Главная Обратная связь

Дисциплины:






БЛАГОДАРНОСТЬ КЛИЕНТАМ 12 страница



Новые электронные процессы будут охватывать всю производственную цепочку Boeing - от получения сырья и материалов, проектирования компонентов и выбора общей конструктивной схемы самолета до изготовления частей, управления их комплектованием и сборки. Эта новая система, уже используемая 25 тысячами сотрудников компании, служит единым источником данных о продукте, которые прежде приходилось извлекать из тринадцати независимых систем. Конечная цель состоит в том, чтобы перевести на ее использование все 100 тысяч работников, занятых в производстве.

Уникальность усилий, предпринимаемых Boeing, заключается в том, что эта фирма планирует интегрировать свои электронные данные "из конца в конец" и включить в эту систему также своих партнеров; а кроме того, уникален и сам масштаб интеллектуальных и производственных процессов, переводимых на электронные рельсы. Компания уже эксплуатирует крупнейшую в мире систему заказа комплектующих на базе Сети и использует электронные средства для организации виртуальных трудовых коллективов, таких, как объединенная группа специалистов Boeing и корпорации Lockheed Martin, работающая над новым истребителем F-22. Учитывая все сказанное, руководство Boeing рассчитывает на снижение в конечном итоге производственных издержек на 30-40%.

Центральный элемент организации движения электронной информации внутри компании - единая сеть персональных компьютеров. В процессе разработки модели 777 использовалась система автоматизированного проектирования (САПР) CATIA, функционировавшая на восьми мэйнфреймах, расположенных в районе Пьюджет-Саунд, и еще нескольких в Японии, Канаде нить какую-либо старую бумажную систему наряду с электронной обернутся непроизводительной тратой значительных усилий и финансовых ресурсов. Работники не воспримут затеянный переход всерьез, и старая система сохранит за собой роль основной. Да, в этом решительном переходе придется отчасти положиться на веру в новые технологии, отчасти - на разработчиков, но так или иначе необходимо принять трудное решение: отбросить все "костыли" и пустить новую систему "идти на своих ногах".

**********************************************************************************

Часть IV. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЗНАНИЯ В БИЗНЕСЕ

16. ЛЮДИ - НЕ ВИНТИКИ

В бизнесе есть свои процессы обеспечения жизнедеятельности, которые просто обязаны быть эффективными, - иначе компания не сможет существовать.

За счет внедрения новейших информационных технологий можно усовершенствовать даже уже автоматизированные процессы.

Предоставление доступа к сведениям о производственных процессах сотрудникам, непосредственно занятым на производстве, открывает новые пути к повышению качества продукции. Передача этих сведений другим подразделениям позволяет повысить общую эффективность компании. Ее сотрудники перестают быть просто винтиками гигантского механизма - они получают возможность вносить интеллектуальный вклад в развитие компании.



 

Человек просто неправильно спроектирован с точки зрения применения в любой механистической системе. Томас Петерс и Роберт Уотерман-младший."В поисках совершенства"

В бизнесе тоже существуют аналоги базовых жизненных процессов, которыми в человеческом организме управляет вегетативная нервная система, - таких, как дыхание и сердцебиение. Первейший из них - та функция, ради которой компания была создана (процесс производства, например). Она должна осуществляться так же надежно и эффективно, как сокращение сердечной мышцы. Ко второму типу "вегетативных" процессов бизнеса можно отнести, например, получение платежей и оплату чеков и счетов. Эти административные процессы не менее важны для предприятия, чем для человека - дыхание. Сбой в них означает крушение компании.

Учитывая важность этих базовых процессов - и то, что их поддержание обходится очень недешево, - большинство крупных компаний уже многие годы вкладывают средства в их автоматизацию в надежде на повышение эффективности. Однако до последнего времени эта работа слишком часто осуществлялась не системно, каждый процесс автоматизировался отдельно, вне связи с другими. В результате общая эффективность неизбежно оказывалась ниже оптимальной. Так, совсем еще недавно в производстве некоторых деталей самолетов лишь около 10% металла, поступавшего в обработку, попадало в конечном итоге в состав готового изделия. Оптимизировались отдельные этапы производства, которых было огромное множество, а не весь процесс как единое целое. И из-за этого уже в сами производственные нормы закладывались огромные отходы.

К таким деловым процессам, как финансовые и административные, я еще обращусь в последующих главах. А в этой основное внимание будет уделено производству. Автоматизация производственного процесса является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности современной компании. Хорошая "электронная нервная система" может помочь в превращении основного персонала сплошь в работников интеллектуального труда, а основного производственного процесса - в источник конкурентного преимущества.

Прежде всего необходимо использовать информационные технологии для выработки лучшего понимания внутренних механизмов процесса, чтобы затем внести в него изменения, обеспечивающие одновременное повышение и эффективности, и способности реагировать на изменения в окружающем мире. Корпорация Entergy (Новый Орлеан), например, сократила время простоев и повысила прибыльность своих тепловых и атомных электростанций, применив новую графическую систему технологического управления, благодаря которой операторы смогли более тонко регулировать рабочие параметры установок и анализировать тенденции их изменения в реальном масштабе времени. Можно сказать, что они получили возможность заглянуть внутрь агрегата, генерирующего электроэнергию, чтобы точно оценить характер идущих внутри него процессов и вовремя заметить ситуацию, в которой небольшой оперативно проведенный ремонт или переналадка могут спасти от крупного ремонта или более продолжительного простоя в будущем. Интеллектуальная система составления графиков работ на базе ПК гарантирует первоочередное выполнение заданий, имеющих наивысший приоритет. Главное достоинство этой системы технологического управления состоит в том, что она показывает оператору цену снижения эффективности - например, в случае, если температура котла окажется на 5 градусов ниже оптимальной. Связав величины отклонений от оптимума значений контролируемых параметров с долларовой величиной потерь, Entergy превратила каждого оператора в бизнесмена, обладающего необходимой информацией и рычагами управления для обеспечения эффективного функционирования своего "подразделения" и намного более ответственного в принятии решений. А поскольку члены высшего руководства компании одновременно получили доступ к ежеминутно обновляемым данным о производственных издержках принадлежащих Entergy электростанций, стало возможно дополнительное повышение прибыльности за счет максимального использования для производства энергии тех установок, которые работают в данный момент наиболее эффективно.

Следующий шаг - извлечение данных из систем поддержки производственных процессов и передача их в другие нуждающиеся в этих сведениях информационные системы предприятия. Компания Stepan, выпускающая поверхностно-активные вещества - они используются в качестве действующей основы в большинстве моющих средств, - осуществила разработку основанной на современных технологиях системы управления производственным процессом, внедрение которой обеспечило утроение мощности ее заводов и сэкономило компании миллионы долларов за счет более эффективного использования оборудования. Однако даже этот сам по себе исключительный выигрыш в производительности не так ценен для Stepan, как возросшая гибкость в управлении, благодаря которой стало возможно более оперативно реагировать на изменения в требованиях клиентов, и как заложенные в новую систему элементы интеграции с другими средствами автоматизации предприятия. Использование инфраструктуры на базе ПК обеспечило легкость встраивания производственных данных в любые другие процессы, такие, как планирование производственных ресурсов и управление заказами.

В будущем Stepan планирует перевести все свои объекты на единую систему формирования заказов, ведения материального учета и составления рабочих графиков. Высшие менеджеры в штаб-квартире компании в Нортфилде (шт. Иллинойс) будут иметь полное представление о производственных возможностях всех одиннадцати ее заводов. При изменении требований клиентов больше не потребуется дублировать соответствующие команды для каждого завода в отдельности - отдать их всего один раз будет вполне достаточно, чтобы обновленный продукт поступил заказчикам по всему миру одновременно. Кроме того, все необходимое, от упаковки канцелярских скрепок до серы вагонами, будет заказываться автоматически. Причем определение потребности в сере и других ключевых ингредиентах рецептуры поверхностно-активных веществ станет также автоматическим - по уровню остатков в заводских хранилищах. Производители моющих средств получат доступ к корпоративным данным Stepan, что позволит им точнее планировать поставки. Клиенты смогут получать информацию о наличии товара на складах и делать заказы через Сеть. А информация о заказах будет передаваться в реальном масштабе времени в обратном направлении, в систему управления материальными запасами Stepan, которая просчитает, достаточно ли сырья на складах соответствующих предприятий для их выполнения.

Наконец, последнее и самое важное: данные производственного процесса должны поступать работникам "на конвейере", чтобы они могли использовать их для повышения качества продукции. Если обеспечить производственный персонал необходимыми средствами анализа, они превратят данные в руководство к действию и смогут внести свой вклад в улучшение схемы производства и устранение недостатков. "Электронная нервная система" позволит наделить максимальное число работников максимально широкими полномочиями. И ключом к решению этой задачи являются электронные информационные потоки.

 

· СОТНИ МИНИ-КОМПАНИЙ НА ОДНОМ ЭТАЖЕ

Концерн General Motors основал в 1998 году корпорацию Saturn, которая должна была реализовать не только полный цикл производства, но и совершенно новый подход к созданию автомобилей и к распределению полномочий и ответственности между работниками. Цель состояла в построении компании, в которой менеджмент и рабочие стремились бы к одним и тем же целям и каждый был настолько заинтересован в качестве готовой продукции, что отпала бы необходимость в специальной службе контроля качества. И сказка стала былью. Saturn восемь лет подряд получает приз J. D. Power Award за качество продукции и уровень удовлетворенности клиентов, а обладатели автомобилей производства этой компании испытывают к ней своего рода культовую привязанность.

Все примерно 8,5 тысячи работников Saturn объединены во множество команд и носят бляхи с названием команды и своим именем. Каждый полон чувством того, что вносит свой вклад в "большое дело". "Мы" стоит выше "я". Каждая команда представляет собой автономное сплоченное образование. Некоторые насчитывают всего по 4 члена, другие же - до 60, но в большинстве случаев их численность составляет 12-15 человек. В общем производственном процессе команда занимается своим особым делом, например собирает двигатели или двери; каждый ее член обучен приблизительно 30 различным операциям в этих пределах и постоянно переходит от одной к другой, чтобы избежать обычной монотонности "работы на конвейере". Команда сама принимает решения о найме новых членов и может увольнять тех, кто систематически опаздывает или плохо работает. 20% заработной платы выплачивается исключительно в зависимости от качества продукции, уровня удовлетворенности клиентов и объемов продаж, так что каждая команда превращается в своего рода самостоятельную мини-компанию.

Если вы заметили, до сих пор я ни слова не сказал о технологической стороне организации производства в Saturn. Никакая технология в мире не поможет внушить работнику чувство ответственности, если руководство компании не верит в его способность вносить свой вклад в общий успех. Необходимо предоставить работнику полномочия по получению и использованию информации - только на этой основе применение соответствующих технологий позволит раскрыть его способности в общих интересах.

 

· ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ "СТАРЬЯ"

Как и у многих других производителей, у Saturn есть система диспетчерского управления и сбора данных (SCADA), охватывающая ее производственно-сборочный комплекс стоимостью 1,9 миллиарда долларов и включающий 4 миллиона кв. футов (430 тысяч кв. м) производственных площадей, размещенных на территории в 2400 акров (9,7 кв. км). Эта SCADA-система, основанная на разработанной подразделением GE Fanuc системе мониторинга и управления работой завода CIMplicity, контролирует состояние более чем 120 тысяч устройств, включая различные датчики, двигатели, преобразователи и выключатели. Состояние каждого из них проверяется по крайней мере один раз в секунду.

Сразу после постройки завода Saturn эта система исполнялась более чем на 100 мини-ЭВМ VAX с операционной системой VMS, получавших данные от программируемых контроллеров. Таинственные кодовые сообщения CIMplicity и ее алфавитно-цифровые терминалы вызывали у работников исключительно отрицательные эмоции. И это понятно: ведь, например, чтобы сообщить о поцарапанной дверной панели, требовалось набить с клавиатуры труднозапоминаемый шифр детали вроде "EPSV 1006", да еще несколько специальных кодов, описывающих данный конкретный дефект. Поэтому работники не всегда регистрировали дополнительные операции по исправлению брака (хотя и непременно делали все необходимое), а значит, часть важнейшей с точки зрения обеспечения качества продукции информации терялась.

В начале 1990-х Saturn перевела свои сборочные и производственные цеха на ПК и тогда еще совсем новую операционную систему Windows NT. Для этого потребовалось провести совместную с GE Fanuc работу по переносу CIMplicity на платформу NT, а также с Microsoft - для просвещения ее специалистов в части того, что требуется от операционной системы в сложной производственной среде. В те далекие дни наши разработчики провели немало ночей "на телефоне", за разговорами с инженерами этой компании.

Сегодня система автоматизации производства Saturn использует 19 ПК-серверов в основной части и еще три - в составе испытательного стенда. Кроме того, сохранилось и около 70 старых компьютеров VAX. Из программного обеспечения применяется CIMplicity, различные серверные приложения и средства разработки для ПК, а также стандартные операционные системы, под управлением которых работает около 3,5 тысячи настольных систем и 500 ноутбуков. Даже программируемые контроллеры заменяются теперь персональными компьютерами.

Диспетчер может наблюдать за ходом физических процессов на заводе, поместив всю информацию о них на один экран, а может выбрать только какое-то подмножество, даже всего один какой-нибудь датчик. В случае возникновения неисправности, например, выключателя на нитке C конвейера 500 на верхнем этаже он сможет немедленно локализовать ее и направить электрика для ремонта. Все 120 тысяч источников данных анализируются каждые 6 секунд, и результаты представляются в графическом формате.

 

· ДАЙТЕ ЛЮДЯМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОТЛИЧИТЬСЯ

Такое элементарное изменение в организации производства, как оснащение всех работников подключенными к корпоративной сети простыми в использовании графическими компьютерами, произвело в Saturn настоящий переворот. Каждый сотрудник соответствующего подразделения получил возможность войти в часть корпоративной интрасети, обслуживающую его участок производства, и просмотреть, скажем, список десяти наиболее серьезных дефектов качества, выявленных за последние два часа при заключительных динамических испытаниях на выходе со сборочной линии. При желании он может получить через веб-интерфейс нужные сведения из базы данных, загрузить их в электронную таблицу и проанализировать, применяя к ним различные представления и преобразования, - например, группируя по деталям (обивка, дверная панель, трансмиссия и т.д.) или по операциям (подгонка, окраска, сварка, сборка, установка и т.д.).

Как-то, анализируя с помощью стандартных коммерческих программ (то есть не обращаясь к программисту, чтобы он сформировал специальный отчет, что потребовало бы соответствующих затрат времени и денег) информацию, собранную за продолжительный период времени, работник команды, занимавшейся установкой трансмиссии, обнаружил системный дефект одного из сварных швов двигателя. Благодаря этому открытию Saturn смогла сэкономить около 1,5 миллиона долларов в месяц на гарантийном ремонте.

Функционирование всех узлов автомобиля Saturn - от тормозов до надувающихся при аварии воздушных подушек - контролируется тремя-шестью компьютерными модулями. Их диагностическое тестирование входит в обязанности специального инженера, который работает через интрасеть Saturn. Однажды ему удалось менее чем через два часа после первого сообщения о неисправности выявить ее причину, таившуюся в компьютерном модуле управления трансмиссией. Компания немедленно связалась с поставщиком, который перепрограммировал модули и вернул их на конвейер так скоро, что это даже не вызвало задержки производства.

Кроме того, на заводе Saturn используются и обычные методы проверки качества продукции: каждый день с конвейера снимается около десятка случайно отобранных машин. Система загружает на карманный ПК под управлением ОС Windows CE трехмерную схему конкретной модели и модификации, используя которую инспектор изучает автомобиль вдоль и поперек и отмечает каждую неправильность или дефект. Например, если обнаружится, что что-то неладно с левым передним крылом, он может щелкнуть мышью на этой детали на схеме, и на экран ПК будет выведен более подробный ее чертеж. Специальное меню позволяет ввести в компьютер информацию об обнаруженном дефекте.

После завершения инспекции карманный ПК снова подключается к сети и автоматически синхронизируется с исходной базой данных. Специально выделенные инженеры, а также другие работники анализируют информацию, собранную за прошедший день, и сравнивают ее с накопленной за предыдущую неделю, месяц или более длительный период. Если на какой-либо детали в процессе сборки регулярно возникают царапины, это может означать, что команда, занимающаяся ее установкой, работает недостаточно аккуратно либо что процедура установки слишком сложна. По результатам такого специального контроля качества инспекторы проводят работу с технологами, которые принимают меры для улучшения посадки и отделки лючка бензобака на одной модели и посадки плафонов в салоне другой.

Все данные, поступающие как с операции заключительного тестирования, так и от инспекторов, проверяющих качество продукции, попадают в конструкторский отдел через основанные на ПК информационные системы автоматизации производства. Эта информация доступна каждому работнику от начальника всего производства до конструктора и рабочего на конвейере - так что различные команды могут вместе работать над "собираемостью" автомобиля (то есть над тем, насколько легко все его части стыкуются одна с другой). Опыт, приобретенный на рабочем месте, соединяется со знаниями инженеров, а итогом становится более совершенная конструкция. Работники Saturn с полным основанием могут высказывать свое мнение по любым вопросам, поскольку располагают всей необходимой информацией.

 

 

17.ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ОСНОВА РЕИНЖИНИРИНГА

Принципы реинжиниринга в сочетании с электронными процессами могут привести к грандиозным изменениям в скорости и эффективности производственных процессов, а также в корпоративном интеллекте. Правильный подход заключается в разработке отдельных простых процессов с последующим их объединением, а не в построении единого громоздкого процесса. Опыт эксплуатации в корпорации Microsoft приложения HeadTrax, предназначенного для кадровой работы, демонстрирует возможности симбиоза новейших технологий и разумной организации процессов. Компания Dayton Hudson смогла значительно сократить цикл движения товаров в сетях своих универмагов. Для успешного внедрения передовых технологий необходимо, чтобы этот процесс возглавлял руководитель по основной деятельности.

 

Я не рассматриваю информационную технологию как самостоятельную ценность. Но она открывает широкие возможности. И что, пожалуй, важнее всего, она заставляет снова и снова задаваться вопросом: почему, почему, почему? Пол О'Нил, председатель правления и главный исполнительный директор корпорации Alcoa

С тех пор как в 1994 году Майкл Хаммер и Джеймс Чампи обнародовали свою концепцию реинжиниринга, компании всего мира не перестают снова и снова придирчиво исследовать свои бизнес-процессы. Они стараются избавиться от организационной сложности и недостаточно эффективных внутренних процессов, мешающих удовлетворять потребности клиентов. Когда я прочитал книгу Хаммера и Чампи "Reingeneering the Corporation" ("Проведение реинжиниринга в корпорации"), больше всего мое внимание привлекли три идеи. Во-первых, что время от времени необходимо подниматься над рутиной и бросать придирчивый взгляд на используемые бизнес-процессы. Каким образом решаются задачи? Нельзя ли способы их решения упростить? Во-вторых, что, разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую. Наконец, в-третьих - эта идея тесно

Как это часто бывает с новыми модными концепциями, обнародование простых, но глубоких идей Хаммера и Чампи по поводу реинжиниринга процессов породило гигантскую волну бизнес-семинаров, учебных курсов, университетских лекций, статей в журналах и книг различных авторов, которые все можно объединить одним заголовком: "и я того же мнения".

В октябре 1998 года Интернет-поиск по ключевому слову "reengineering" принес 189 940 самых разнообразных документов - от статей, посвященных "проблеме 2000 года", до семинара, охарактеризованного как "серьезно о развлечениях". По любой другой важной для делового мира теме документов было намного меньше. В частности, по управлению знаниями - в семь раз. >. В ходе этого процесса (извините за каламбур) широкие массы бизнесменов научились применять термин "реинжиниринг" для обозначения практически любой реорганизации. Пару лет назад одна крупная компьютерная компания начала процедуру "реинжиниринга" с увольнения практически всего отдела кадров, так что некому было рационализировать остальную часть процесса, оказавшегося по сути своей сокращением штатов. Без руководящей и направляющей роли специалистов-кадровиков компания совершила множество грубейших ошибок. Она отказалась от услуг внештатных работников, хотя, естественно, выплатила им все оговоренные контрактами суммы. То есть отказалась от уже оплаченной работы. Некоторые авторитетные, недавно повышенные в должности сотрудники были сокращены просто потому, что у них оказалось меньше всех стажа на новых уровнях иерархии. Такие действия трудно подвести даже под определение сколько-нибудь рационального сокращения штатов, и, уж конечно, ни о каком реинжиниринге здесь речь не идет. Однажды в частной беседе Майкл Хаммер даже произнес такую фразу: "Иногда реинжинирингом называют все, что угодно, за исключением реинжиниринга". Но как бы ни компрометировали эту концепцию те, кто переходит все разумные пределы в своем рвении воплотить ее в жизнь, а также те, кто использует ее для маскировки сокращения штатов, идея, что время от времени необходимо переосмысливать бизнес-процессы, чтобы делать их более эффективными и исключать нерациональные элементы, актуальна сегодня как никогда прежде.

Создание нового бизнес-процесса - огромная работа. Необходимо поставить цели, к которым вы будете стремиться, определить время и условия начала и окончания работ, вычленить отдельные задачи, определить контрольные точки и показатели, рассчитать бюджет. Наибольший успех сопутствует тем проектам, которые ведутся людьми, имеющими четкие представления о своем клиенте и сценарии использования создаваемого продукта. Это верно и в отношении проектов по формированию новых бизнес-процессов. Клиент может быть вне или внутри компании, суть проблемы от этого не меняется: как он будет использовать разрабатываемый продукт или процесс? Какие получит преимущества по сравнению с тем, что было прежде?

Кроме того, необходимо добиться четкого понимания принимаемых компромиссных решений на каждом уровне руководства. Всякий проект состоит из множества компромиссов. Если говорить о разработке ПО, руководство всегда требует создать продукт с богатым набором функциональных возможностей и в то же время компактный, а сделать его нужно за одну ночь и с минимальными затратами. Большие начальники всегда хотят все сразу и сейчас, поэтому необходимо, чтобы они получили очень ясное представление о возможных и необходимых компромиссных решениях. Если вы считаете правильным наделить продукт дополнительными возможностями - пускай это и увеличит объем кода, - стоит заранее обезопасить себя от претензий со стороны вышестоящего руководителя, которому вдруг в самом конце работы может прийти в голову, что было бы лучше сделать что-нибудь попроще да покомпактнее. Очень неприятно бывает и когда менеджер из кожи вон лезет, чтобы удержать расходы в рамках установленного бюджета, а потом ему вдруг говорят, что не в деньгах дело - если надо, подкинули бы еще, - но в продукте всего должно было быть по максимуму. Все то же самое верно и в отношении работы по созданию электронного процесса.

Необходимо проявлять гибкость с учетом меняющихся требований, но так, чтобы последующими корректировками не увести проект от исходных целей. Необходим ясный и прозрачный процесс оценки предлагаемых изменений и принятия решений, включая и возможный пересмотр постановки задачи.

 

· МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОСТАВКИ ПРОДУКТОВ

Несколько лет назад выпуск новой версии операционной системы Windows NT чуть не пришлось отложить, когда все уже было готово к началу поставок. И вовсе не из-за какой-нибудь неожиданно всплывшей ошибки или просчета, допущенного на этапе разработки ПО, а из-за банальной картонной коробки. Проект дизайна упаковки лег на стол одного из ответственных за его утверждение в самый день ухода этого сотрудника в отпуск. И так там и валялся, пока не пришло время раскладывать комплекты по коробкам - а их-то и не оказалось. До начала поставок оставалось всего двое суток, а на изготовление упаковки в норме требуется десять дней. Только благодаря авральной работе производственников нам удалось получить достаточно коробок - едва просохших от краски, - чтобы отгрузить первую партию в назначенный срок.

После этого инцидента глава группы, занимающейся маркетинговыми материалами, созвал совещание для выяснения, что же в организации их работы не так. В состав группы входило около дюжины человек из двух внутренних подразделений, а также представители двух внешних поставщиков. Менеджер начал обсуждение с обычного в Microsoft вопроса, который я и сам очень люблю задавать: почему здесь столько народу? Я считаю, что на всякое совещание следует собирать лишь ключевых работников, ответственных за принятие решений. Всем остальным лучше заниматься в это время своими прямыми обязанностями. Если в одной комнате собралось больше трех или четырех лиц, принимающих решения, можно быть уверенным, что существенной частью проблемы является именно избыточное число участников ее решения.

Итак, этот менеджер поставил перед своей группой задачу найти пути рационализации используемого процесса; а для начала выявить и обобщить потенциальные аналогичные проблемы с координацией работ по десяткам других продуктов, которыми занимались представленные на совещании подразделения. "Выделите, - потребовал он, - общий механизм возникновения сбоя и решите проблему для всех частных случаев".

В короткое время был выработан принцип "положительного подтверждения" - сдача работы следующему человеку в цепочке не может считаться завершенной до тех пор, пока он не скажет "задание принял". С обычаем выкидывать документ из головы, едва запихнув его в приемное окошко следующего работника, пришлось распроститься.

Кроме того, был найден способ сократить само число таких "перепасовок" с пяти до трех. Возможно, внешне это и не выглядит особенно крупным усовершенствованием, но любое уменьшение числа "касаний мяча" исключает и часть возможностей для возникновения ошибок, а значит, способствует повышению качества. Когда в 1997 году корпорация Dell Computer построила новый завод по производству компьютеров, последовательность сборки была изменена таким образом, что число операций с жестким диском сократилось наполовину. В результате на 40% понизился коэффициент отбраковки этих компонентов в процессе производства и на 20% - частота отказов в процессе эксплуатации ПК.

С некоторых пор в Microsoft регулярно проводятся мероприятия по обмену передовым опытом для представителей различных подразделений, ответственных за подготовку тех или иных компонентов для производства дистрибутивных комплектов ПО. Как-то раз старший производственный менеджер из Ирландии, где производятся все комплекты, предназначенные для Европы, прилетела на такое совещание специально, чтобы поговорить о своих проблемах, обусловленных принятой в американских подразделениях компании практикой работы. Со временем мы вскрыли целый ряд недостатков в процессах подготовки материалов к тиражированию. Так, однажды кто-то решил применить для оформления упаковочных коробок специальные шрифты, не позаботившись проверить, доступны ли они в производственных подразделениях в остальных частях света. В результате выпуск ряда наших продуктов опоздал к началу праздничного сезона покупок на потребительском рынке Австралии. Это было очень неприятно.





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...