Главная Обратная связь

Дисциплины:






Формирование стратегии развития компании



В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления — на каждом предприятии стратегии разрабатываются по-разному. Например, в небольших компаниях, управляемых авторитарным руководителем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с основными помощниками.

Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодной разработки стратегий (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем чаще управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.

В теории стратегического управления выделяются четыре основных подхода к разработке стратегии:

1. Главный стратегический подход.

2. Подход «делегирование полномочий».

3. Совместный подход.

4. Инициативный подход.

1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий».В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.

Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.

Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.



Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

 

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу, ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

Эти четыре организационных подхода бросают свет на некоторые аспекты того, как возникает стратегия. В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения, амбиций, ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги должны быть сделаны далее.

Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и как. Основная слабость главного стратегического подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного человека в деле выработки стратегии. Стратегия также проваливается на больших предприятиях, где требуется большое количество стратегических инициатив и задача по выработке стратегии слишком сложна, чтобы с ней мог справиться один человек.

 

В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях она представляет собой консенсус с вариантом, представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в продвижении их собственной версии того, что должно быть стратегией. Политика и власть играют роль в тех ситуациях, где нет единого мнения относительно того, какую стратегию принять. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии.

Большая опасность заключается и в подходе «делегирование полномочий», которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении сверху вниз.

 

Сила инициативного подхода является также и его слабостью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать и из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям привлекательными стратегическими предложениями предоставляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать, что способствует тому, что стратегия остается жизненной и восстанавливается способность организации к обновлению. С другой стороны, инициативные действия из-за того, что они исходят из различных частей организации, вряд ли могут сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление. При этом методе исполнительный директор должен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало силу общей стратегии организации, иначе стратегические инициативы могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.

Выбор и оценка стратегии организации

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта пути достижения целей организации. Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, когда применяются имеющиеся теоретические знания, но и на иррациональном— по интуиции, опыту, умению предвидеть, сложившейся обстановке и т. п.

 

Сформированная стратегия оценивается по степени способности достижения главных целей организации и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации. Если стратегия соответст­вует целям орга­низации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:

1) Соответствие выбранной стратегии со­стоянию и требованиям окружения. Проверяет­ся, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

2) Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям орга­низации. В данном слу­чае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать страте­гию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.;

3) Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

- реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

При выборе стратегии используются следующие методы:

- факторный анализ;

- расчетно-конструктивный метод;

- сравнительный метод;

- метод моделирования;

- метод сценариев;

- метод анализа ликвидности;

- экспертный метод;

- иные методы (интуиция и т. п.)

 

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если организация не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудника лучше раскрыть свои качества.

Для эффективной реализации выбранной стратегии следует составить подробный документ, содержащий все составляющие стратегии и способы ее реализации. Этот документ носит название бизнес-план.

Понятие бизнес-плана и цели его разработки

Бизнес-план (БП)- комплексный документ, отражающий основные аспекты и показателидеятельности предприятия, дающие полное объективное представление о Деле (бизнесе).

Бизнес-план – обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров).

Для начала деятельности рекомендуется учитывать 4 правила:

1. Выбрать вид деятельности, о котором имеется хотя бы малейшее представление.

2. Начать с малого.

3. Поставить конкретную задачу, цели.

4. Составить план действий по реализации проекта в виде бизнес-плана (минимум в

двух вариантах).

БП может быть использован в следующих ситуациях:

 

1. Фирме требуется капитал для дальнейшего развития.

2. Создание новой фирмы или смена собственника, при этом должна быть

разработана стратегия развития.

3. Во время значительных структурных изменений (реконструкция, переход на

выпуск новой продукции).

4. Для реализации инновационного замысла или бизнес-идеи.

5. Для финансового оздоровления предприятия, находящегося в состоянии

неплатежеспособности, с целью вывода его из кризисного состояния.

6. При проведении конкурсов инвестиционных проектов.

Наиболее распространенные области БП:

 

1. Создание бизнес-линий (продуктовых линий или инвестиционных проектов),

которые представляют собой совокупность прав собственности, долгосрочных конкурентныхпреимуществ, специального и универсального имущества, технологий, контрактов, которыеобеспечивают возможность получения определенных денежных доходов.

2. Разработка бизнес-планов специального назначения, финансово-экономического

характера (эмиссия акций ОАО, продажа приватизированного предприятия, подготовка к

продаже предприятий банкротов, выкуп акций, паев ЗАО или товариществ при выходе изсостава учредителей (пайщиков)).

3. Обоснование вариантов санации предприятий-банкротов.

 

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований иорганизационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельностифирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

• конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание новоготипа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

• всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельностиорганизации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики иотличий от других аналогичных фирм;

• изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационныхмеханизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегиюразвития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более

подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-

экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну изчастей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен 1 илинесколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочныхкредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченныммероприятиям.

Цели и структура бизнес-плана

Основная цель:

l планирование хозяйственной деятельности фирмы в краткосрочном и долгосрочном периодах в соответствии с ее возможностями и потребностями рынка

Другие цели:

 

l определить степень реальности достижения целей, поставленных перед компанией

l привести аргументы в пользу целесообразности реорганизации уже существующей фирмы или создания новой

l убедить персонал фирмы в возможности достижения запланированных качественных и количественных показателей

l определить перспективные рынки сбыта и место фирмы на них

l оценить затраты на производство и сбыт, сравнить их с ценами, по которым будут продаваться товары или предоставляться услуги, чтобы определить потенциальную прибыльность продукции

l проанализировать материальное и финансовое положение фирмы

l определить, с каким риском может быть сопряжена реализация бизнес-плана

 

Целевую аудиторию бизнес-плана формируют следующие субъекты:

· заказчик бизнес-плана

· разработчик бизнес-плана

· партнеры

· потенциальные инвесторы

· кредиторы

· органы власти

· персонал

· клиенты

Внутренние потребители:вкладывают собственные средства в реализацию бизнес-плана, а также участвуют в реализации бизнес-плана.

Внешние потребители:вкладывают собственные средства в реализацию бизнес-плана, но не участвуют в его реализации

 

Структура бизнес плана

Структура бизнес-плана включает следующие разделы:

1. Титульный лист.

2. Резюме.

3. Среда для бизнеса.

4. Отрасль и создаваемая фирма.

5. Описание вида деятельности (бизнеса). Продукт (вид услуг) бизнеса.

6. Анализ рынка сбыта.

7. Конкуренция и конкурентное преимущество.

8. План маркетинга.

9. План сбыта.

10. План производства.

11. Организационный план.

12. Финансовый план.

13. Оценка рисков.

22.2 Признаки бизнес-проекта:

· изменчивость;

· ограниченная во времени цель;

· ограниченность требуемых ресурсов;

· неповторимость;

· новизна;

· комплексность.

 

Признак «изменчивости». Осуществление проекта всегда несет в себе изменение вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. Реализация проекта всегда связана с изменением некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта.

Признак «ограниченной во времени цели». Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта внутренним или внешним для предприятия заказчиком, отпадает.

Признак «ограниченности требуемых ресурсов». Каждый проект, помимо установленного бюджета, требует использования различных ресурсов: людей, техники, оборудования, материалов и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Он в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проектов имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

 

Признак «неповторимости» относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например, мелкосерийное производство, входящее в него.

 

Признак «новизны» является признаком проектов исследования и развития, но и для таких проектов часто имеется лишь «относительная новизна» (новизна для предприятия, которое реализует проект). Заметим, что почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью «новизны», то же самое относится к экономическим и социальным проектам.

 

Признак «комплексности». Комплексность можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и количеству участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта.

Принципы разработки бизнес-плана(не нужное)

1. Гибкость, что дает возможность постоянно адаптировать план к изменяемой среде функционирования предприятия;

2. Непрерывность, что предполагает «скользящий» характер планирования.

3. Коммуникабельность, что определяет координацию и интеграцию усилий, т.е. в расчетах плана все должно бить взаимосвязано и взаимозависимо.

4. Интерактивность, что означает творческий характер планирования и неоднократную проработку уже составленных разделов бизнес-плана.

5. Многовариантность, что позволяет выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели.

6. Участие, что предусматривает возможность вовлечения в процесс планирования всех участников будущей организации.

7. Адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

22.3 Жизненный цикл бизнес-проекта и его влияние на деловую активность компании.

Под проектом понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

 

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (PMBOK®Guide), трактует проект следующим образом:

 

Проект— это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

 

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

Участниками бизнес-проекта являются:

1. Инвестор — субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:

— органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;

— граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;

— иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

Внутри организации функции инвестора проекта выполняет спонсор, обычно относящийся к руководству компании, выделяющий ресурсы для проекта и влияющий на формирование проектной команды.

2. Заказчик — физическое или юридическое лицо, которое получает результат реализации проекта. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проекта, не вмешиваясь при этом в деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и распоряжения результатами проекта на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.

3. Пользователь проекта использует продукт, созданный в результате реализации проекта.пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физическиеи юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается проект.

 

4. Руководитель (менеджер) проекта — отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результаты. Как правило, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются.

Менеджер проекта осуществляет оперативное управление, высвобождая время руководителю для осуществления стратегических функций, но не снимая с него общей ответственности за результаты.

К основным обязанностям менеджера проекта относятся:

• обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта;

• обеспечение руководителя проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами;

• составление сбалансированных планов, отвечающих целям проекта;

• организация сбора информации о ходе работ по проекту и составление отчетов о состоянии проекта.

 

5. Команда проекта — группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющемупроектом.

К другим участникам, имеющим интересы в данном проекте (стейкхолдерам) могут относиться поставщики, подрядчики, консультанты, руководство материнской организации и другие лица. Внутри организации заинтересованными сторонами могут выступать ее работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.

Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.

Жизненный цикл проекта (ProjectLifeCycle)— набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.

В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в таблице, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение

 

Фаза Разработка концепции проекта Планирование и организация выполнения Реализация проекта Завершение проекта
Характер деятельности   Концептуальная деятельность Организационная, планировочная Исполнительная, координационная, контрольная Внедренческая, отчетная  
Этапы Инициирование. Определение. Создание проектной команды   Определение структуры проекта. Планирование выполнения проекта. Планирование ресурсов проекта. Организация выполнения Реализация проекта. Координация. Контроль Завершение  
Издержки, затраты   Незначительные, медленно растут Средние, растут Высокие, быстро растут Средние, снижаются
Участники Заказчик. Спонсор. Руководство предприятия. Специалисты   Проектная команда. Спонсор. Руководство Инвестор. Исполнители. Проектная Команда Проектная команда Исполнители Руководство Заказчик Инвестор

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено какразнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия — ворота (Stage-Gate® modelofnewproductdevelopmentprocess1), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

22.4 Стабильное получение прибыли как главная цель в процессе разработки бизнес-плана.

Основным назначением бизнес плана является то, что он позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия, придает бизнесу целенаправленность, то есть четко определяет конечные и промежуточные цели функционирования конкретной компании либо проекта.

Основной целью бизнес-плана является привлечение денежных средств - ссуды, кредиты. В современных условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается в развившейся практике невозвращения кредитов. Большинство финансовых учреждений сегодня уже не довольствуются балансом и расчетом прибылей и убытков, как это было раньше. Они ориентируются на перспективу экономического успеха предприятий на рынках сбыта. В частности, если речь идет о крупных инвестиционных проектах (инвестиции по приобретению или продаже промышленного оборудования, созданию пилотных установок на основе патентов и т. д.), требующих структурированного финансирования без предварительного представления просчетов, невозможно получить подтверждения на предоставление капитала.

Финансирование проектов с привлечением специализированных финансовых учреждений, требует подтверждения того факта, что предлагаемый к реализации бизнес-план является экономически целесообразным для инвестора. Привлечение потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию, также зависит от уровня доходности проекта.

Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии плана бизнеса, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Разработка бизнес-плана

Процесс бизнес-планирования.

 

Ключевые вопросы для разработки бизнес-плана:

l Какой товар или услугу предлагает на рынке ваша фирма и какие потребности она удовлетворяет?

l Кого вы считаете потенциальными потребителями вашего товара или услуги и почему они будут приобретать данный товар или услугу именно у вас?

l Как вы собираетесь достичь своей целевой аудитории?

l Каким образом вы намерены финансировать данный бизнес?

 

Последовательность разработки бизнес-плана.

l Определение целей разработки бизнес-плана

l Определение целевой аудитории бизнес-плана

l Определение структуры бизнес-плана

l Сбор и систематизация информации для подготовки всех разделов бизнес-плана

l Оформление бизнес-плана

Структура бизнес-плана

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим существует типовая структура бизнес-плана. Она включает следующие разделы:

Титульный лист.

Назначение радела – дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно титульный лист содержит следующие данные:

- полное название организации;

- сведения о владельцах и учредителях;

- краткую характеристику сути предлагаемого проекта;

- общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финансирования и предлагаемые способы (кредиты, паевые взносы, выпуск акций и т.п.);

- указание на конфиденциальный характер данного документа, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторским правом разработчика.





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...