Главная Обратная связь

Дисциплины:






Особливості технології операційної системи



Міністерство освіти і науки України

ІФНТУНГ

 

 

Кафедра

менеджменту і адміністрування

 

 

Індивідуальне завдання

На тему:

Операційна система ПАТ "Ideabank"

 

Виконала

Ст.гр.ЕКП-11-2

Яцук І.П.

Перевірила

Кушлик О.Ю.

 

 

Івано-Франківськ

2014 р.

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Загальна характеристика ПАТ "Ideabank"

2. Операційна система ПАТ "Ideabank"

3. Сутність функціонування підсистем операційної системи ПАТ " Ideabank"

4. Особливості технології операційної системи

5. Класифікація і оцінка можливих резервів підвищення ефективності операційного менеджменту ПАТ " Ideabank ".

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

 

ВСТУП

 

Підвищення ефективності виробництва продукції – одна із головних задач розвитку економіки на теперішньому етапі будівництва незалежної України. Необхідною умовою їх вирішення є удосконалення прийняття управлінських рішень, в першу чергу економічно їх обґрунтовуючи. Під виробництвом, в основному, розуміють випуску продукції в результаті переробки сировини. Операційні системи мають більш ширше призначення, вони включають в себе не тільки виробництво продукції, а і надають послуги клієнтам (замовникам).

Уявлення операційної системи підприємства як складної управлінської системи, в якій техніко-економічні процеси відображаються в виді руху і перетворення інформації є найбільш перспективними для отримання ефективних результатів в рамках підходу до економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Особливістю змісту операційної системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші. Така система є основою всього будь-якого підприємницького процесу, досконалість взаємодії її елементів забезпечує ефективність діяльності підприємства і його успішність на ринку.

Досить істотним в операційній системі є те, що елементи мають бути взаємопов’язаними (взаємозалежними). Найрізноманітніші частини можуть бути об’єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм.

Будь-які зміни зовнішніх чинників призводять до різноманітних змін в самій операційній системі, які можуть мати як позитивні, так і негативні наслідки, а від цього залежить прибутковість підприємства. Тому, така система повинна бути пристосована до таких змін і відповідно реагувати з метою забезпечення постійності своєї ефективності. Така функція покладається на управлінську складову операційної системи, яка забезпечує генерування управлінських рішень.



Саме управлінський сектор регулює всією сукупністю елементів загалом. Однак, успішність справи залежить не тільки від якості прийнятих рішень, а й від процесу та якості їх виконання. Якість виконання управлінський рішень залежить від налагодженої співпраці всіх структурних підрозділів підприємства. В результаті, якщо прийняте правильне рішення і система працює ефективно, то його виконання повинне принести очікуваний результат. Отже, ефективність функціонування господарюючого суб’єкта в більшості залежить від якісно сформованої операційної системи.

Основною метою написання даної роботи є дослідження операційної системи та визначення шляхів покращення ефективності її роботи.

Досягнення поставленої мети можна забезпечити виконанням таких завдань:

- дослідження теоретичних аспектів формування та роботи операційної системи;

- визначення основних елементів та складових операційної системи;

- дослідження функціонування операційної системи на ПАТ " Ideabank ";

- визначення позитивних та негативних сторін операційної системи на досліджуваному суб’єкті;

- пошук шляхів вдосконалення ефективності роботи операційної системи.

Предметом дослідження є процес роботи операційної системи установи та її структурних елементів.

1.Загальна характеристика ПАТ " Ideabank "

 

ПАТ " Ideabank " розташований за адресою: м. Івано-Франківськ
вул. Галицька, 7.Організаційно-правова форма господарювання даного суб’єкту – відкрите акціонерне товариство, створене 29 березня 1994 року. Банк був зареєстрований у Національному Банку України за №241. Перереєстрований у Акціонерний комерційний банк 23 березня 1998 року, реєстраційний № 241 .

Основні види діяльності ,яку здійснює та має здійснювати банк є наступними:

- міжбанківський бізнес;

- кредитно-інвестиційна діяльність;

- діяльність на ринку цінних паперів;

- обслуговування корпоративних клієнтів;

- операції з платіжними картками;

- неторгові операції;

- операції з банківськими металами.

Стратегічна мета роботи банку полягає у наступному :

- формування широкої мережі продажу банківських продуктів;

- створення конкурентноспроможного продуктового ряду;

- впровадження нових розробок в області послуг для корпоративних і приватних клієнтів;

- розробка програм індивідуального комплексного обслуговування;

- проведення зваженої та продуманої відсоткової політики по внесках.

На протязі 2013 року ПА "Ideabank " активно здійснював торгівлю іноземною валютою для клієнтів на торгівельній сесії. Наявність ліній першокласних банків дозволило максимально задовольняти конверсійні потреби клієнтів та власні потреби, також оптимізувати діяльність банку на міжбанківському валютному ринку . Слід зазначити, що за рахунок зростання клієнтської бази суттєво зросли загальні обсяги купленої-проданої валюти для клієнтів за національну валюту та торгівельній сесії.

Одним з пріоритетних напрямків діяльності банку в 2013 році були операції на міжбанківському ринку в національній та іноземній валютах. Кількість банків-контрагентів, з якими ПАТ " Ideabank " проводив операції на міжбанківському ринку збільшилось за рік на 140. Для оперативної роботи на даному ринку банком укладено 107 генеральних угод , які регламентують порядок проведення міжбанківських операцій. Відповідними працівниками банку при укладанні та супроводженні угод на ринку міжбанківських кредитів та міжбанківських депозитів використовується сучасне обладнання Reuters та система SWIFT.

Загальний обсяг розміщених коштів на ринку міжбанківських кредитів та міжбанківських депозитів становив за 2013 рік 6399,8 млн. у національній валюті, 1371,6 млн. доларів США, 92.0 млн. євро, 777,1 млн. російських рублів.

Загальна кількість угод за рік, укладених управлінням міжбанківських операцій становила 4240 угод.

Банками – контрагентами для ПАТ " Ideabank " відкрито кредитних лімітів, які не потребують забезпечення, на загальну суму більше ніж 1 мільярд гривень. Це підтверджує довіру до банку та посилення його авторитету серед найпотужніших фінансових установ.

Збільшення капіталу банка постійно відбувається за рахунок отримання прибутку і створення фондів. Так, за звітний рік збільшення статутного капіталу банку відбувалось за рахунок внесків за акціями нового випуску на суму 150000 тис. грн., а прибуток звітного року в сумі 40389 тис. грн. та нерозподілений прибуток минулих років в сумі 4328 тис. грн. по рішенню зборів акціонерів спрямований на збільшення резервних фондів.

Збільшення капіталу надало змогу здійснювати валютні операції на міжнародних ринках, зберегло право на відкриття і ведення рахунків банків – кореспондентів в грошових одиницях України і в іноземній валюті та здійснювати операції по ним.

Комерційна діяльність ПАТ "Ideabank" протягом 2013 року була спрямована на найбільш ефективне розміщення власних та залучених ресурсів, що поряд з розширенням послуг, які надаються клієнтам ,повинно забезпечити зріст рентабельності та підвищення ліквідності.

Загальна сума доходів на 31.12.2013 р. в цілому по банку склала 678515 тис. грн. Доходи від кредитних операцій складають 555950 тис. грн., чи 81,9% загальних доходів банку. У тому числі доходи по:

- міжбанківським кредитам – 40599 тис. грн., чи 7,3% доходів від кредитних операцій;

- кредитам суб’єктів господарської діяльності – 261896 тис. грн., чи 47,11%;

- кредитам фізичних осіб – 85259 тис. грн., чи 15,3%;

- комісійні доходи по кредитним операціям – 9049 тис. грн., чи 1,6%.

Видані банком кредити погашалися у встановлений строк. Також своєчасно проводилося погашення відсотків по ним. В окремих випадках давалася відстрочка погашення кредитів.

Кредитний портфель постійно аналізується, розмір резерву кредитного ризику у розрізі позичальників та у цілому по банку на кожну звітну дату затверджується на засіданнях кредитного комітету.

З метою зниження ризику банк проводить видачу основної суми кредитів під заставу по експертній оцінці ринкової вартості. Як правило, у заставу приймалась нерухомість, рухоме майно, майнові права на депозити та майбутнє нерухоме майно. Договір застави оформлюється згідно з чинним законодавством України.

Для сільгосппідприємств у заставу приймався урожай майбутніх періодів, нерухоме та рухоме майно.

Одним з джерел подальшого підвищення доходності і зміцнення ліквідності банку є більш раціональне використання високоліквідних активів у вигляді коштів, які знаходяться на коррахунках у інших банках, а також зменшення витрат по залученим ресурсам.

Надаючи особисту увагу цьому важливому питанню, банком розглядаються перспективи розміщення коштів за рахунок вишукування потенційних позичальників компаній-експортерів, можливості видачі кредитів та депозитів через міжбанківський ринок.

Позитивний результат комерційної діяльності, постійне нарощування капіталу банка, а також зважений підхід при розміщенні та залученні ресурсів забезпечив виконання економічних нормативів, а також показників обов’язкового резервування коштів на коррахунку на протязі всього звітного року.

Кількість працівників, які забезпечують виробничий процес у банку зросла і становила на кінець звітного періоду 3467 робітників у порівнянні з попереднім роком (2966) темп приросту склав 16,9%.

У 2013 році банк з успіхом впроваджував нові банківські технології з використанням платіжних карток Національної системи масових електронних платежів (НСМЕП), які використовуються клієнтами банку при розрахунках по заробітній платі, комунальним послугам, виплаті пенсій, у роздрібній торгівлі та інших розрахунках.

Продовжуючи стабільно нарощувати операції па ринку платіжних карток, ПАТ "Ideabank" емітував в 2013 році більш ніж 780 000 платіжних карток НСМЕП та 84 000 платіжних карток MasterCard. Однією із значущих подій минулого року для ПАТ "Ideabank " став вступ до міжнародної платіжної системи Visa International в якості Принципового члена.

Свідченням ефективного зростання ПАТ "Ideabank" в 2013 році стало збільшення прибутковості від неторгових операцій і значне розширення асортименту ювілейних та пам'ятних монет, реалізація яких в звітному році зросла більш ніж в 7 разів.

Особливою гордістю Банку є широкий асортимент монет та злитків з банківських металів монетних дворів Австрії, ЮАР, Польщі, Нової Зеландії, що користуються попитом серед клієнтів Банку та колекціонерів.

Успішно використовується у роботі система електронного обслуговування "Банк-клієнт", та установка банкоматів, а також розширення мережі банку, діяльність якої буде орієнтована на міжнародні банківські стандарти.

ПАТ "Ideabank" на цьому етапі розвитку функціонує як універсальна банківська установа, яка здійснює свою діяльність на території всієї України та за її межеми.

ПАТ "Ideabank" бачить своєю основною метою надавати кожному клієнту повний комплекс банківських продуктів і послуг, постійно впроваджуючи найсучасніші досягнення у області інформаційних технологій, вдосконалюючи бізнес-процеси і підвищуючи рівень сервісу, врахування інтересів акціонерів.

Усі клієнти ПАТ "Ideabank" " – як приватні особи так і суб’єкти господарської діяльності-можуть завжди розраховувати на отримання високоякісних банківських послуг.

ПАТ "Ideabank" здійснює свою діяльність з підприємствами та організаціями промислових, фінансових, та інших секторів економіки України, які працюють на ринковій основі. Банк орієнтується на середні та великі виробничі, торгові структури різних галузей економіки, які мають певний досвід роботи на ринку України чи міжнародних ринках. Це такі підприємства, які здійснюють страховий бізнес, компанії-експортери промислової та сільськогосподарської продукції, будівельні підприємства, суб’єкти харчової промисловості та оптової торгівлі, поліграфічної промисловості, бюджетні організації та інші.

З метою залучення тимчасово вільних коштів інших банків, збільшення обсягів операцій з іноземною валютою та отримання додаткових доходів банком відкриті та діють кореспондентські рахунки в банках – контрагентах (резидентах/нерезидентах):

- Deutsche Bank Trust Company Americas ( New York, USA);

- Deutsche Bank AG ( Frankfurt/Main, Germany);

- - BANK AUSTRIA CREDITANSTALT AG ( Vienna, Austria);

- АБ "СОБИНБАНК" ( Москва, Росія);

- ВАТ „ Укрексімбанк" ( Київ, Україна) .

З метою регулювання поточної діяльності банком підтримувались партнерські відносини з банками-резидентами. Це дало змогу банку активно працювати з банками-резидентами на грошовому ринку та на ринку міжбанківських кредитів по залученню та розміщенню тимчасово вільних коштів в національній та іноземній валютах. Серед партнерів банку: АБ „Тавріка", АКБ „Інтерконтинентбанк", ВАТ "Банк Універсальний", АБ „Факторіал-Банк", Банк „Фінанси та Кредит", ВАТ Селянський КБ „Дністер", АКІБ „Укрсиббанк", АКБ „Одеса-Банк", АКБ „Порто-Франко", філія АКБ "Правексбанк", філія ЗАТ „Петрокоммерц-Україна", Миколаївська філія КБ „Приватбанк" та інші.

З метою збільшення доходів по залишкам коштів у рублях Російської Федерації було відкрито кореспондентський рахунок в АКБ „Промсвязьбанк" (ЗАТ). Це дозволить ПАТ "Ideabank" мати більшу ліквідність вибору між російськими банками щодо процентної ставки на залишки. Також у 2007 році були відкрити кореспондентські рахунки у банках Акціонерний Східно-Український банк „Грант" та АКБ „Інтеркоопбанк" (ВАТ) для розрахунків фізичних осіб за допомогою систем експрес переказів.

Активно ведуться переговори щодо відкриття рахунку у японських єнах, що позволить більш оперативно обробляти платежі клієнтів у даній валюті.

Серед небанківських установ, які є клієнтами ПАТ "Ideabank" можна визначити такі установи: ВАТ ІК „Примор’є-інвест", ЗАТ СК „Примор’є", Страхове акціонерне товариство „Остра", страхове ЗАТ „Грандвіс", кредитна спілка „Кредит Юніон" та інші.

Поряд з рейтингом необхідно дослідити позицію банку на міжбанківській рейтинговій шкалі, яка визначається Асоціацією українських банків і публікується на інтернет-сайті даної організації. Дану інформацію можна розглянути на табл. 1.1 .

Таблиця 1.1 Аналіз динаміки основних показників ПАТ "Ideabank" за 2010-2012 роки (млн. грн.)

Показник За 2011 рік За 2012 рік За 2013 рік
Фінансовий результат Сума 10,706 22,632 40,39
№ в рейтингу
Депозити юридичних осіб Сума 640,284 749,404 792,615
№ в рейтингу
Депозити фізичних осіб Сума 615,534 1103,882 1754,431
№ в рейтингу
Кредитно-інвестиційний портфелю Сума 1163,60 1945,55 3134,20
№ в рейтингу
Капітал Сума 188,100 326,262 517,181
№ в рейтингу
Валюта балансу Сума 1625,81 2536,57 4015,52
№ в рейтингу

Отже, за даним табл. 1.1 банку вдалося досягти найбільшого результату в підвищенні прибутковості. Величина фінансового результату протягом кожного року зростала майже вдвічі, а рейтинг в 2012 році підвищився аж на 12 позицій, в 2013 році – не 5 позицій. Що стосується депозитів юридичних осіб, то даний вид операцій має не значний приріст, а стан серед інших банків по даному показнику за 2011-2013 роки змістилось з 28 сходинки на 35. По депозитах фізичних осіб ситуація дещо краща, суми отриманих вкладів від населення зростали, що допомогло підвищити свій рейтинг до 21 місця в 2012 році і залишатись на такому рівні й надалі.

Щодо величини кредитно-інвестиційного портфелю, то тут простежується стабільний ріст як в грошовій сумі, так і в рейтинговій позиції, яка з кожним роком підвищувалась на 1 сходинку.

Обсяг капіталу також досить активно зростав, однак за даними досліджуваного періоду банк залишився на 32 місці, хоча в 2012 році було підвищення на один рівень.

Аналогічна ситуація прослідковується і за показником валюти балансу.

Підводячи підсумки 2013 року, варто відзначити, що основні показники, передбачені "Стратегічним планом розвитку на 2011-2013 роки" перевиконані, про що свідчить відсоток виконання плану:

- валюта балансу – 197%; - балансовий капітал – 162%; - кредитний портфель – 183,2%;- кошти фізичних осіб, юридичних осіб, клієнтів – 109%; - прибуток банку 101%.

Отже, можна сказати, що ПАТ "Ideabank" протягом досліджуваного періоду інтенсивно розвивався. Зокрема йому вдалося дещо посилити свої позиції в рейтинговій шкалі серед інших банків та підвищити рівень прибутковості, а відповідно і ефективності діяльності.

Серед негативних показників можна відмітити не достатню активність в залученні депозитів юридичних осіб, що забезпечило б надходження додаткових фінансових ресурсів. Однак, загалом діяльність банку можна визнати позитивною та досить ефективною.

2.Операційна система ПАТ "Ideabank"

Операційна система або операційний менеджмент є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система – повна система виробничої діяльності організації.

Утворюють операційну систему такі підсистеми: переробна; забезпечувальна; підсистема управління (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Структура операційної системи

Відповідно до підсистем операційного менеджменту визначаються і його функції, які можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов’язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів. На відміну від працівників виробництва, які не мають відношення до управління і виконують тільки виробничо-технологічну функцію, в обов’язки менеджера входять не тільки вирішення управлінських задач, а й виробничих:

- по плануванню (стратегічному, перспективному, поточному і оперативному);

- по реалізації виробничих процесів на перспективу їх розвитку на прогнозний період (10 і більше років), на 5-ти річну перспективу, поточну-річну перспективу і оперативну-поквартальну-помісячну реалізацію планів по всім видам робіт, ресурсів і організаційних заходів, необхідних для отримання запланованого прибутку;

- по організаційним питанням – організаційний захід, щодо реалізації інвестиційних і інноваційних прогнозів, особливостям управління інноваційною системою в менеджменті операційної системи підприємства, управління підготовкою і забезпечення оновленого підприємства;

- по координаційним питанням – координанаційні заходи щодо організації управління оновленою операційною системою в системі менеджменту інноваційного персоналу і економічного обґрунтування управлінських рішень в умовах подолання підприємством економічних ризиків і небезпеки кризових явищ і ситуацій;

- по мотиваційним питанням – мотиваційні заходи щодо врахування матеріально-соціально-психологічних особливостей людини (винагорода, задоволеність роботою, гарні умови праці, високий статус на підприємстві, висока зарплата, можливість службового росту, зручна система відпусток, заслужена похвала колег і інше, і іншу сторону мотивацій становлять заслужені покарання працівників в тому чи іншому виді);

- контрольні заходи менеджера щодо своєчасного виявлення небезпеки економічних ризиків, різних конфліктів на підприємстві і їх своєчасних подолань, а також відхилення від існуючих нормативів Держстандарту якості продукції і іншого і ліквідації цих негараздів .

3.Сутність функціонування підсистем операційної системи ПАТ "Ideabank"

Переробна підсистема виконує виробничу (продуктивну) роботу, безпосередньо пов’язану із перетворенням вхідних ресурсів організації на вихідні результати. У процесі її функціонування частина матеріальних і енергетичних ресурсів піддається перетворенню (обробці), частина споживається під час виробничого процесу. Функціонування переробної підсистеми вимагає певних капіталовкладень, регулярного надходження інформації від підсистеми управління про зміни технологій аналогічних виробництв у інших організаціях, про стан ринку сировини, матеріалів, енергії та кінцевих продуктів, створених переробною підсистемою.

Забезпечувальна підсистема безпосередньо не пов’язана з виробництвом товарів чи послуг, однак забезпечує діяльність переробної. До забезпечувальної підсистеми належать обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційні, транспортні служби, охорона, експедиція, будівельні підрозділи, підрозділи соціально-побутового характеру тощо, її структура залежить від потреб і особливостей виробничого процесу, який відбувається у переробній підсистемі. Залежно від специфіки виробництва деякі з підрозділів забезпечувальної підсистеми можуть бути елементами переробної.

Підсистема управління призначена для забезпечення функціонування переробної й забезпечувальної підсистем. У ній визначають цілі, політику, основні напрями розвитку операційної системи, планують випуск продукції (послуг), необхідні для цього ресурси. Підсистема управління коригує діяльність інших підсистем операційної системи, забезпечує їх взаємоузгоджене і ритмічне функціонування. Для цього вона постійно отримує необхідну внутрішню інформацію про стан переробної та забезпечувальної підсистем, наявність сировини, ресурсів тощо. Із зовнішнього середовища в цю підсистему надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, законодавчі та нормативні акти тощо.

Підсистема управління є своєрідною переробною підсистемою, ресурсом і продуктом діяльності якої є інформація. Функціонування підсистеми управління забезпечують відповідні засоби й інструменти для роботи з інформацією .

Однією із необхідних підсистем функціонування операційного менеджменту є управління матеріально-технічним забезпеченням та збутом продукції. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу – це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів – вхідні інформаційного процесу, перетворені операційною системою на її вихідні – готову продукцію. До обов’язків матеріально-технічного забезпечення входить своєчасна доставка в операційну систему підприємства усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції. На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарно-сировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше. На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції – це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обґрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.

Управління збутовою діяльністю операційної системи і після реалізаційного обслуговування покупців (замовників) виготовленої продукції здійснюється управлінською структурою збутової діяльності. В ринкових умовах господарювання збут продукції для підприємства має вирішальне значення, так як існує жорстка конкуренція на вироблену продукцію. Управлінська структура служби збуту залежить від масштабів виробництва, обсягів збутової діяльності, кількістю та інтенсивністю обслуговування покупців і інше. Стратегія збутової діяльності базується на досягненні конкурентних переваг підприємства і створення свого ділового іміджу. Для цього, перш за усе, необхідно розробити систему маркетингово-комунікаційного менеджменту в операційній системі підприємства. Для успішної реалізації продукції недостатньо запропонувати високоякісну продукцію за привабливою ціною на товарному ринку. Потрібно домогтися того, щоб високоякісні властивості продукції підприємства стали відомі багатьом покупцям. Суть системи маркетингово-комунікаційного менеджменту підприємства спрямована на інформування покупців на товарному ринку про свою діяльність і про запропоновану свою високоякісну продукцію, в поєднанні з ціллю розробки менеджером операційної системи стратегічного менеджменту попиту та реалізації продукції. Стратегічний менеджмент попиту та реалізації продукції ґрунтується:

- на рекламі як основний засіб управління маркетинговою комунікацією і управлінні стимулюванням збуту;

- на досягненні взаєморозуміння між виробником продукції і суспільством, що формує позитивний імідж виробника ;

- на управлінні персональною реалізацією продукції, управлінні виставковою діяльністю і оцінці ефективного функціонування стратегічного прогнозування попиту та реалізації продукції.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з управлінням системою матеріально-технічних запасів споживання в системі операційного менеджменту зводиться до відповідного виду діяльності, об’єктом якого є:

- створення та зберігання запасів оптимального рівня усіх видів ресурсів; забезпечення стратегії завчасної реалізації продукції (послуг);

- усунення необхідності безперервних поставок усіх видів ресурсів; можливість доставки продукції споживачу у будь-який час;

- забезпечення стабільності виробництва продукції її реалізації, згідно з її попитом і отримання прибутку за рахунок купівлі ресурсів за нижчою ціною і продажею їх, у майбутньому, за вищою.

Витрати від впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання залежать від:

- вартості предметів закупівлі усіх видів ресурсів, витрат на оформлення замовлень, транспортних витрат, витрат на зберігання матеріально-технічних запасів споживання (витрати на утримання приміщень, операції з переміщенням запасів, тощо);

- вартості інвестиційного капіталу, кредитів вкладених в запаси споживання, податків, страхування і інше; витрат, пов’язаних з дефіцитом тих чи інших ресурсів, які були б відсутні без впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання: втрачений робочий час, спричинений відсутністю тих чи інших ресурсів;

- витрати на прискорення доставки необхідних ресурсів і прискорення доставки готової продукції до замовника, а також затрати на втрачений обсяг збуту, судові позиви клієнтів і додаткові кошти на відновлення відносин інше .

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з впровадженням управлінських рішень в операційну інфраструктуру операційного менеджменту підприємства (управління ремонтними, інструментальними, енергетичними, транспортними і складськими господарствами) має особливості забезпечення ефективного функціонування операційної системи підприємства в попередженні можливих порушень в управлінні допоміжно-обслуговуючих заходів. Необхідно відмітить те, що значні витрати у допоміжних виробництвах операційної інфраструктури можуть бути доцільні лише тоді, коло вони сприяють зниженню собівартості продукції у основному виробництві і підвищують якість основної продукції. Управління ремонтним господарством в сучасній операційній системі потребує великої кількості ремонтних робіт машин і механізмів, транспортних засобів та іншого обладнання, так як кожне підприємство зацікавлене в тому, щоб обладнання тривалий час знаходилося в робочому стані. Управлінська структура ремонтного господарства охоплює: організаційну (матеріально-технічне забезпечення, контроль кількості і якості матеріалів, що надходять, та виконаних ремонтних робіт), економічну (стратегічне прогнозування матеріально-технічного забезпечення ремонтного господарства), технічну (аналіз технічного обладнання), ремонтно-механічну (основний обсяг ремонтних робіт) служби і склади.

Менеджер операційної системи ремонтного господарства розробляє стратегічні системи: прогнозного забезпечення своєчасних попереджувальних ремонтних робіт обладнання і удосконалення управління напрямками ремонтного господарства.

Управління інструментальним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного дорогого оснащення: вимірювальні інструменти, верстатні та слюсарні знаряддя, штампи, різні допоміжні інструменти та інше, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні інструментальним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи ішого виробу. Менеджер управління інструментальним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними високоточними інструментальними пристроями, оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.

Управління енергетичним забезпеченням операційної системи підприємства базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної, теплової енергії твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи підприємства має п’ять складових частин:

- енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше);

- теплову службу (тепломережі, котельні і інше );

- газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше);

- службу зв’язку (пожарна сигналізація, АТС і інше);

- енерго-ремонтні служби, що виконують різні ремонти електроенергетичного обладнання.

Менеджер (головний енергетик) і його заступники розробляють стратегічний енергетичний прогноз забезпечення потреб усіх необхідних видів енергії для підприємства і удосконалення управління енергетичним господарством підприємства.

Управління транспортним забезпеченням операційної системи підприємства поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажооборот.

Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства.

Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукцію одного підприємства) і колективного користування (оренда фізичних та юридичних осіб). За розміром склади бувають від невеликих приміщень (декілька сотень квадратних метрів) до складів-гігантів (сотні тисяч квадратних метрів).

Менеджер складського господарства операційної системи здійснює стратегічне прогнозування діяльності складським господарством і удосконалення ефективної його діяльності.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з якістю продукції (послуг) в системі операційного менеджменту визначається здатністю забезпечити конкурентну захищеність продукції (послуг). Відомо, що економія всіх видів ресурсів і багато іншим поступається місцем якості продукції. Управління системою якості продукції (послуг) в операційній системі здійснює служба управління системою якості продукції (послуг), яка розробляє стратегічне прогнозування системи якості продукції (послуг) і впровадження реальних заходів щодо виконання якісних показників конкурентно захищеної продукції операційної системи підприємства.

Для економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства, в цілях вибору оптимальних варіантів цих управлінських рішень необхідно зібрати показники управлінської діяльності (достовірну статистичну техніко-економічну інформацію), використовуючи також експертні оцінки менеджерів високої фахової підготовки. На основі сформованого масиву достовірної техніко-економічної інформації будується статистична оптимізаційна модель показників економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Отже, операційна система є сукупністю взаємопов’язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організації руху та взаємодії ресурсів підприємства, в результаті чого створюється благо, яке після його реалізації приносить грошові кошти з приростом, у вигляді чистого прибутку.

 

 

Особливості технології операційної системи

Особливістю змісту операційної системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші.

Для вивчення ефективності використання персоналу фірми можна застосувати три основних підходи. Насамперед можна покращити початковий добір працівників або шляхом підвищення кваліфікації вже наявних працівників навчанням, або використавши обидва ці способи. Уже давно визнано, що організація може розвиватися тільки за умови вдосконалювання кваліфікації кадрів. Саме особистість, її потенційні можливості й таланти є невидимими цінностями, що не фігурують у балансах фірми, але в кінцевому результаті визначають фактори її успішної діяльності. Крім того, значний час і засоби сьогодні виділяються на здійснення добору кадрів, з’являються спеціальні фірми, що консультують саме в цій галузі.

Набравши новий висококваліфікований персонал, можна суттєво поліпшити показники роботи фірми, підвищити ефективність діяльності. При такому підході переглядаються виробничі процеси (операції), що мають виконуватися, і починаються спроби поліпшення трудових показників працівників на цих операціях. Такий підхід доречний при аналізі виробничої діяльності, яка, як правило, включається в сферу організації виробництва.

Третій підхід до поліпшення показників діяльності персоналу передбачає зміну середовища, в якому протікає ця діяльність: поліпшення трудових показників за рахунок зміни фізичних умов праці, психологічного і соціального клімату, в яких виконується робота. Поведінка людини піддається непрямому регулюванню шляхом зміни системи стимулювання й порядку службового підпорядкування, взаємовідносин між керівниками та працівниками, а також наданням працівникам можливості для відпочинку і додаткових пільг.

Іншою важливою складовою частиною підприємства є машини. Питання розробки конструкції, виготовлення й обслуговування окремих машин, об’єднання всіх машин у єдиний технологічний комплекс, конструювання, виготовлення й обслуговування окремих машин, призначених для виконання різноманітних технологічних операцій і процесів, є сферою діяльності класичних технічних дисциплін – механіки, хімії, будівельної техніки, електротехніки та ін. Традиційний підхід усіх цих дисциплін полягає в спробі синтезувати оптимальний технологічний комплекс шляхом об’єднання індивідуально сконструйованих машин, кожна з яких вважається найкращою з погляду функцій, для виконання яких її створено. Подібний підхід може призвести до серйозних помилок, тому необхідно розглянути деякі з них. Практикою встановлено, що багато видів устаткування виявляються малоефективними через те, що при конструюванні їх творці виходили з необґрунтованих або нереальних вимог до оператора. Урахування особливостей людини при конструюванні машин і устаткування є предметом дослідження інженерної психології та ергономіки.

Фахівці з інженерної психології ближчі до психологів, які цікавляться технікою, ніж до інженерів, які виявляють інтерес до психології. Через це вони не беруть на себе повну відповідальність за розробку конструкції устаткування, а працюють разом із конструкторами.

Найважливішу роль за ринкових умов господарювання в операційній системі відіграє вчасне надходження коштів. Одержання інформації, необхідної для підтримки грошового обігу, є завданням бухгалтерського обліку, а оцінювання якості надходжень, як правило, входить у функції контролера. Останніми роками фахівці з бухгалтерського обліку починають цікавитися не тільки питаннями одержання інформації, а й тим, яким способом використовується ця інформація.

Люди як елемент системи мають бути здатні реагувати на дії один одного й на зміну навколишнього середовища, використовуючи дані безпосереднього спостереження або інформацію, отримувану від тих, хто веде таке спостереження. Отже, саме комунікації об’єднують частини системи і забезпечують її контакт із навколишнім середовищем.

Істотним в операційній системі є те, що елементи мають бути взаємопов’язаними.

Найрізноманітніші частини можуть бути об’єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм. Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Так, карбюратор є підсистемою автомобільного двигуна і підсистемою самого автомобіля. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Зміна властивостей останніх впливає на систему, а також на ті об’єкти, елементи зовнішнього середовища, властивості яких змінюються в результаті поведінки системи.

Для того щоб зрозуміти, як система виконує свою функцію, необхідно знати, як усі її елементи взаємопов’язані один з одним і як сама вона пов’язана з системою, що утворює її зовнішнє середовище.

Головним тестом, за яким можна визначити ефективність операційної системи, є спроможність компанії конкурувати на ринку. Застосовуючи цей критерій, можна говорити про те, що використовувані системи управління переважної більшості наших підприємств не відповідають сьогоднішнім ринковим вимогам з таких причин:

- життєвий цикл товару став коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску меншим. Проте багато підприємств продовжують діяти, використовуючи системи управління, розраховані на випуск великих партій стандартних товарів в умовах жорсткого централізованого управління народним господарством;

- технологічні процеси істотно ускладнилися порівняно зі старими конвеєрними лініями, зросли вимоги до кваліфікації та рівня підготовки робітників і фахівців;

- вимоги до рівня якості обслуговування та часу виконання замовлень стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізму ухвалення рішень;

- хоча частка вартості робочої сили у витратах виробництва зменшується, а обсяг інформаційної роботи зростає, продуктивність, як і раніше, вимірюється витратами праці.

Динамізм ринкових відносин вимагає створення більш простих і гнучких систем управління. Найбільш конкурентоспроможним системам управління операціями властиві такі характеристики: невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованим персоналом; невелика кількість рівнів управління; структура, заснована на групах (командах) фахівців; графіки і процедури робіт, орієнтовані на споживачів; спроможність гнучкого складання (комплектації); мінімальний обсяг запасів; швидка реакція на зміни; гнучке переналагодження устаткування; висока продуктивність і низькі витрати; висока якість продукції та орієнтація на міцні зв’язки зі споживачами.

На жаль, багато керівників наших підприємств занадто покладаються на традиційні системи управління. Це відбувається тому, що вони або не хочуть здійснювати необхідні зміни, або не знають, що робити. У світовій практиці є чимало прикладів раціонального підходу до управління операціями. Відомі світові гіганти, працюють значно продуктивніше від своїх конкурентів саме завдяки більш ефективній системі управління, що постійно вдосконалюється з використанням складових частин нової, так званої соціотехнічної, системи, яка складається з двох взаємозалежних частин: технічної і соціальної.

Як відомо, технічна підсистема включає не тільки обладнання, а й процедури організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передових навичок, підвищення їхньої кваліфікації. У сучасній технічній підсистемі найбільше уваги заслуговують шість взаємозалежних характеристик.

Функціональне призначення технічної підсистеми полягає у забезпеченні умов найбільш ефективного використання речового фактора при виробництві й доставці на ринок таких товарів і послуг, які здатні забезпечувати комерційний успіх не тільки сьогодні, а й у майбутньому.

Традиційні організації мають надмірно складні й громіздкі схеми, у яких функціональні відділи роз’єднані. При такій побудові апарату управління функціональні спеціалісти спілкуються переважно один з одним, а зв’язки між відділами малоефективні. У таких умовах конструктори передають свої розробки у виробничі підрозділи, ті, в свою чергу, передають вироби в службу маркетингу і т. д. У сучасних фірмах, корпораціях створюються спеціальні групи (команди) спеціалістів, до яких входять представники всіх функціональних служб. Їм надаються необхідні ресурси, і вони мають забезпечити виконання конкретного завдання від початку до кінця. Формується свого роду мікроуправлінський центр як елемент загальної системи управління, орієнтований на визначений вид діяльності, виробництво товару або здійснення процесу. Цей центр несе повну відповідальність за прибутки й збитки, хоч і діє в рамках більшого структурного утворення. Такий підхід допомагає стимулювати індивідуальну та групову підприємливість і усуває більшість бюрократичних перепон. Створюються умови для об’єднання в рамках одного невеликого підрозділу зусиль найрізноманітніших фахівців і зосередження їхніх зусиль на досягненні конкретної мети.

У сучасному менеджменті принцип вузької спеціалізації кожного з працівників заміняється підходом, при якому група працівників універсальної кваліфікації несе повну відповідальність за визначену ділянку роботи. Вона відповідає за якість, економію ресурсів, залучення нових фахівців, підготовку персоналу, тобто за дуже широкий спектр видів діяльності.

Планування робочого простору і раціонального розміщення робочих місць стає необхідним елементом спільної роботи всіх членів групи, які перебувають у постійному контакті. Змінюється і схема руху деталей, що переміщаються переважно по колу, а не вздовж, як на традиційному складальному конвеєрі в умовах масового виробництва. У таких системах зростає можливість підвищення продуктивності праці.

Професійна підготовка персоналу стає все більш інтегрованою функцією робочої групи, яка має багатопрофільну кваліфікацію. Члени цільової групи самі відповідають за підвищення своєї кваліфікації та постійне вдосконалювання виробничих навичок. Постійна змінюваність операцій створює умови для творчої і винахідливої роботи на всіх етапах виробничого циклу.

Прикладом ефективного підходу до підвищення продуктивності є гнучкі виробничі системи. Основна ідея використання таких систем полягає в тому, щоб автоматизувати не всі операції підряд, а використовувати автоматизоване обладнання там, де це технічно й економічно доцільно, внаслідок чого вони працюють набагато ефективніше, ніж системи, зорієнтовані на повну автоматизацію.

Соціальна підсистема має забезпечувати ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв’язку з технічною системою. Соціальна підсистема включає добір і просування кадрів, забезпечення й розподіл відповідальності в процесі прийняття рішень, ефективну систему оплати і преміювання, розв’язання проблем символів, статусу тощо. Усі ці компоненти соціальної підсистеми забезпечують сприятливіші умови для ефективної роботи, ніж просто створення гуртків якості та поліпшення системи комунікацій.

Незважаючи на переваги описаного вище соціотехнічного підходу до управління, багато фірм його не використовують. Причини такого становища полягають у тому, що компанія має усвідомити необхідність переходу і бути готовою перейти на нові методи управління. Якщо такої готовності немає, може бути знайдено тисячу причин, чому докорінну реорганізацію проводити не слід. Дуже важливим моментом є готовність не тільки керівництва, а й працівників відійти від застарілих традицій, виявити творчий підхід і готовність іти на тимчасові жертви заради одержання позитивних результатів у майбутньому .

Отже, основою ефективності функціонування операційної системи є дотримання основної вимоги, яка полягає у чіткій взаємодії всіх її елементів: персоналу, машин, матеріалів та грошей

 

5. Класифікація і оцінка можливих резервів підвищення ефективності операційного менеджменту ПАТ "Ideabank"

Дослідження операційної системи ПАТ "Ideabank" показало, що основними недоліками в даній установі є недостатня прозорість діяльності та низький рівень диференціації активних операцій банку, що підвищує ризиковість його активів.

Загалом серед основних недоліків, які притаманні майже всій банківській системі можна також виділити відсутність ефективно налагодженого механізму корпоративного управління, відсутність незалежних членів спостережної ради, недостатній внутрішній контроль та аудит.

Не зважаючи на те, що банківська операційна система сьогодні є найдосконалішою в порівнянні з іншими суб’єктами фінансово-економічних відносин, в кожній такій системі є свої недоліки, які потрібно виправляти. А якщо таких нема, то все одно ніяка система не є досконалою, адже постійний розвиток економічних відноси вимагає постійного вдосконалення систем діяльності. Умови функціонування постійно змінюються, тому, для того щоб утриматись на ринку потрібно постійно покращувати всі складові операційної системи від найвищого до найнижчого рівня, шукати ефективні способи та шляхи розвитку діяльності. Можна використовувати як уже провірені, так і нові ідеї, випробовуючи їх на практиці.

Стабільність будь-якої системи полягає саме в її постійній динаміці, адже суб’єкт, який досяг високого рівня і зупинився, скоро може опинитися на задньому плані. Тому що, досягти вершини набагато легше, ніж на ній втриматись. Забезпечуючи постійну динамічність кожна установа чи підприємство може швидко відреагувати на зміни в економіці, політиці чи суспільстві загалом. Для цього потрібно тільки внести незначні коригування в механізмі діяльності. Якщо ж система не вдосконалювалася, а зупинилася на якомусь певному рівні, то будь-які зміни є для неї критичними і опускають її на нижчу сходинку. Так і в сьогоднішній час, в період економічної кризи, відбувається перерозподіл сфер впливу, виживуть тільки найактивніші учасники.

Саме тому, кожному учаснику фінансово-економічних відносин та процесів необхідно постійно вдосконалюватись, не зважаючи на присутність чи відсутність недоліків в діяльності та на досягнутий рівень.

Серед основних шляхів розвитку операційної системи банку можна виділити наступні:

1. Забезпечення прозорості діяльності банку.

Якщо розглядати ПАТ "Ideabank" ,то рівень прозорості даного банку у відношенні з провідними учасниками фінансового ринку досить низький. Найбільше уявлення про це дає порівняння інтернет-сайтів установ. Сайт банку є досить скупий на інформацію: недостатньо описана його діяльність, а звітність подана тільки за один (попередній) рік. Що стосується банків першої десятки, то їхню діяльність можна детально дослідити за кілька останніх років.

Саме тому, досліджуваній фінансовій установі необхідно зайнятися цим питанням, адже це забезпечує високий рівень довіри як з боку інвесторів, так і з боку населення, що має досить високий вплив на стабільність та розвиток. Це було доведено недавніми подіями, коли великий учасник фінансового ринку, втративши довіру населення, ледь не збанкротував.

2. Налагодження ефективного механізму корпоративного управління.

Фінансові скандали та нечесні схеми, виявлені в деяких країнах протягом останніх кількох років, засвідчили, що діяльність членів спостережної ради і правління, які перебувають під неналежним впливом власників або є недостатньо ретельними, може спричинити вельми негативні наслідки. Наглядова рада банку має працювати, враховуючи світовий досвід, що є обов'язковою умовою досягнення ефективного рівня корпоративного управління. Важливими аспектами цього процесу є пошук і призначення незалежних директорів з міжнародним досвідом роботи у банківській сфері.

3. Залучення до спостережної ради незалежних менеджерів.

Лише кілька вітчизняних банків у кодексах корпоративного управління вживають термін "незалежний директор" або "незалежний менеджер". Але його розуміння, у кращому разі, зводиться до загальних слів про важливість включення незалежного директора до складу спостережної ради банку. Можливо, не враховане у кодексах, це питання розкривається у відповідних внутрішніх документах банків, а саме: у Положенні "Про спостережну раду" та Положенні "Про незалежного директора"? На жаль, ні. У першому положенні знаходимо лише побіжну згадку про незалежного директора як бажаного члена наглядової ради. Стосовно ж другого (Положення "Про незалежного директора"), то воно у вітчизняних банках відсутнє взагалі. Такі важливі складові цього поняття, як критерії незалежності, процедури підбору, винагородження незалежних директорів залишаються поза увагою вітчизняних комерційних банків, тому й не враховуються у їхніх кодексах корпоративного управління. Вимога щодо квоти незалежних директорів у складі спостережної ради, чітко сформульована в актах у більшості країн світу, в Україні має тільки рекомендаційний характер і міститься в деяких документах, зокрема, Національному Кодексі корпоративного управління та постанові Правління НБУ № 98 від 28 березня 2007 року. Кодекси українських банків узагалі ігнорують цю складову ефективного корпоративного управління. Частку незалежних директорів у складі ради не визначає жоден із вітчизняних банків. Невизначеність наших банків у питанні щодо участі в наглядовій раді незалежних директорів робить Україну аутсайдером у змаганні за найвищі стандарти корпоративного управління. Парадоксально, але за найменшого складу наглядової ради (4–5 осіб) вітчизняні банки мають найменшу частку незалежних директорів у раді (20 відсотків), тобто менше одного незалежного директора у розрахунку на наглядову раду .

4. Створення дієвих комітетів спостережної ради.

Інформація про таку важливу складову наглядової ради, як ЇЇ комітети, в кодексах корпоративного управління українських банків майже відсутня. А проте, саме комітети забезпечують вивчення питань порядку денного засідань наглядової ради, складають проекти рішень та систематизують інформацію щодо окремих напрямів її роботи. Як правило, кодекси корпоративного управління в українських банках містять лише перелік комітетів, які функціонують у раді. Найпопулярнішими є комітети з управління ризиками та аудиту. В кодексах зазначається, що комітети є важливим механізмом реалізації наглядовою радою свої обов’язків, але при цьому в них не міститься відповідей на питання щодо процедури обрання членів комітетів, оцінки їх праці, визначення розміру їх винагороди, а головне – щодо ролі незалежних директорів у роботі комітетів. Деякі банки наголошують на важливості створення комітету з аудиту, однак про незалежність його членів у кодексах не йдеться взагалі.

Чим більше незалежних директорів у раді, тим більше функціонує в ній комітетів. Це пояснюється тим, що головне завдання незалежного директора полягає у виконанні ним фідуціарних обов’язків саме шляхом роботи у рамках відповідних комітетів ради . З іншого боку, законодавство багатьох країн світу вимагає від банків, щоб комітети ради складалися переважно з незалежних директорів. В Україні такі вимоги відсутні, а фідуціарні обов’язки через високу концентрацію власності виконуються здебільшого формально.

НБУ рекомендує також іншим комітетам ради комерційних банків не властиві для них функції. Зокрема, комітет з корпоративного управління та призначень, на думку НБУ, має відповідати за перегляд винагород для членів наглядової ради, правління та іншого керівного складу банку і забезпечення того, щоб винагорода відповідала культурі, цілям, стратегії банку та загальній ситуації на ринку. Водночас у міжнародній практиці зазначену функцію виконує комітет з винагород і призначень, а не комітет з корпоративного управління та призначень. Загалом останній має забезпечувати керівні органи відповідними внутрішніми положеннями, які формують систему корпоративного управління в банку, а не займатися ще й призначеннями посадових осіб. На жаль, у зазначеній постанові НБУ про цю вкрай важливу функцію комітету з корпоративного управління не згадано взагалі. Плутанина щодо назв та функцій комітетів наглядової ради свідчить про те, що в банківському секторі України все ще немає чіткого системного бачення комітетів у радах .

5. Забезпечення відкритості інформації щодо винагороди посадових осіб банку.

Інформація про винагороди за виконання своїх обов'язків посадовими особами банку відсутня в кодексах вітчизняних банків. Така практика не відповідає міжнародним принципам корпоративного управління, зокрема принципам прозорості і підзвітності. У банках англосаксонської моделі корпоративного управління (США, Великобританії, Австралії та інших країн) розкриття інформації про розмір і структуру винагороди виконавчих директорів є звичайним явищем. Головний виконавчий директор, президент, фінансовий директор та директор з питань операційної діяльності повинні у звітах компанії надавати таку інформацію. Навіть у Німеччині, де прозорість структури власності й управління в банках залишають бажати кращого, банки зобов'язані публікувати у річних звітах дані про розмір та структуру винагороди п'яти найвищих за рангом членів виконавчого органу – правління .

Варто зазначити, що інформація про розмір та структуру винагороди виконавчих директорів банків у більшості зарубіжних країн друкується у відповідних стандартних формах і надсилається всім без винятку акціонерам компанії перед зборами акціонерів. Кожен бажаючий, навіть якщо він не є акціонером, може звернутися до банку і також отримати таку інформацію, причому безплатно. Зокрема, це практикується у банках США, Великобританії, Канади та Австралії .

На жаль, розкриття інформації щодо винагороди посадових осіб банків України не носить навіть рекомендаційний характер у відповідних законодавчих актах та кодексах. Це означає, що ні дрібні власники банку, ні стейк-холдери не мають доступу до інформації про матеріальне заохочення керівників банку .

6 Забезпечення контролю за інформаційними потоками в банку.

У кодексах майже всіх банків зазначається, що банк постійно розробляє та впроваджує необхідні внутрішні механізми для запобігання неправомірному використанню інформації, яка стала відомою посадовим особам (інсайдерам банку) в ході виконання ними своїх функціональних обов'язків. Та водночас не пояснюється, які ж саме механізми використовуються банком у цьому напрямі. Можливо, йдеться про механізми системи внутрішнього корпоративного контролю. До них належать відділ внутрішнього аудиту, формально підпорядкований наглядовій раді, який здійснює оперативний контроль за діяльністю правління банку; ревізійна комісія, підпорядкована акціонерам банку, котра здійснює системний контроль за фінансово-господарською діяльністю правління; комітет з аудиту в рамках наглядової ради, що спрямований на стратегічний контроль. Усі ці механізми системи внутрішнього корпоративного контролю багато в чому повторюють функції один одного, а проте не контролюють використання посадовими особами банку інсайдерської інформації.

7. Створення чіткої та ефективної регламентної бази.

Кількість внутрішніх положень, які регламентують діяльність органів корпоративного управління в банках, є недостатньою для організації ефективного корпоративного управління. До того ж посилання на ці положення в кодексах є малозмістовним. Як правило, у посиланні наголошується на важливості внутрішніх положень банку, які перелічуються вибірково або не вказуються взагалі. Здебільшого в переліку містяться положення "Про збори акціонерів", "Про наглядову раду", "Про правління", "Про ревізійну комісію", "Про відповідальність посадових осіб". Такі важливі документи з корпоративного управління, як положення "Про комітети наглядової ради", "Про Незалежних директорів наглядової ради", "Про заробітну плату членів Правління", "Про інсайдерську інформацію" та інші, у кодексах корпоративного управління вітчизняних банків не згадуються через відсутність цих положень у банках.

Зауважимо, що одним із головних факторів впливу на кількість положень із корпоративного управління є частка незалежних директорів у раді. Зростання цієї частки і супроводжується збільшенням кількості положень, що є результатом селективного бачення незалежними директорами проблем корпоративного управління в банку .

8. Усунення конфлікту інтересів.

Контроль з метою попередження у банку конфлікту інтересів, який може зашкодити його надійній роботі та подальшому існуванню, здійснює спостережна рада банку. Саме так визначає кодекс вітчизняного банку. Та водночас кодекс жодним чином не визначає конкретного механізму вирішення наглядовою радою конфлікту інтересів. Хто має відповідати за зазначений напрям роботи – голова ради, відповідний комітет ради чи рада в цілому? Кодекси не дають відповіді на це запитання. У кодексах наголошується, що працівники банку, в тому числі керівники та посадові особи, зобов'язані самостійно повідомляти наглядову раду про наявність конфлікту інтересів. Однак важко уявити як це можна зробити без Положення "Про конфлікт Інтересів". Мало того, як може працівник банку правильно визначити наявність конфлікту інтересів, коли точного визначення цього терміна не містить жоден внутрішній документ банку. Тому банк повинен сам чітко визначити особу відповідальну за врегулювання внутрібанківських конфліктів.

9. Забезпечення ефективності служб внутрішнього аудиту.

У документі Базельського комітету з банківського нагляду "Посилення корпоративного управління банківських установ" визначається, що роль аудиторів надзвичайно важлива для процесу корпоративного управління. Ефективність ради і вищого керівництва можна посилити шляхом:

- визнання важливості аудиторського процесу і доведення цієї думки до відома банківських працівників;

- вжиття заходів, які посилюють незалежність і підвищують статус аудиторів;

- вчасного та ефективного використання висновків аудиторів;

- висування вимоги вчасного усунення керівництвом проблем, виявлених аудиторами .

Рада банку має визнати, що внутрішні і зовнішні аудитори є надзвичайно цінними працівниками. Зокрема вона повинна використовувати роботу аудиторів як форму незалежної перевірки інформації, отриманої від керівництва щодо операцій і діяльності банку.

Отож, задля забезпечення ефективності операційної системи, стабільності діяльності, високого рівня довіри з боку фізичних та юридичних осіб, інвесторів та високого статусу на ринку фінансових послуг необхідно застосувати вище перелічені шляхи оптимізації.

 

 

ВИСНОВКИ

 

В процесі дослідження теми даної магістерської роботи було вивчено та засвоєно основи операційної системи, досліджено функціонування операційної системи АКБ "Ideabank" і визначено основні шляхи вдосконалення механізму діяльності та стратегію розвитку банку в умовах фінансово-економічної кризи та після її подолання.

В першому розділі роботи було визначено, що операційна система являє собою злагоджений механізм функціонування підприємства, установи чи організації. Такий механізм складається з сукупності елементів або підсистеми, які між собою взаємопов’язані. В основному виділяють три таких підсистеми – це управлінська, переробна та забезпечувальна.

Основною функцією управлінської підсистеми є контроль та регулювання всіх процесів та операцій, що відбуваються в компанії.

Переробна підсистема спрямована на виготовлення продукції, надання послуг.

Забезпечувальна підсистема виконує функцію забезпечення безперервності діяльності шляхом постачання сировини та матеріалів, обладнання, реалізації продукції, пошук джерел фінансування тощо.

Однак, якщо розглядати банківську установу, то тут переробна підсистеми відсутня. Так як банк не виконує виробничої діяльності, а здійснює фінансові операції. Забезпечувальна функція полягає у пошуку ефективних напрямів розміщення капіталів та пошуку джерел фінансових ресурсів, а також забезпечення засобами діяльності.

Управлінська система виконує наступні завдання:

- моніторинг та аналіз діяльності;

- розробка стратегії;

- прийняття рішень.

Система забезпечення спрямована на:





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...