Главная Обратная связь

Дисциплины:






Принципы инвестирования, основные этапы инвестиционного проекта



При реализации инвестиционного проекта соблюдаются следующие принципы:

1. Принцип финансового соотношения сроков (соблюдения сроков получения и расходования средств);

2. Принцип сбалансированности рисков: особенно рисковые инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств;

3. Правило предельной рентабельности – выбирают капитальные вложения, обеспечивающие максимальную доходность;

4. Чистая прибыль от данного вложения капитала должна превышать ее величину от помещения денежных средств на банковский депозит, т.е.:

Ри >Cдп , где Ри - рентабельность инвестиций, %; Сдп - ставка депозитного процента, %.

Ри=ЧП\И ×100% ; где:

ЧП – чистая прибыль, полученная от инвестирования;

И – объем инвестиционных средств.

5. Рентабельность инвестиций должна быть выше среднегодового темпа инфляции;

6. Рентабельность инвестиционного проекта с учетом фактора времени всегда больше доходности альтернативных проектов;

7. Рентабельность активов предприятия после реализации проекта увеличивается и превышает ставку банковского процента;

8. Инвестиционный проект должен соответствовать главной стратегии предприятия на товарном рынке с точки зрения формирования рациональной ассортиментной структуры производства, сроков окупаемости инвестиционных затрат, наличия финансовых источников покрытия затрат и обеспечения стабильности поступления доходов в течении периода эксплуатации проекта.

Различают экономический срок жизни инвестиций, который связан с реализацией основных этапов инвестиционного процесса (рис. 1). Инвестиционный проект связан с реализацией следующих основных этапов инвестирования:

1. преобразование ресурсов в капитальные затраты, т.е. процесс трансформации инвестиций в конкретные объекты инвестиционной деятельности;

2. превращение вложенных средств в прирост капитальной стоимости;

3. прирост капитальной стоимости в виде прибыли.

Инвестиционная политика предприятия – составная часть общей экономической стратегии, которая определяет выбор и способы реализации наиболее рациональных путей обновления и расширения его производственного и научно – технического потенциала.

Инвестиционная политика предприятия сопряжена со значительным риском, характерным для всей рыночной экономики. Инвестиционные риски классифицируют:

1. по формам проявления: экономические, политические, социальные, экологические и

прочие;

2. по источникам возникновения: системный, несистемный (специфический);

Системный риск определяется следующими факторами:

- сменой стадий экономического цикла развития страны;

-изменением конъюнктурных циклов развития рынка инвестиционных товаров;



- новациями налогового законодательства в сфере инвестирования;

- ужесточением политики государства на рынке ссудного капитала и др.

Несистемный риск характерен для конкретного проекта или отдельного инвестор

Относительный размер финансовых потерь (убытка), связанных с инвестиционным риском, выражается отношением суммы возможного убытка к избранному базовому показателю (к величине ожидаемого дохода от инвестиций или сумме вложенного капитала в данный проект):

Kир= ∑ Убытка/ И ×100% ; где:

Кир - коэффициент инвестиционного риска, %;

И - объем инвестиций (капиталовложений), направляемых в конкретный проект.

 

Рис.1. Жизненный цикл инвестиционного проекта

Финансовые потери можно считать низкими, если их уровень к объему инвестиций

по проекту не превышает 5%; средними, если данный показатель колеблется в пределах

свыше 5 и до 10%; высокими – более 10 и до 20%; очень высокими, если их уровень пре-

вышает 20%.

Наиболее распространенными методами анализа и оценки проектных рисков явля-

ются:

- статистический (изучение доходов и потерь от вложения капитала и установ-

ления частоты их возникновения);

- анализ целесообразности затрат (ориентирован на выявление потенциальных

зон риска);

- метод экспертных оценок (анкетирование специалистов - экспертов);

-метод использования аналогов (сопоставление с другими объектами).

 

 

2. ТЕМА «СТРУКТУРА И ВИДЫ БИЗНЕС-ПЛАНА»

Сущность, роль и функции бизнес-планирования

Роль, значение и формы планирования в управлении бизнесом

Планирование является неотъемлемой частью процесса управления и в концентрированном виде выражает будущее видение фирмы и те цели и задачи, к которым она стремится. Очевидно, что каждый руководитель (предприниматель) постоянно осуществ-ляет планирование, связанное с определением перспективных потребностей фирмы в фи-нансовых, трудовых, производственных и материальных ресурсах. Поэтому от качества планирования, его гибкости, учета внешних и внутренних факторов зависит будущий ус-пех и эффективность принимаемых управленческих решений. Таким образом, планирование в рыночной экономике имеет существенное значение с позиции формирования долгосрочной программы (стратегии) развития предприятия, че-рез увязывание внутренних ресурсов и возможностей организации с факторами внешнейсреды, через прогнозирование рисков.

Формы планирования.

Субъекты микроэкономики (предприятия, организации и фирмы) не только подчи-няются законам рынка (например, закону стоимости, спроса и предложения, рыночного равновесия и др.), но и стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большей мере является осознанным. Одним из инструментов осознанного поведения ры-ночных субъектов является планирование деятельности. С точки зрения микроэкономики, планирование – это способ осуществления дейст-вий, основанный на сознательных, волевых решениях микроэкономических субъектов; механизм, дополняющий рыночные законы.

По мнению многих специалистов, хозяйственное планирование заключается вобосновании принятых фирмой экономических целей, выборе оптимальных путей их реа-лизации, обосновании видов хозяйственной деятельности, объемов и сроков производст-ва, используемых технологий, использования ограниченных производственных ресурсов. Таким образом, планирование хозяйственной деятельности фирмы служит основой для реализации таких функций менеджмента, как целеполагание, организация, учет, контроль,

регулирование и стимулирование. Сущность и специфика хозяйственного планирования позволяет выделить две формы планирования:

− планирование деятельности фирмы на рынке (внешнее);

− внутрифирменное (внутрикорпоративное) планирование.

Эти два аспекта планирования тесно взаимосвязаны.

Планирование деятельности фирмы на рынке связано с учетом рыночных законов и законов микроэкономики, их интерпретацией в соответствии с целевыми установками и задачами фирмы, ее положением на рынке, особенностями и характеристиками целевого рынка (конкретной рыночной ниши, в которой работает фирма). Рыночное планирование деятельности фирмы направлено на внешних субъектов – потребителей, конкурентов, поставщиков. В концентрированном виде оно выражается в разработке и реализации маркетинговой стратегии.

Внутрифирменное планирование основано на том, что во внутренней среде фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности в соответствии с целями и задача. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка. Их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием. Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений, вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы. Это происходит из-за того, что ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Используя внешнее и внутреннее планирование, фирма устраняет неоправданные дополнительные издержки, оптимизирует структуру использования внутренних ресурсов, более успешно адаптируется к изменениям внешней среды.

Место планирования в управленческом цикле. Планирование представляет собой одну из стадий управленческого цикла (рис. 2), который можно разбить на три ключевых стадии: анализ – планирование – исполнение. Все стадии управленческого цикла включают как внешнее, так и внутреннее планирование, в результате чего становится возможным сопоставление внутренних возможностей и резервов фирмы и факторами внешней среды.

Рис. 2. Стадии управленческого цикла

В западных методиках управленческий цикл рассматривается как цикл PDCA (plan – do – check – act), определяющий последовательность шагов и принятии управленческихрешений и в целом при осуществлении процесса управления фирмой.

Модель PDCA включает следующую последовательность шагов:

1. планирование – на данном этапе разрабатывается план действий, иногда может быть

сформулирована просто цель, которую необходимо достичь;

2. выполнение разработанного плана действий (поставленной цели);

3. контроль – проверка выполняемости намеченного плана (реализуемости цели) в про-

цессе его практического воплощения;

4. действие – разработка мероприятий в области стандартизации и закреплению достигнутых положительных изменений (поддержка запланированных улучшений).

Управленческий цикл PDCA направлен и ориентирует фирму на генерирование постоянных улучшений. Это модель управления для интеллектуальных организаций, находящихся в постоянном совершенствовании и адаптирующиеся к факторам внешней среды

Сущность процесса бизнес-планирования,роль и функции бизнес-плана

Бизнес-планирование является одним из видов хозяйственного планирования и предполагает комплексный подход к объекту планирования (в данном случае – это фирма), включающий планирование производства, маркетинга, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия.

Сущность бизнес-планирования как в процессе создания новой фирмы, так и в целях расширения производства уже существующей, выделяется на основании фундаментальных вопросов рыночной экономики, на которые необходимо ответить фирме. Эти вопросы наиболее лаконично сформулированы в широко известной книге Макконела К.Р. и Брю С.Л. «Экономикс: Принципы, проблемы и политика». В частности к ним отнесены:

1. Какую продукцию следует производить на предприятии?

2. Какой объем продукции выгодно производить?

3. Как организовать производство, и какие использовать технологии?

4. Какие ресурсы и сколько их нужно для организации производства?

5. Кто будет потребителем продукции, и по каким ценам она будет продаваться?

6. Как предприятие будет адаптироваться к изменениям внешне среды?

Исходя из ответа на эти вопросы, вытекает, что основным объектом хозяйственного планирования (а, соответственно, и бизнес-планирования) деятельности фирмы будет система планово-экономических и производственных показателей, которые будут собой представлять основные инструменты планирования.

При разработке бизнес-плана деятельности и развития фирмы одни планово-экономические и производственные показатели берутся в качестве расчетных параметров. Их величина определяется ситуацией, складывающейся на рынке, результатами маркетинговых исследований рынка, конкурентов, производственными нормативами и стандартами. В качестве таких параметров, закладываемых в расчеты по бизнес-плану, могут рассматриваться (табл. 1):

Табл. 1. Параметры, закладываемые в основу расчета бизнес-плана

Группа Расчетные параметры  
Общеэкономические уровень инфляции, ставка рефинансирования, стоимость кредитных ресурсов и т.д
Частноэкономические спрос и предложение товара, цены, риски и т.д.
Производственные объем производства, прямые и общие производственные издержки, численность и виды персонала, заработная плата, инвестиционные затраты на организацию производства, прибыль и т.д.
Нормативные виды и ставки налогов, ГОСТы и международные стандарты, стандарты бухгалтерской и статистической отчетности и т.д.

 

Вторая группа планово-экономических показателей – итоговые параметры. На их величину оказывает влияние изменение расчетных параметров. Обычно итоговые параметры используются для оценки экономической эффективности реализации предпринмательских проектов. Эти параметры можно разделить на четыре группы (табл. 2). Основным инструментом корпоративного стратегического планирования является бизнес – план финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Корпоративное стратегическое планирование и разработка бизнес-плана характеризуются как соотношение целого и части. Бизнес-план разрабатывается в целях разработки программы по реализации долго-, средне- и краткосрочных целей и задач.

Табл. 2 Итоговые (результирующие) параметры бизнес-плана

Группа Расчетные параметры
Показатели коммерческой эффективности Чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR), индекс прибыльности (IP), период окупаемости (PB) и др.
Показатели бюджетной эффективности Объем налоговых поступлений в бюджеты, чистый дисконтированный доход бюджета (ЧДДб), внутренняя норма рентабельности и индекс прибыльности (при реализации проекта за бюджетные средства), индекс доходности гарантий (ИДг) и др.
Показатели социальной эффективности Показатели увеличения занятости населения от реализации проекта, объем отчислений в фонды социального страхования, расходы фирмы на социальное обеспечение и др.
Финансовые коэффициенты Показатели финансовой устойчивости, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты деловой активности, коэффициенты рентабельности.

Основными целями разработки бизнес-плана, как основного элемента в системе корпоративного планирования, являются:

− спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

− определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

− сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

− определить лиц, ответственных за реализацию стратегии, а также выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

− оценить производственные и торговые издержки по их формированию и реализации;

− выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

− определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

− оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

− предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать практической реализации намеченных стратегических целей.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, российский менеджер может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана и в трех случаях, когда ситуация на рынке меняется достаточно быстро, поскольку планирование деятельности фирмы сулит немало выгод:

− заставляет руководителей фундаментально изучать перспективы фирмы;

− позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

− определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля реализации стратегии;

− побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

− делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

− четко формализует обязанности и ответственность всех линейных менеджеров.

Главным достоинством бизнес-планирования является то, что бизнес-план дает однозначный и правильный ответ на самый важный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать в это деньги, принесет ли данный бизнес доходы, которые окупят все затраты ресурсов и усилий?

В рамках бизнес-планирования деятельности или развития фирмы решаются следующие основные задачи:

− осуществляется текущая оценка состояния фирмы с позиции организационноуправленческого и финансово-экономического подходов;

− проводится стратегический анализ деятельности фирмы и перспектив ее развития с позиции оценки потенциальных возможностей;

− осуществляется стратегическое целеполагание;

− обосновывается целесообразность и экономическая эффективность конкретных вариантов развития фирмы;

− обосновываются объемы и потребности в материальных, трудовых, финансовых ресурсах при реализации намеченных вариантов развития;

− обосновывается модель поведения фирмы на рынке, учитываются возможные риски и факторы внешней среды.

В зависимости от основных задач, закладываемых в разработку бизнес-плана, могут подразделяться цели его разработки, вид представления материалов и субъекты, заинтересованные в его разработке и реализации. В частности основными потребителями (заинтересованными лицами) бизнес-плана могут быть:

1. потенциальные инвесторы (как частные, так и институциональные);

2. потребители продукции, которую производит фирма;

3. стратегические партнеры и поставщики;

4. сторонние организации, предоставляющие фирме определенные услуги (например, лизинговые компании, консультационные фирмы, аудиторские фирмы и др.);

5. потенциальные зарубежные и отечественные партнеры (в том числе и те партнеры, с которыми планируется слияние или производственное кооперирование);

6. государственные органы и структуры (при участии фирмы в конкурсе на размещение государственных инвестиционных средств, государственных и муниципальных заказов, при необходимости получения лицензий и сертификатов и т.д.);

7. внутренние потребители (сам менеджмент фирмы, линейные и функциональные менеджеры, фирменные филиалы и представительства и т.д.).

Приоритеты в долго- и краткосрочном планировании

Бизнес-план позволяет сочетать и взаимоувязывать долго- и краткосрочное планирование деятельности фирмы. В большинстве случаев такая увязка является очень важной, поскольку стратегические цели развития предприятия имеют структурированный и иерархичный характер.

Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Приоритеты долгосрочного планирования

Долгосрочный план обычно охватывает трех-, пяти- и десятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели развития фирмы на перспективу. Основными областями применения долгосрочного планирования являются:

− организационная структура;

− производственные мощности;

− капитальные вложения; Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов

− потребности в финансовых средствах;

− исследования и разработки;

− целевые рынки, рыночные сегменты и доля рынка.

В современных условиях высокодинамичной внешней среды роль и функции долгосрочного планирования заключаются в большей степени в формулировании миссии фирмы и системы стратегических целей. Эти элементы стратегии имеют ключевое значение с точки зрения мотивирования персонала, линейных и функциональных менеджеров на их реализацию. В большинстве современных гибких организаций (интеллектуальных организациях) стратегическое планирование на этом заканчивается, поскольку успех этих компаний строится не на комплексном планировании, а на возможности выбора путей и методов достижения поставленных целей.

Приоритеты краткосрочного планирования

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц. Краткосрочный план на год включает:

− объем производства;

− планирование прибыли;

− объемы поставок сырья и полуфабрикатов;

− объемы реализации продукции и др.

Краткосрочное планирование связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана явля-ются общими для компании-производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он по-зволяет анализировать и контролировать ликвидность компании с учетом всех остальныхпланов. Заложенные в краткосрочном финансовом плане резервы дают информацию о не-обходимых ликвидных средствах. Краткосрочный финансовый план складывается из сле-дующих планов (рис. 4).

 

Рис. 4 Структура и содержание краткосрочного финансового плана

Краткосрочный финансовый план охватывает выигрыши или потери от производственной и непроизводственной деятельности предшествующих планов:

− сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства

− резерв ликвидных средств.

В краткосрочной периоде, помимо краткосрочного финансового плана обычно разрабатываются следующие виды планов:

− план товарооборота;

план по обеспечению сырьем;

− производственный план;

− план по трудовому персоналу;

− план движения запасов готовой продукции;

− план по реализации прибыли и др.

Составления краткосрочных планов корпорации включают следующие основныеэтапы, которые согласуются с основными этапами управленческого цикла (рис. 5)

Рис. 5 Алгоритм разработки краткосрочных планов

Краткосрочное планирование деятельности фирмы (особенно, что касается разработки краткосрочного финансового плана) часто называют бюджетированием бизнеса. Процесс бюджетирования должен охватывать именно краткосрочную перспективу, на которую можно с достаточной степенью конкретизации спланировать расходы и использование доходов компании. Таким образом, основное назначение краткосрочного планирования и бюджетирования деятельности фирмы – оптимизация и повышение эффективности использования корпоративных ресурсов и финансов.

Структура и стандарты бизнес-плана.

Методики бизнес-планирования.

Назначение, виды и структура бизнес-плана

Реализация общей, конкурентной стратегии компании и комплекса функциональных стратегий требует их детализации и технико-экономического обоснования. Основным инструментом детализации стратегий компании в этом случае рассматривается бизнес-план, позволяющий решить следующие задачи в рамках реализации корпоративной стратегии:

− выявить логические связи и очередность проведения мероприятий по реализации комплекса стратегий компании;

− оценить экономическую эффективность и капиталоемкость конкретных тактических мероприятий и стратегических целей и задач;

− организовать эффективный контроль за реализацией намеченной стратегии;

− оценить ресурсные возможности компании и потребность в привлечении внешних ресурсов;

− организовать управление процессом реализации намеченной стратегии с использованием механизма делегирования полномочий;

− совершенствовать организационную структуру компании в соответствии с прогнозом увеличения производственной, маркетинговой, инвестиционной и финансовой деятельности компании;

сконцентрировать внимание на наращивании конкурентных преимуществ и на расширении целевого рынка.

Бизнес-план является важным инструментом управления компанией и рассматривается как детализированный плановый документ, отражающий оценку позиции компании на рынке, оценку конкурентной среды, производственные, финансовые и организационные возможности компании, уровень их использования. Таким образом, бизнес-план следует рассматривать как руководство к действию.

Бизнес-план может охватывать и планировать как производственно-сбытовую, инвестиционную и финансовую деятельность компании в целом, так и последовательность реализации конкретного инвестиционного проекта. Значение бизнес-плана сложно переоценить. Он является своеобразной визитной карточкой компании, документом, доказывающим выгодность бизнеса (капиталовложений).

Бизнес-план используется в следующих целях, в соответствии с которыми выделяются и конкретные виды бизнес-планов:

− поиска потенциального инвестора и привлечения внешних источников финансирования для реализации конкретного проекта;

− получения кредитных ресурсов;

− поиска партнера и совместного ведения бизнеса;

− проверки реализуемости и экономической эффективности предпринимательских проектов;

− кратко- и среднесрочного планирования деятельности предприятия.

С учетом конкретной цели разработки бизнес-плана определяется его содержание, структура, объем и уровень детализации экономических и финансовых расчетов. При реализации масштабных и комплексных проектов (например, проектов, связанных со строительством нового предприятия и запуском производства) расчеты, произведенные в бизнес-плане, часто дополняются технико-экономическим обоснованием и проектно-сметной документацией. Однако большинство бизнес-планов имеет схожую (типовую) структуру, позволяющую наиболее полно описать состояние компании, перспективы ее развития, ее положение на рынке, производственную, инвестиционную и финансовую деятельность.

Такая типовая структура бизнес-плана должна включать следующие разделы (табл. 3).

Табл. 3 Типовая структура (основные разделы) бизнес-плана

Разделы Описание
1. Титульный лист Содержит название проекта, наименование компании-заявителя, сроки реализации и период расчета показателей проекта, контактную инфор- мацию
2. Резюме В концентрированном виде представляет сущность, цели и задачи инве- стиционного проекта, объем инвестиций, интегральные показатели ком- мерческой эффективности проекта
3. Описание отрасли (целевого рынка) В разделе дается общая характеристика ситуации, складывающейся в отрасли (на целевом рынке), где будет реализовываться проект
4. Описание продукции Дается общая технико-экономическая и потребительская характеристика выпускаемой (планируемой к выпуску) продукции (товаров и услуг)
5. План маркетинга В развернутом виде представляется маркетинговая стратегия компании при реализации проекта, дается описание ценовой, сбытовой, продукто- вой политики и политики продвижения продукции на рынок
6. План производства Дается подробная характеристика и требования к организации процесса производства, план производства, постоянные и переменные затраты, план по персоналу
7. Организационный план Включает характеристику организационной структуры компанией, ее преобразования и возможностей, описание нормативно-правовой базы, организации управления реализацией проекта
8. Финансовый план Содержит финансовые и экономические расчеты и обоснования по про- екту, включая стратегию финансирования, налоговые и иные выплаты, отчет о прибыли, план денежных поступлений и выплат, бухгалтерский баланс компании
9. Анализ рисков, чувстви- тельности и устойчивости проекта В данном разделе дается анализ возможных рисков при реализации про- екта, представляются результаты анализа чувствительности и устойчи- вости проекта, анализ финансовых коэффициентов
10. Приложения В приложение включаются необходимые сопроводительные документы – описание и фото продукции, необходимая документация (копии ли- цензий, сертификатов, разрешений, актов), проектно-сметная докумен- тация и др.

 

Методики бизнес-планирования

На сегодняшний день существует большое количество методик бизнеспланирования. Всех их можно разделить на три группы в соответствии со спецификой разработчика и масштабом инвестиционного проекта, для разработки бизнес-плана по которому они используются:

1. международные методики (методики соответствующие существующим международным стандартам и требованиям международных организаций);

2. государственные (методики федеральных и региональных органов государственной власти, органов местного самоуправления);

3. корпоративные (методики, формируемые с учетом требований конкретных банков, инвестиционных и финансовых корпораций).

Международные методики.

К наиболее известным и наиболее часто используемым международным методикам бизнес-планирования относятся следующие:

− методика UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных техникоэкономических обоснований и её электронная версия COMFAR (URL: http://www.unido.ru/rus/frameSet.html);

− методика World Bank (Всемирный банк реконструкции и развития);

− методика фирмы «Goldman, Sachs & Co» (крупнейший банковской дом Уоллстрит, один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);

− методика фирмы «Ernst & Young» (интернациональная консультационноаудиторская фирма).

Выделим основу (ядро) всех вышеперечисленных методик составления бизнеспланов и проведем детальный анализ, какие из предложенных методов уже актуальны, а какие еще не работают в условиях становления рынка России. Именно таким ядром всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов являются следующие разделы:

− финансовый план;

− маркетинг-план;

− система производства.

Они органично связанны организационным планом (конкретной схемой реализации проекта) и стратегией инвестирования с соответствующим просчетом рисков и ­выделением компенсационных мероприятий. Именно эти основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент стандартов формирования бизнес-планов. В настоящее время разработано множество методик и практических руководств по разработке бизнес-планов в соответствии с методическими рекомендациями UNIDO. Однако не смотря на это требования к бизнес-планам со стороны инвесторов различны. Российские банки не имеют единой методики разработки бизнес-планов, поэтому почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования. Некоторые банки считают необходимым вести расчеты финансового плана в двух денежных единицах: местной и иностранной, другие в одной (большее предпочтение иностранной), нет единого подхода к расчетам рисков и т.д. И если учесть, что эти методики, в основном, разработаны для служебного пользования, то можно представить сложности, с которыми сталкивается руководитель сам разработавший бизнес-план. Поскольку банки не хотят вести никаких разговоров об условиях кредитования без наличия бизнес-плана, то руководители вынуждены заказывать бизнес-планы у банков или у консультационных фирм, связанных с конкретными банками. Этому же способствует требование иностранных инвесторов представлять расчеты финансового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов – COMFAR и PROPSPIN. Поэтому использование указанных методик недостаточно для разработки бизнес-планов, удовлетворяющего требованиям инвесторов, и их можно рассматривать как предварительную проработку намерений и планов заемщика. Наиболее известной международной методикой бизнес-планирования является методика Международной организации по промышленному развитию ООН (UNIDO). Данная методика касается распространения международных норм и правил оценки эффективности инвестиционных проектов. Данная методика рассматривается как первичная и она заложена в основу большинства зарубежных и российских программных продуктов по разработке бизнес-планов. Модули экономического и финансового анализа в методике UNIDO основаны на методических рекомендациях, приводимых в следующих источниках:

− Руководстве по практической оценке проектов (ЮНИДО.1986);

− И. Литтл, Дж. Мирле Оценка и планирование проектов для развивающихся стран (ОЭСР, 1982);

− Л. Скуир, X. Ван Дёр Так, Экономический анализ проектов (Мировой Банк, 1984);

− М. Шервел, и Мишель Ле Галл Руководство по экономической оценке инвестиционных проектов (Париж, 1989).





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...