заработной платы (и более) в сочетании с ценными подарками (или дополнительным отпуском). К Новому году может выплачиваться дополнительная премия по итогам работы за прошедший год. Премия по случаю дня рождения организации или другого корпоративного праздника. Сюда же можно отнести и дополнительные выплаты к очередному отпуску  
Льготы работникам в связи с обучением, повышением квалификации, переквалификацией     Крупные организации предоставляют своим работникам право (при наличии у организации потребностей в подготовке специалистов соответствующего профиля) на получение за счет ее средств (полностью или частично) высшего, послевузовского профессионального образования, повышение квалификации (переквалификацию) на условиях заключаемых с организацией договоров  
Жилищная политика организации Крупные организации могут себе позволить покупку жилья для своих сотрудников, строительство собственного жилья, заключение договоров с ДСК на долевое участие в строительстве жилья. Большая проблема – справедливость его распределения Например, некоторые организации используют балльную схему распределения жилья. С момента внесения работника в список на получение жилья за каждый квартал (полугодие) ожидания начисляется 1 балл, дополнительно 1 балл – за каждый год работы, особые баллы добавляются многодетным семьям, сотрудникам при повышении по службе и в других случаях, установленных организацией  
Акции и иные формы участия работников в капитале организации Акции для персонала организации могут продаваться работникам по сниженной цене в рамках системы по формированию у работников имущества (капитала) Существует большое число различных форм участия в капитале организации: - бесплатная передача акций; - продажа обычных акций со скидкой на определенный процент от текущего рыночного курса акций; - продажа привилегированных акций без права; - основание общества с долевым участием работников Выпуск акций для работников организации может происходить каждый год. Например, работники могут использовать 1/24 часть своего годового дохода на приобретение акций организации, которые им будут проданы по цене примерно на 20% ниже текущего биржевого курса. Выпуск акций для персонала может быть также приурочен к юбилею организации или к юбилею (в том числе служебному) работника, например, к двадцатипятилетию его работы в организации Данные схемы ориентированы на то, что работник, пользующийся возможностью формирования (капитала) и из года в год покупающий акции своей, за свою жизнь может накопить приличный капитал Однако обычный работник в своих расчетах думает более краткосрочно. Деньги на формирование капитала в большинстве случаев тратятся на приобретение дорогостоящих потребительских товаров, на поездки в отпуск и повседневные покупки. Таким образом, теряется первоначальный смысл этой дополнительной социальной услуги    

Методы оптимизации затрат на содержание социального пакета

Современная тенденцияв развитии компенсационных пакетов организаций – относительное увеличение социальных льгот и выплат в общей системе стимулирования персонала

 

Основные подходы к распределению социальных льгот

“Метод пирога”.Основой для распределения социальных льгот является иерархия позиций в организационной структуре

Для каждого должностного уровня определяется фиксированный перечень доступных социальных благ

Метод “Кафетерий”. Распределение социальных льгот проводится на основе балльной системы

Все социальные льготы проходят относительную оценку стоимости в баллах

Для каждого должностного уровня рассчитывается количество социальных баллов, оперируя которыми сотрудники выбирают перечень необходимых социальных благ

Метод на основе ключевых показателей эффективности (KPI, MBO). Социальные льготы распределяются на основе результатов деятельности

Достижение базовых целей позволяет сотрудникам обеспечивать себя базовым пакетом социальных льгот

Достижение “амбициозных” целей открывает доступ к перечню дополнительных льгот, из которых возможен индивидуальный выбор

 

Комбинированные методы. Данный подход позволяет построить систему распределения социальных льгот на основе сбалансированной комбинации нескольких подходов

Например – объединение методов “Кафетерий” и KPI

На что тратятся деньги соцпакета на практике?

• По оценкам экспертов затраты компаний на социальные льготы составляют около 25% от

ФОТ

При этом основу соцпакета составляют достаточно стандартные и не всегда востребованные сотрудниками льготы, а то, что могло бы действительно заинтересовать людей, зачастую игнорируется

Социальные льготы и выплаты, предоставляемые организацией, предлагаются, как правило, всему персоналу. Они в одинаковой мере доступны каждому работнику, независимо от того, какую индивидуальную оценку дает работник данной льготе или выплате. На практике это может означать вероятность предоставления таких льгот или услуг, обеспечение которых потребует больших затрат от организации, в то время как польза работникам от них будет малозначительной. Например, организация выделяет значительные средства на содержание собственного дома отдыха, предоставляябесплатные (или с частичной оплатой) путевки своим работникам, в то время как значительная часть работников предпочитает отдыхать на собственных дачных участках или на курортах за рубежом. С другой стороны, вполне реально, что работники ценят лично для себя определенные льготы или услуги намного больше, чем эти льготы или услуги стоили организации

Для решения данной проблемы организация может предложить работникам возможность выбора по так называемой “системе кафетерия” (подобно тому, как выбирают меню себе по вкусу в кафетерии). Каждый работник получает согласно этой системе возможность выбрать из общего перечня те льготы и услуги, которые вызывают у него предпочтение. Такая система будет способствовать оптимизации воздействия социальных благ при сохранении прежней финансовой нагрузки, лежащей на организации. Хотя, как показывает практика, “система кафетерия” активно применяется в системе стимулирования руководителей, а на остальные категории персонала распространяется довольно медленно, что связано с большой потребностью в информации и неуверенностью в правильности выбора.

 

Другие методы оптимизации затрат на социальный пакет организации:

• Вывод непрофильных активов (продажа, создание бизнес-единиц).

• Долевое участие работника и организации в оплате стоимости социальной льготы.

• “Привязка” к стажу работы в компании.

• Регулярный мониторинг социального пакета

 

Организация должна проводить периодический мониторинг (например, один раз в два года) востребованности предоставляемых работникам социальных льгот и выплат, а также корректировать. Коллективный договор (соответствующие положения), внося необходимые изменения и дополнения. Например, исключить или изменить порядок предоставления мало востребованных социальных льгот, ввести новые

Важно отметить, что данная рекомендация относится не только к социальному пакету, но и всей системе стимулирования персонала в целом. Даже самая эффективная сегодня система стимулирования со временем устареет. Поэтому служба управления персоналом должна постоянно принимать меры по ее совершенствованию и следить за тем, чтобы она способствовала достижению стратегических целей и задач организации

 

Регулярный мониторинг компенсационного и социального пакетов:

 

Повышает мотивацию персонала, производительность труда, безопасность бизнеса, имидж компании на рынке труда, эффективность затрат на работу с персоналом

Снижает расходы на персонал, текучесть персонала, затраты на найм и адаптацию новых работников, затраты на удержание персонала.

 

 

Основные подходы к развитию персонала организации. Современные концепции развития персонала: концепция обучающейся организации, корпоративный университет, управление знаниями. Модель систематического (непрерывного) обучения персонала. Управление карьерой: виды карьеры, этапы процесса управления карьерой, типовые модели и индивидуальные планы развития карьеры. Формирование и работа с кадровым резервом организации: структура резерва, преемники и дублеры, особенности работы с различными группами кадрового резерва.





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...