Главная Обратная связь

Дисциплины:






Формирование и работа с кадровым резервом организации: структура резерва, преемники и дублеры, особенности работы с различными группами кадрового резерва



Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.

Основными целями формирования кадрового резерва являются:

• обеспечение преемственности управленческих кадров;

• предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);

• стимулирование профессионального развития работников организации;

• сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

Группы кадрового резерва (стратегический, оперативный, резерв молодых специалистов):

стратегический резерв (резерв руководителей) – группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;

оперативный резерв – группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком ключевых должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;

резерв молодых специалистов – группа молодых работников (как правило, выпускников или учащихся старших курсов учебных заведений) с высоким потенциалом занятия в перспективе ключевых и руководящих должностей в организации. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин “хай-по”.

 

В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:

Ø дублеры – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент; Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой службы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необ­ходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.

Ø преемники – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.

Особенности работы с различными группами кадрового резерва:

Основные критерии отбора в резерв:

· Соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального» сотрудника для данной должности



· Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях

· Личная заинтересованность кандидата

· Возрастной ценз

Подготовка стратегического и оперативного резерва:

· Носит целевой характер (рекомендуется стажировать кандидатов в подразделении, в котором предусмотрена должность, на замещение которой он состоит в резерве (далее – целевая должность))

· Особый акцент делается на практическую работу в целевой должности

· Ежегодная оценка с целью корректировки плана развития или изменения состава кадрового резерва

Исключение из состава кадрового резерва:

  • Достижение предельного возраста
  • Состояние здоровья
  • Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
  • Слабая работа по повышению квалификации
  • Нарушения трудовой дисциплины

Резерв молодых специалистов:

Определение и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 5-10 лет ключевых должностей

· Подготовка не носит целевого характера

· Сложная процедура отбора

· Разработка специальных программ развития

· Периодическая оценка развития потенциала

Graduate Recruitment Program - конкурсный отбор студентов старших курсов или выпускников ВУЗов. Прошедшие отбор зачисляются в кадровый резерв, принимаются на стажировку, получают должность в компании.

Традиционная схема конкурсного отбора:

· Конкурс анкет

· Оценочное интервью

· Испытания (assessment center)

· Собеседование с представителем топ-менеджмента компании

Оценка персонала: цели и задачи, основные формы и методы оценки. Assessment–center. Управление по целям: методика оценки достижения цели. Аттестация персонала: виды, основные участники, обязательные условия и этапы проведения.

Оценка персонала представляет собой процесс установления соответствия качественных характеристик работников (способностей, мотивационных установок, свойств) требованиям должности (рабочего места).

Оценка персонала как внутренний процесс участвует во всех ключевых направлениях (планирование, отбор, стимулирование, развитие) управления персоналом организации и является основной формой контроля достигнутых работником результатов.

 

Оценка персонала это также:

- Система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации.

- Системная процедура периодического анализа деятельности и потенциала работников на основе заданных критериев.

Существует несколько причин необходимости проведения оценки. Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала. Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры

каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон.

Цели (см таблицу):

1. Административные

2. Информационные

3. Мотивационные.

Формы:

· ОЦЕНКА ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА (Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов)

· ОЦЕНКА ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ (При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае - решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник)

· ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА (оценка располагаемых в настоящее время и предвидимых в будущем трудовых возможностей, характеризуемых количеством трудоспособного персонала)

· АТТЕСТАЦИЯ (процедура определения уровня квалификации, знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности)





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...