Главная Обратная связь

Дисциплины:






Корпоративные методики



В российской и международной практике бизнес-планирования существует большое количество корпоративных методик, разрабатываемых и используемых отдельными компаниями и банками. В целом корпоративные методики также соответствуют требованиям международной методики UNIDO, при этом делая более сильный акцент на отдельных содержательных и аналитических моментах бизнес-плана, подаваемого претендентом на рассмотрение, в соответствии со спецификой своей деятельности.

Например, лизинговые компании при рассмотрении инвестиционного бизнес-плана претендента основное внимание обращают на блок вопросов и плановых расчетов, связанных с предоставлением кредита в виде лизинга оборудования, срока погашения кредита, размера и графика лизинговых платежей, бухгалтерского учета и порядка списания оборудования принимаемого на лизинг.

Коммерческие банки основное внимание при рассмотрении бизнес-плана претендента обращают на залоговое и гарантийное обеспечение предоставляемого кредита, на структуру и размер оборотного капитала, прибыли и ликвидности активов компании, необходимых для расчета оптимального графика погашения кредита. В Российской Федерации практически каждый институциональный инвестор, коммерческий банк имеет собственную методику разработки и предоставления бизнес-плана претендентом на получение финансирования. Это во многом связано с продолжающимся процессом становления и развития банковской системы, недостатков в нормативно-правовом регулировании банковской и инвестиционной деятельности.

2. ТЕМА «СТРУКТУРА РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА»

2.1. Анализ рынка сбыта и описание продукции.

Анализ рынка сбыта. Методы сегментации рынка и позиционирования продукции на целевом рынке

Методы позиционирования компании (продукции) и сегментирования целевого рынка призваны проанализировать, идентифицировать и четко определить границы, характеристики и особенности того сегмента рынка и той рыночной ниши, на которых компания планирует работать и реализовывать свою продукцию. Использование методов позиционирования и сегментирования позволяют достаточно четко охарактеризовать потенциальных потребителей, выявить их интересы, платежеспособность и другие характеристики. В соответствии с полученными результатами определяются специфические и уникальные свойства продукции, которая будет пользоваться спросом на данном рынке. Стратегическая сегментация потребительского рынка является важным этапом разработки стратегии и формирования бизнес-плана компании. Особое значение она имеет при разработке и выпуске нового продукта, где с помощью стратегической сегментации определяется производственная, маркетинговая, кадровая, инвестиционная и оперативная страте-



гии. Проведение стратегической сегментации потребительского рынка позволяет ответить на

следующие важные вопросы:

1. Какими характеристиками и свойствами должна обладать продукция, выпускаемая на

данный конкретный рынок?

2. Какие конкретные функции и потребности удовлетворяет продукция?

3. Какие технологии наиболее выгодно использовать для производства продукции?

4. Каков размер (емкость) целевого рынка и перспективы увеличения объемов производ-

ства и продаж данной продукции?

5. Какие группы потребителей можно выделить по целевым сегментам рынка?

6. Как должна быть построена стратегия маркетинга, на какие маркетинговые инст-

рументы должен быть сделан основной акцент?

Ответить на эти и другие вопросы можно на основе углубленного анализа результатов

стратегической сегментации, поэтому чаще всего стратегическая сегментация осуществляет-

ся в тесной связи с маркетинговыми исследованиями, проводимыми компаниями для поиска

и оценки новых перспективных потребительских рынков.

В целом под стратегической сегментацией потребительского рынка понимается опреде-

ление и исследование наиболее предпочтительных секторов потребительского рынка, пу-

тем разбиения целевого рынка на однородные группы потребителей в целях эффективной

реализации стратегии маркетинга.

Результаты проведения маркетинговых исследований отображаются в системе коорди-

нат, построенной по двум параметрам, характеризующим специфику данного целевого рын-

ка. Например, компания занимается реализацией сотовых телефонов. При покупке телефона

каждому покупателю была предложена анкета, где он должен был указать модель приобре-

таемого телефона, свой возраст, уровень доходов, приверженность к технике конкретного

производителя. В результате проведения маркетинговых исследований результаты разовых

наблюдений (анкет респондентов – покупателей) были распределены по моделям приобре-

таемых телефонов (в данном примере рассматривается две модели – Nokia 3310 и 6610) и от-

ражены на системе координат (рис. 5).

В данном случае, все покупатели, которые приобретают телефоны предложенных мо-

делей, формируют целевой рынок для компании. На рисунке 6 к целевому рынку относится

вся совокупность точек (разовых покупок телефонов обеих моделей).

Рис. 6 Стратегическая сегментация рынка для моделей

сотовых телефонов Nokia 3310 (А) и Nokia 6610 (Б)

В варианте «А» представлены результаты стратегической сегментации потребительско-

го рынка сотового телефона Nokia модели 3310. Как видно из рисунка 5, большинство поку-

пателей этой модели телефона – молодые люди в возрасте от 20 до 35 лет со сравнительно

небольшими доходами (от 2000-4000 до 8000-10000 тыс. рублей в месяц). Этот контингент

покупателей обведен на рис. 5 (А) серой окружностью. Следовательно, это основная рыноч-

ная ниша для компании по продаже телефонов этой модели. Именно на этих покупателей и

их особенности следует ориентироваться компании при разработке стратегии и тактики мар-

кетинга, при формировании системы «ФОССТИС» (система формирования спроса и стиму-

лирования сбыта продукции).

Однако существует и значительное количество покупателей, которые не подходят по

этим характеристикам – это люди более старшего возраста и с более высокими доходами, а,

соответственно, и с повышенными требованиями к качеству и функциональности продукции

(они на рисунке обведены более широкой окружностью). Это, так называемое, рыночное ок-

но – то есть, которые при изменении рыночной конъюнктуры, либо при предложении более

привлекательной продукции вошли бы в рыночную нишу. Так, если компания, ставит перед

собой цель охватить и этот контингент потребителей, то она может предложить на данном

целевом рынке более совершенную продукцию, которая удовлетворяла бы потребностям

этой группы потребителей. Например, компания предлагает для них более совершенный и

многофункциональный телефон Nokia модели 6610 (рис. 5 (Б)). В этом случае рыночная ни-

ша смещается вверх и вправо, и включает в себя покупателей с более высокими доходами и

более старшего возраста (прежде всего, это специалисты, предъявляющие более высокие

требования к функциональности телефона). Более того, мы видим, что здесь четко вырисо-

вываются две рыночные ниши, объединенные одним рыночным окном. Для оптимизации

продаж компании целесообразно разработать самостоятельные маркетинговые стратегии и

инструменты маркетинга для каждой из выделяемых рыночных ниш.

Аналогично можно осуществить стратегическую сегментацию по отношению к кон-

кретным товарам, услугам, сферам деятельности, продуктовым линиям (взаимодополняю-

щие товары, или товары, входящие в одну группу). Соответственно, в качестве оцениваю-

щий критериев также можно выбирать различные показатели в зависимости от специфики

анализируемого рынка или специфики продукции. В маркетинговой литературе выделяются

следующие критерии, по которым проводится сегментация (табл. 4).5

От правильности выбора целевого рынка, а также определения рыночной ниши и ры-

ночного окна зависит успех маркетинговой стратегии и тактики компании, ее успех и эффек-

тивность деятельности на рынке. Кроме того, рыночное окно должно быть достаточно боль-шим, поскольку оно характеризует потенциальный рынок и его размер отражает перспекти-

вы расширения и совершенствования продукции компании, которая реализуется на основной

рыночной нише.

Табл. 4 Критерии сегментации потребительских товаров

Группа Критерии  
Экономические Уровень экономического развития страны, темпы прироста ВВП, доходы на душу населения, уровень потребления и накопления, уровень инфляции, индекс цен (де- флятор ВВП), жилищные условия, возможности использования кредита  
Географические Страна или группа стран, область (регион), населенный пункт (город, село), кли- мат, рельеф, уровень урбанизации  
Демографические Численность населения, уровень безработицы, уровень рождаемости и смертности, пол и возраст, профессия, семейное положение, плотность населения, националь- ность  
Психографические Черты характера, темперамент, установки, образ жизни, привычки, жизненная по- зиция, социальная сфера, социальный статус  
Поведенческие Ценностные ориентации, стиль жизни, религиозно-этнеческие особенности, эталон поведения, обычаи и традиции

 

Позиционирование на потребительском рынке предполагает анализ и оценку поло-

жения продукции компании по отношению к продукции конкурентов, аналогичных товаров с

точки зрения самого потребителя. На основании результатов позиционирования компанией

определяются стратегические зоны хозяйствования, по отношению к которым разрабаты-

ваются самостоятельные маркетинговые и производственные стратегии.

Существует достаточно много моделей позиционирования продукции. К наиболее важ-

ным и к наиболее часто используемым можно отнести следующие:

− модель «доля рынка – рост рынка» (матрица БКГ);

− модель Мак-Кинзи;

− матрица оценки проектов Ж.-Ж. Ламбена;

− матрица «продукт – рынок».

Рассмотрим эти модели более подробно.

Модель «доля рынка – рост рынка». Эта модель имеет и другое, более распространен-

ное название – Бостонская матрица или матрица БКГ (матрица, разработанная компанией

«Boston Consulting Group). Данная модель позволяет сформировать маркетинговую страте-

гию компании по отношению к конкретному продукту с учетом двух критериев, определяю-

щих конкурентоспособность и привлекательность данного продукта – доли рынка, которую

занимает данный продукт; темпа роста рынка, определяющего перспективы роста объемов

продаж данного продукта.

Данная матрица состоит из четырех квадрантов, и, соответственно, из четырех возмож-

ных стратегических зон хозяйствования (рис. 7):

1. «Звезды» - продукты, занимающие значительную долю рынка, характеризующегося бы-

стрым ростом. Это перспективные продукты, лидирующие на рынке и приносящие

компании значительные прибыли.

2. «Знаки вопроса» или «Проблемные дети» - продукты, занимающие относительно не-

большую долю быстрорастущего рынка. Эти продукты требуют инвестиционных вло-

жений, направленных на увеличение доли рынка.

3. «Дойные коровы» - товары, занимающие значительную долю медленно растущего или

стагнирующего рынка. Эти продукты обычно являются для компании стабильным ис-

точником доходов и источником инвестиций для разработки новых продуктов (для ди-

версификации).

4. «Собаки» - продукты, занимающие малую долю медленнорастущего или стагнирующе-

го рынка. Это неперспективные продукты, несущие убытки для компании, от которых

следует избавляться.

Рис. 7 Матрица «доля рынка – рост рынка» (БКГ)

В соответствии с характеристиками четырех стратегических зон хозяйствования, ком-

пания может дифференцировать стратегию по отношению к конкретным продуктам. В част-

ности, для «дойных коров» чаще всего реализуется стратегия поддерживающего маркетинга,

направленного на получение максимальных прибылей. Для «звезд» характерна экспансиони-

стская (часто агрессивная) маркетинговая стратегия, направленная на сохранение лидерства

на рынке. Для «знаков вопроса» характерная интенсивная инвестиционная стратегия, на-

правленная на увеличение доли рынка. Для «собак» характерна стратегия ухода с рынка и

диверсификации производства.

Модель Mc Kinsey. Данная модель появилась позже матрицы БКГ. Она была разработа-

на совместно специалистами компании «General Electric» и консалтинговой компании

«McKinsey». Основное ее достоинство состоит в том, что она позволяет позиционировать

товары по двум комплексным критериям – привлекательности рынка и относительным

конкурентным преимуществам (рис. 7).

На основании этих двух критериев позиционирование продукта на потребительском

рынке может осуществляться двумя способами:

1. Аналитический способ. Определяются конкретные показатели, характеризующие при-

влекательность целевого рынка (например, емкость рынка, перспективы роста, количе-

ство конкурентов и т.д.), а также показатели, характеризующие конкурентные преиму-

щества (например, уровень затрат, ассортиментная политика, эффективность рекламы и

т.д.). На основании числовых значений этих показателей рынок может оцениваться как

обладающий высокой, средней и низкой привлекательностью. Аналогично конкурент-

ные преимущества определяются как низкие, средние и высокие.

2. Экспертный способ. В соответствии с данным способом оценка привлекательности

рынка и конкурентных преимуществ осуществляется группой экспертов.

Матрица McKinsey состоит из девяти квадрантов (в соответствии с тремя характеристи-

ками конкурентных преимуществ и привлекательности рынка). По отношению к продукту,

вошедшему в определенный квадрант, разрабатывается специфическая стратегия. При этом

для продуктов, характеризующихся привлекательностью рынка и конкурентными преиму-

ществами выше средних, разрабатывается стратегия роста. Для продуктов, характеризую-

щихся средними показателями разрабатывается стратегия ограниченного роста и стабилизации, а для продуктов, характеризующихся показателями ниже средних – стратегия выживания (оборонительная стратегия).

Рис. 8 Матрица позиционирования продукта McKinsey

Матрица оценки проектов Ж.-Ж. Ламбена. Данная модель значительно отличается от

двух моделей рассмотренных выше. В основу оцениваемых критериев в этой модели закла-

дывается вероятность успеха реализации проекта (разработки и продвижения продукта на

рынок) и привлекательность данного проекта (продукта) для компании (рис. 9). Таким обра-

зом, в основу модели положены комплексные критерии. Например, вероятность успеха про-

екта (продукта) характеризуется параметрами и уровнем рисков (технологических, экономи-

ческих, конкурентных). Привлекательность данного проекта (продукта) для компании харак-

теризуется объемом инвестиционных вложений в его разработку и коммерческой эффектив-

ностью (прибыльностью проекта или продукта).

Рис. 9 Матрица оценки проектов Ж.-Ж. Ламбена

Матрица Ж.-Ж. Ламбена состоит из четырех квадрантов, в соответствии с которыми по-

зиционируются продукты, производимые компанией, либо реализуемые проекты. На основа-

нии результатов позиционирования формируются четыре возможные стратегические зоны

хозяйствования: − «Распускающиеся почки» - проекты, характеризующиеся высокой привлекательностью

для компании, но связанные с достаточно высокими рисками их реализации;

− «Жемчужины» - проекты, характеризующиеся высокими рисками, и одновременно, яв-

ляющиеся особо привлекательными и прибыльными для компании;

− «Проигранные дела» - проекты, характеризующиеся низкими рисками, но также и яв-

ляющиеся малопривлекательными для компании;

− «Тарелки с кашей» - проекты, характеризующиеся относительно высокими рисками и

обладающие малой привлекательностью для компании.

Позиционирование продуктов (проектов) компании в соответствующей матрице позво-

ляет определить приоритеты в разработке маркетинговой стратегии и оценить перспектив-

ность и целесообразность разработки и производства конкретных продуктов. В частности, по

отношению к «распускающимся почкам» компании следует реализовать стратегию, усили-

вающую конкурентные преимущества данных проектов. По отношению к «жемчужинам»

компании следует сконцентрировать ресурсы и внимание на этих проектах. По отношению к

«проигранным делам» и «тарелкам с кашей» следует реализовывать стратегию сворачивания

производства.

Матрица «продукт – рынок». Данная модель позиционирования продукта на потреби-

тельском рынке в большей степени предназначена для определения и оценки результативно-

сти реализации маркетинговой стратегии, для определения и расстановки акцентов в исполь-

зовании маркетинговых инструментов («4Р»). Эта модель включает четыре стратегические

зоны хозяйствования, характеризующиеся различными комбинациями существующих или

новых рынков и продуктов (рис. 10).

В соответствии с матрицей «продукт – рынок» формируется специфическая маркетин-

говая стратегия, отвечающая требованиям и особенностям продукции компании и целевого

рынка, на котором работает компания. При этом для реализации маркетинговых стратегий,

представленных в квадрантах на рисунке 9, основное внимание уделяется разработке марке-

тинговых инструментов, адекватных этим требованиям и особенностям как рынка, так и

продукта.

Рис. 10 Матрица «продукт – рынок» для позиционирования

маркетинговых стратегий

Позиционирование продукции и сегментирование целевого рынка имеет важное значе-

ние для анализа рыночного (потребительского) потенциала по тем видам продукции, кото-

рые планируются к производству компанией, а также для определения тех характеристик компании, которыми она должна обладать в целях поддержки высокого уровня конкуренто-

способности по сравнению с компаниями, действующими на данном рынке.

Поэтому часто позиционирование продукции и сегментирование рынка рассматривает-

ся как неотъемлемая часть такого раздела бизнес-плана как «Описание отрасли (целевого

рынка)». В данном разделе бизнес-плана необходимо осветить ряд параметров, наиболее

полно характеризующих специфику целевого рынка, на котором работает (будет работать)

компания:

1. размер рынка (потенциальная емкость, география, сплошной или фрагментированный

рынок и т.д.);

2. тенденции и направления развития рынка, устойчивость интересов и ориентиров у ос-

новной части потребителей (их инертность, приверженность к каким-либо конкрет-

ным продуктам и торговым маркам);

3. ожидаемый в будущем рост, стагнация или уменьшение рынка (прогноз);

4. специфические особенности рынка сбыта (доступность, высокие входные барьеры, вы-

сокий уровень конкуренции, динамичность и т.д.);

5. описание конкретного рыночного сегмента и рыночной ниши компании (детальное опи-

сание ее конкурентных преимуществ и параметров дифференциации);

6. планы, касающиеся расширения рынка, выхода на другие рынки, диверсификации произ-

водства, объединения рынков и т.д.

В данном разделе важно дать прогноз развития рынка по крайней мере на среднесроч-

ный период (на период полной окупаемости инвестиционного проекта).

Описание продукции

Важной составляющей бизнес-плана для инвестора (стратегического партнера) является

также объективное описание и характеристика продукции, выпускаемой предприятием и

продвигаемой на рынок. Характеристика предлагаемого к производству товара в бизнес-

плане целесообразно отразить в отдельном разделе «Описание продукции». Подготовке

данного раздела предшествует значительная работа по разработке и доработке продукции, по

исследованию потребительского рынка.

При разработке и продвижении продукции (товара, услуги) следует в качестве ключе-

вых критериев ее оценки использовать следующие правила:

1. наибольшая степень удовлетворения потребностей покупателя;

2. высокий уровень конкурентоспособности продукции;

3. значительный потенциал роста доли рынка (рост числа потребителей);

4. возможность доработки и совершенствования продукции в соответствии с изменениями

вкусов, потребностей и доходов покупателей;

5. возможность организации гарантийного и постгарантийного сервиса.

Ввозным фактором для принятия решения инвестором о финансировании предлагаемо-

го бизнес-плана является объективная оценка заявителем конкурентоспособности продук-

ции, предлагаемой к производству (реализации). Для того чтобы оценить конкурентоспо-

собность продукции ее условно по определенному набору параметров можно отнести к од-

ной из трех групп:

1. Продукция высшего уровня конкурентоспособности – превосходит по своим техни-

ческо-экономическим характеристикам и потребительским показателям аналогичные

товары-конкуренты. Часто – это принципиально новый товар (услуга) или модификация

существующей продукции. Изготовитель товара может значительно увеличить эконо-

мическую эффективность инвестиционного проекта за счет более высокой цены на эту

продукцию.

2. Продукция среднего уровня конкурентоспособности – соответствует среднему уров-

ню потребительских свойств аналогичных товаров (услуг) на данном рынке. Конкурен- тоспособность в этом случае достигается за счет эффективности маркетинговых меро-

приятий, а также за счет лидерства в издержках, что позволяет либо более эффективно

продвигать продукцию на рынок, либо продавать ее по более низкой цене, чем товары-

конкуренты.

3. Продукция с пониженным уровнем конкурентоспособности – обладает несколько

худшими потребительскими свойствами по сравнению в продукцией конкурентов. Для

стабилизации рыночных позиций компании, она должна прибегнуть к одному из трех

вариантов стратегии – оптимизации издержек и снижения цены на продукцию, повы-

шения качества продукции и создания дополнительных потребительских качеств,

улучшения сервисного обслуживания.

В рамках данного раздела бизнес-плана необходимо отразить четкие ответы на ряд во-

просов, позволяющих наиболее конкретно описать специфические свойства производимой и

планируемой к реализации продукции, определяющие ее конкурентоспособность. К таким

вопросам следует отнести следующие:

− Чьи и какие потребности призван удовлетворять предлагаемый продукт (услуга)?

− Какими специфическими свойствами обладает продукт (услуга)? Что отличает ее от

продуктов-конкурентов?

− Что именно в продукте (услуге) ориентирует потребителей покупать именно эту

продукцию?

− Какими патентами, авторскими свидетельствами и другими мерами защиты защи-

щен продукт (технология его производства, услуга)?

При характеристике конкретного продукта, на производство и реализацию которого на-

правлен бизнес-план, следует отразить основные технико-экономические и потребитель-

ские качества продукции, которые выражаются в следующих параметрах:

1. функциональное назначение;

2. характерные свойства продукции;

3. стоимость;

4. технологичность (в том числе, себестоимость);

5. универсальность;

6. соответствие национальным и международным стандартам, наличие сертификатов,

свидетельств, патентов и т.д.;

7. доля данного продукта в общем объеме производства;

8. этап жизненного цикла, на котором находится продукт;

9. наличие гарантийного и постгарантийного обслуживания;

10. возможности дальнейшего развития (совершенствования) продукта и увеличения объе-

мов его производства (наличие технических возможностей для расширения производ-

ства продукта).

В данном разделе бизнес-плана не рекомендуется делать основной акцент только ис-

ключительно на достоинствах предлагаемой к производству продукции, а также попытаться

выявить и оценить существующие недостатки и проблемные (узкие) места, которые в даль-

нейшем необходимо доработать.

При описании продукции необходимо также проанализировать к какой категории мож-

но отнести рыночный спрос на данный продукт. Выделяют шесть основных видов спроса в

соответствии с его интенсивностью и динамикой развития:

1. первичный спрос – минимальный спрос, определяемый потребностями населения;

2. вторичный спрос – включает потребности более высокого порядка;

3. реализованный спрос – сопровождающийся покупкой товара;

4. ажиотажный спрос – характеризуется резким нарастанием объема покупок товара;

5. неудовлетворенный (отложенный) спрос – вызван отсутствием товара на рынке, спо-

собного удовлетворить существующую потребность;

6. формирующийся спрос – спрос, ориентированный на новые товары, готовящиеся к вы-

ходу на рынок. В зависимости от того, к какому типу спроса относится спрос на конкретную продук-

цию будет строиться не только маркетинговая политика компании, но и будет зависеть кон-

курентоспособность продукции, ее потребительские свойства, комплектность и т.д.

Разработка и представление производственного плана.

План производства является одним из основных разделов бизнес-плана, в котором рас-

сматриваются основные производственные показатели и объемы реализации продукции, пе-

ременные и постоянные издержки, план по персоналу, затраты на амортизацию основных

производственных фондов, требования к организации производственного процесса и основ-

ные технико-экономические характеристики производства, специализированного оборудова-

ния и используемых технологий.

В данном разделе подробно описывается путь, с помощью которого планируется нала-

дить производство и реализацию продукции с указанием проблемных и узких мест, на кото-

рые необходимо обратить особое внимание и средств (методов) их преодоления.

В производственном плане отражаются следующие характеристики организации техно-

логического процесса производства продукции:

Общие технические и организационные требования к производству.

Здесь рассматриваются общие проектные требования к организации производственной

площадки, перечень необходимого к приобретению производственного основного и вспомо-

гательного оборудования, требования к используемым технологиям.

1. Общая площадь, зонирование и технические характеристики производственной

площадки, отражение проектно-сметной документации нового промышленного и инженер-

ного строительства (если оно необходимо).

2. Перечень необходимого к приобретению основного и вспомогательного техноло-

гического оборудования с указанием его названия, серии и марки, количества, цены за еди-

ницу оборудования, поставщика и его контактных данных, общих затрат на приобретение

технологического оборудования. Перечень основного и вспомогательного производственно-

го оборудования отражается в таблице 5:

Табл. 5 Пример таблицы перечня технологического оборудования

 





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...