Главная Обратная связь

Дисциплины:






Глава 3. Реализация бизнес-идей 10 страница



Мы начали покупать компьютерные игры у Atari, дочерней компании Warner Communications. Появление видеоигры Pac-Man, в которой некое существо пробирается по лабиринту и поедает фрукты, помогло нам на многие годы наладить прибыльный бизнес. Кроме того, продажи этой игры превысили продажи любой другой игры в жанре аркадных игр, включая невероятно успешную игру Space Invaders – любимое времяпрепровождение студентов по всей стране. Вместе с игрой Tetris Pac-Man стал одной из первых игр для портативной игровой приставки Game Boy, выпущенной компанией Nintendo в 1989 году. В начале 1990-х компанией Sega была запущена портативная консоль Game Gear и серия видеоигр, главным персонажем которой стал ёж по имени Соник. Популярные видеоигры стали домашним развлечением для молодёжи и приобщили целое поколение к компьютерам. С головокружительной скоростью появлялись новые модели персональных компьютеров: Atari ST, Commodore 64, Amiga, Apple Mac… Индустрия компьютерных игр стала бурно развиваться.

Бесспорно, Pac-Man была первым хитом компьютерных игр. Но мы серьёзно занялись этим бизнесом только после появления видеоигры Super Mario, выпущенной компанией Nintendo на Рождество 1985 года. Мы стали специализироваться на продаже видеоигр в наших магазинах, которые открылись по всей Великобритании и даже в Европе. Продажа картриджей с видеоиграми стоимостью от 15 до 45 фунтов стерлингов стала приносить нам больше прибыли, чем музыка. Так, компьютерные игры, а потом фильмы – сначала на видеокассетах, а затем на DVD – стали занимать значительную часть нашего ассортимента.

Честно говоря, с самого начала наши маленькие музыкальные магазинчики приносили небольшую прибыль. Благодаря этим магазинам наше имя было на слуху у публики, было лицом нашего молодого и дерзкого бренда, но в конечном счёте они оказались нерентабельными. Это была одна из моих величайших ошибок в бизнесе, я и по сей день сожалею о том, что вовремя не распродал все наши магазины.

К 1986 году даже сеть магазинов Megastore оказалась под угрозой. Наш крупнейший конкурент, компания HMV, нанесла нам сильный удар, открыв в июне новый магазин на Оксфорд-стрит, где продавались все доступные к тому времени музыкальные записи. Кроме того, сеть музыкальных магазинов Tower Records открыла новый магазин в одном из лучших мест – на площади Пиккадилли.

Не встретив никаких преград, мы открыли крупнейший в мире музыкальный магазин в Дублине, на набережной Астон Ки. Мы потратили 1 миллион фунтов стерлингов на то, чтобы переделать пятиэтажный магазин McBirney's площадью в 50 тысяч квадратных метров так, чтобы он был похож на Megastore, расположенный на Оксфорд-стрит.



В прессе решили, что мы сошли с ума. Стэнли Симмонс, директор Music Makers, принял активное участие в дебатах в разделе журнала Music Week под названием «Контрапункт»: «По-моему, концепция мегамаркета в розничной торговле музыкальными записями в Великобритании в корне ошибочна и основана на неверных посылках». Он указывал на то, что у крупных розничных торговцев в США лучшие условия кредитования и получения прибыли, что невозможно в Великобритании. Он справедливо указывал на наши постоянные расходы – арендную плату и коммунальные услуги – и наше обязательство хранить стоковый товар.

Но Стэнли не понимал сути дела. В нашем дублинском магазине в наличии имелся не только огромный выбор классики и джаза, фолк-и рок-музыки, здесь также продавались музыкальное видео, игры и компьютерные программы. Именно таким я видел будущее нашего бизнеса. Теперь старомодным розничным сетям, таким как Woolworths, Dixons и Currys приходилось потеть, чтобы конкурировать с нами.

Витрины и интерьеры наших магазинов отличались привлекательным дизайном и функциональностью. У Selfridges получалось великолепно оформлять витрины, но мы это делали ещё лучше. Когда вышел новый альбом Depeche Mode «Black Celebration» в витрине магазина на Оксфордстрит красовалась зеркальная башня высотой почти 3,5 метра. Такие вещи сразу бросаются в глаза. Мы стали приглашать в наши магазины музыкальные коллективы, для того чтобы они могли сыграть пару своих композиций и раздать автографы. Это всегда было событием, которое позитивно сказывалось на продаже альбома и способствовало приобретению популярности.

Но основной тон в наших магазинах задавали наши сотрудники. Все они были меломанами; они были не старше тех покупателей, которые приобретали музыку на свои карманные деньги, в лучшем случае на деньги, полученные от мелких подработок. Мы создали классное место как для работы, так и для того, чтобы просто потусоваться в субботу.

На директора Dixons Стэнли Калмса произвело большое впечатление то, что удалось сделать Virgin. Мы также начали вести переговоры с Debenhams, чтобы открыть торговые точки Virgin в региональных универмагах.

Однако дни небольших магазинчиков, где можно было найти музыку на любой вкус, были сочтены, ведь империю бизнеса нельзя построить на одной только ностальгии. В июне 1988 года мы провели переговоры с WH Smith и решили продать им 67 мелких музыкальных магазинов за 23 миллиона фунтов стерлингов и сконцентрировать своё внимание на нескольких Virgin Megastores, включая новый магазин в Париже на Елисейских полях. Мы видели будущее в крупной розничной торговле. Но славные дни нашей одержимости музыкальной индустрией остались позади.

К 2008 году CD как предмет розничной торговли оказался на грани гибели. Расцвет продажи компакт-дисков пришёлся на 1999 год, когда во всём мире на музыкальную продукцию потребителями было потрачено 17 миллиардов долларов. В 2005 году, благодаря возможности скачивать музыку из Интернета, эта цифра упала до 10 миллиардов долларов. (К 2012 году прогнозируемая прибыль составит всего 9 миллиардов долларов, половина из которой будет выручка от музыки, полученной в Интернете.) Вся музыкальная индустрия, частично принадлежащая частным инвестиционным компаниям, сейчас больше заинтересована в том, чтобы продать миллионы пластиковых дисков, а не в том, чтобы оказать поддержку талантливым исполнителям.

Когда мы только начали свой бизнес в Virgin Records, то сами финансировали услуги звукозаписи, производили пластинки, распространяли их в музыкальные магазины и только потом задумывались о прибыли от продаж музыкального материала. Мы давали кредиты и денежные ссуды на гастрольные туры, создание видеоклипов, музыкальное оборудование, реквизит и освещение. Мы давали музыкантам советы и следили за их карьерой, помогали им получить прибыль и увеличивать продажи.

Смогли ли мы благодаря всей этой работе обеспечить себе перспективное будущее? Конечно, нет. Во всех наших услугах исчез смысл с появлением цифровых технологий, Интернета, YouTube и социальных сетей.

Убивает ли музыку её доступность в Интернете? Не надо заблуждаться. Музыкальный мир постоянно претерпевает изменения, но уж конечно не умирает. Экономика музыкального производства сегодня гораздо сильнее, чем во времена расцвета музыкального бизнеса Virgin. Создание звукозаписывающих студий Manor в Оксфорде (именно там мы дали Майку Олдфилду шанс проснуться знаменитым) и Monster Mobile было для нас масштабным предприятием. Каждый день у нас уходили тысячи фунтов на аренду профессиональной студии, оплату работы первоклассного звукорежиссёра и продюсера, к этому добавьте всё выпитое вино и выкуренный табак. Работа Virgin Records заключалась в том, чтобы финансировать всё вышеперечисленное, идя при этом на риск. Сегодня альбом высокого качества можно записать и на хорошем ноутбуке, а затем через Интернет послать получившийся музыкальный файл в тысячи различных мест.

Стоимость производства и распространения продукции сегодня минимальна по сравнению с теми временами, когда Virgin Records занималась раскруткой Фила Коллинза, групп Sex Pistols, Human League и Stereophonics. Чтобы получить прибыль и покрыть расходы на производство, тиражирование, доставку в точки розничной торговли и аренду помещений, нам нужно было продавать грампластинки, а затем компакт-диски в больших количествах. Такая модель бизнеса больше не существует – она исчезла, думаю, навсегда. Дистрибуция цифровой продукции обходится почти бесплатно, и распространить миллион копий альбома в Интернете стоит столько же, сколько рассылка пятидесяти альбомов почтовой службой FedEx. Снижение средних затрат по мере увеличения объёма выпуска альбома не заботит молодых исполнителей, хотя это имеет большое значение для звукозаписывающих компаний и их акционеров.

Сегодня на месте любого успешного исполнителя я бы не стал обращаться в традиционную звукозаписывающую студию, а собрал бы небольшую группу профессионалов и выпустил альбом своими силами. Я предпочёл бы собраться с музыкантами-единомышленниками и маркетологами и вместе продумать, как грамотно распространить, разрекламировать и продвинуть на рынок свою продукцию. Раскрутить альбом сейчас так же легко, как создать персональную страничку на сайтах MySpace, Facebook и других социальных сетях. Небольшие новые музыкальные коллективы будут зарабатывать меньше, поскольку звукозаписывающие компании смогут продвигать лишь менее известных исполнителей, пребывавших в тени популярных групп. Но появится много новой разнообразной музыки, и больше людей смогут заявить о себе.

Звукозаписывающие компании смогут удержаться на плаву, но им придётся ужаться и приблизиться к модели «Малый бизнес прекрасен». Им нужно будет искать настоящие таланты. Если вы хотите узнать, каким будет будущее музыки, распространяющейся посредством скачивания файлов, вспомните Брайана Эно, продюсера последнего альбома группы Coldplay «Viva la Vida», Дэвида Берна или славу Talking Heads и, конечно же, группу Radiohead.

В 2007 году, когда группа из Оксфорда заявила, что собирается выпустить альбом «In Rainbows» по принципу «заплати столько, сколько считаешь нужным за интернет-скачивание», на них посмотрели как на идиотов, выбросивших на ветер свою интеллектуальную музыкальную собственность. На протяжении пятнадцати лет Том Йорк и Radiohead являются одними из самых продаваемых рок-исполнителей. Они не заключали контракт со звукозаписывающей компанией, у них была своя студия и собственный сервер, поэтому затраты на распространение были минимальными. Это был рискованный, но эффективный шаг: 40 % поклонников этой группы заплатили в среднем 3 фунта стерлингов за альбом, при этом прибыль коллектива составила около 1,5 миллиона фунтов стерлингов. Помимо этого, группа выпустила лицензионные компакт-диски, которые можно было приобрести в свободной продаже. Йорк говорил, что они заработали на размещённом для загрузки из Интернета альбоме больше, чем на продаже всех остальных альбомов Radiohead вместе взятых.

Такая тенденция в музыкальной индустрии постепенно перекрывает кислород крупным звукозаписывающим лейблам. С недавнего времени даже Мадонна самостоятельно занимается раскруткой своей музыки, сотрудничая с Live Nation, отвечающей за постановку её фантастических живых концертов и продвижением своей музыки в сети Интернет.

Несмотря на то что форма записи музыкальных произведений пережила различные пертурбации и люди испробовали разные способы заработать на этом деньги, музыка всегда останется чем-то личным и значимым, тем эмоциональным звеном, которое связывает людей разных поколений. Неважно, записывается музыка на виниле, компакт-дисках или, как сегодня, загружается из Интернета, каждое лето коллектив Virgin в компании тысяч меломанов выезжает на природу, чтобы совместно насладиться праздником музыки и общения.

В 1995 году мне позвонили Джеки Макквиллан и Джеймс Кидд. «Ричард, у нас появилась великолепная идея. Это событие произойдёт впервые в мире, это будет настоящая сенсация, более того, Virgin Cola, да и все остальные бренды Virgin, теперь будут ассоциироваться с музыкой, неважно, имеют они к ней отношение или нет. Да, мы встретили фантастических людей, настоящих профессионалов, которые помогут осуществить нам нашу задумку».

Прекрасно, я начал понимать, к чему они клонили, когда Джеймс добавил (должен сказать, с хитрецой): «Ричард, мы должны это сделать ради следующих поколений». А Джеки вставила: «Ричард, клянусь, это будет грандиозно!» Вдруг я понял, разве имеет значение, что это за идея – всё равно они меня уговорят.

Через несколько минут после того, как они обрисовали мне всё в деталях, я начал размышлять вслух: «Если я правильно понял, фестиваль Virgin станет первым музыкальным фестивалем в мире, проведённым на протяжении двух выходных дней, когда всемирно известные исполнители сменят друг друга на двух концертных площадках, расположенных в разных концах Великобритании? Это потрясающая идея. У меня нет слов.» Некоторым этот план казался невыполнимым, но я решил поверить в свою команду и положился на их интуицию.

Сотрудничая с самыми опытными концертными промоутерами Великобритании – Бобом Ангусом из Metropolis Music, Денисом Десмондом из MCD Concerts, Саймоном Мораном из SJM Concerts и Стюартом Клампасом из DF Concerts, Джеки и Джеймс знали, что они работают с профессионалами в своём деле. Никто из этих людей раньше не участвовал в создании такого масштабного действа, как фестиваль Virgin, но они были отличной командой, а иногда это всё, что нужно для достижения успеха.

Промоутеры понимали, что бренд Virgin может сделать из обычного фестиваля для поклонников музыки нечто особенное, ни на что не похожее событие. Ведь мы полагали, что любая деталь на концертной площадке имеет значение для восприятия всего действа: это и хорошо освещённая сцена, и различные указатели, благодаря которым вы всегда найдёте то, что вам нужно, и более длинные бары, чтобы избежать очередей, и еда, которую люди захотят попробовать, и специальная служба Virgin Angels, которая поможет тем, кому нужна информация, либо любая иная помощь. Внимание к мелочам сказалось даже в том, что запас туалетной бумаги на концертных площадках был в десять раз больше, чем на любом подобном фестивале. Сомневаюсь, что промоутеры когда-нибудь ранее вели столь длительные и горячие споры о туалетной бумаге, особенно когда на ней написано «Poopsie и Cack»[10]– милая маленькая насмешка над двумя основными конкурентами Virgin Cola!

В свою очередь, Джеки и Джеймс с большим уважением отнеслись к советам наших опытных промоутеров. В конце концов, они умели организовать десятки тысяч людей, избегая при этом общественных беспорядков, они знали всё о сцене, освещении, темпераменте музыкантов, обеспечении безопасности столь масштабного музыкального события и в то же время могли превратить его в великолепное шоу. В присущем Virgin стиле команда настаивала на том, чтобы нанять самых дружелюбных охранников, которые бы улыбались и всегда были готовы помочь. Теперь мы действительно были создателями уникального фестиваля!

Мне очень приятно осознавать, что атмосфера, созданная нами тринадцать лет назад, сохранилась неизменной и по сей день. Британский фестиваль Virgin проходит каждое лето в третьи выходные августа на двух великолепных площадках Хайлендс-парк в Челмсфорде и Уэстон-парк в Стаффордшире. Это один из крупнейших и самых популярных фестивалей Великобритании (в 2007 году на него собралось более 175 тысяч музыкальных фанатов), который ежегодно посещают более ста известных коллективов и исполнителей. Фестиваль стал лидером музыкальной индустрии, в течение последних семи лет он ежегодно получает премию Live Magazine Awards и признаётся лучшим фестивалем живой музыки в Европе. Как хорошо, что я доверился интуиции своей команды!

Но перенесёмся в США в весну 2006 года. Мы уже второй год пытаемся открыть здесь новую авиакомпанию Virgin America, но пока в обозримом будущем успех наших попыток не представляется возможным.

Пока Министерство транспорта США размышляло над своим решением, наша команда с головой погрузилась в работу и продолжала разрабатывать концепцию принципиально нового спектра услуг для путешествующей публики Соединённых Штатов Америки. Но вскоре наше терпение лопнуло. Ведь мы уже давно планировали открытие нашей новой компании.

Той весной мне позвонил Дэн Портер из Virgin USA – Дэн обладал огромными познаниями в области технологии и музыки – и сказал: «Ричард, все направления бизнеса Virgin, будь то спортивные клубы, мобильные телефоны или авиалинии, нацелены на обслуживание клиентов. То же самое можно сказать и о музыке. Каждое лето тебе удаётся собрать невероятное количество людей на фестиваль Virgin в Великобритании, поэтому пока Америка ожидает открытия новой авиакомпании, почему бы нам не перенести крупнейший фестиваль музыки и искусства на Восточное побережье? Пусть американцы почувствуют вкус бренда Virgin».

– Сколько времени тебе понадобится на подготовку? – поинтересовался я. Мне показалось, что громкое событие придётся как нельзя к месту, к тому же его не нужно долго ждать, как запуска авиакомпании. Я люблю живую музыку и верю в то, что вечеринки заряжают энергией и энтузиазмом. И конечно же, обожаю кемпинг.

– Дай нам семь месяцев, – сказал Дэн, едва сдерживая волнение.

Мы впервые решили переместить фестиваль на крупнейший музыкальный рынок мира, а что знала команда Virgin USA о логистике фестиваля, о том, как выбрать правильную площадку, назначить лучшую дату проведения и убедить 50 тысяч человек принять участие в этом действе? Чтобы создать что-то подобное организаторам фестиваля Virgin в Великобритании требовалось особое мастерство и умение. Возможно ли «воспроизвести» этот фестиваль в Америке?

Американская сторона решила провести два фестиваля, один на Восточном побережье США, а второй в Канаде. Оба они назывались «Фестиваль Virgin» – нам повезло, что наш бренд не звучит, как название чистящего средства, или какой-либо корпорации. Нам нужно было найти концертных промоутеров, которые разделяли бы нашу точку зрения; несмотря на то что фестиваль – это бизнес, мы устраивали его не только для того, чтобы заработать деньги, это было расширение нашего бренда и мировоззрения Virgin, поэтому всё должно было быть продумано до мелочей.

С нами стали сотрудничать два независимых промоутера с хорошим вкусом и своим видением мира: один из них, Сет Хервитц, последний из великих независимых промоутеров рок-музыки на рынке ожесточённой конкуренции между гигантскими корпорациями, контролирующих концертные площадки и целые звукозаписывающие лейблы; второй, Эндрю Дрескин, – промоутер и наш верный партнёр, который совместно с Дэном открыл Ticketweb. Как и мы, они осознавали, что являются создателями грандиозного события, поэтому не задумываясь вложили дополнительные средства в то, чтобы на фестивале были лучшие музыкальные исполнители, лучшие постановочные шоу, лучшая еда и лучшие напитки. Было очень важно остаться верным принципам, присущим первому фестивалю Virgin, проведённому в 1996 году – создать настоящий фестиваль для меломанов. В качестве площадки для проведения фестиваля на северо-востоке страны был выбран Балтимор, поскольку он находится на пересечении путей, и недалеко от него расположены сотни колледжей, а также несколько средних и крупных городов США. Спонсором фестиваля стала Virgin Mobile US, которая поделилась своим знанием маркетинговых стратегий, направленных на молодёжную целевую аудиторию.

Тем временем команда Virgin Mobile Canada, включая гуру маркетинга Натана Розенберга (перешедшего из Virgin Mobile Australia, чтобы запустить Virgin Mobile Canada) и Эндрю Бриджа, начали превращать шикарный Айленд-парк в Торонто в площадку для проведения музыкального фестиваля Virgin.

Ни один фестиваль не может обойтись без популярных музыкальных исполнителей. По счастливому стечению обстоятельств, группа The Who решила тем летом отправиться в турне, и Сет подписал с ними контракт на открытие концерта в Балтиморе, перед выступлением Red Hot Chili Peppers. Это был их единственный концерт на Средне-атлантическом побережье. Когда к нам присоединились The Who, мы поняли, что хорошее начало фестивалю обеспечено.

Дэн даже убедил моего сына Сэма присоединиться к подготовке этого волнующего события. В июне, меньше чем за три месяца до открытия фестиваля, Сэм начал продажу билетов в Megastore на Юнион-сквер в Нью-Йорке. Он был окружён группой парней, одетых только в носки – так они выражали свою любовь к группе Red Hot Chili Peppers. После этого Сэм позвонил Джеки в Великобританию и сообщил ей, что он создал целое событие для прессы при помощи простых носков – слава богу, мой сын придерживается благопристойных правил, в отличие от его отца, и он просто решил её подразнить!

В том году выдался очень сложный сентябрь. Девятого сентября я участвовал в открытии фестиваля Virgin в Торонто, а затем сразу улетел в Нью-Йорк, чтобы во время Глобальной инициативы президента Клинтона объявить, что 100 % прибыли от транспортных перевозок Virgin Group будут инвестированы в разработку экологически чистой энергии. Через несколько дней моя жена Джоан, Сэм и я отправились на фестиваль в Балтимор. Прогуливаясь по территории, прилегающей к сценической площадке, тысячи приехавших сюда людей радостно приветствовали меня, и я был поражён их огромной благодарностью за то, что я привёз фестиваль Virgin в США. Многие в шутку благодарили меня за спасение Земли, но я напоминал им, что на них лежит такая же ответственность, как и на мне!

Несмотря на то что рынок Северной Америки очень сильно отличается от рынка Великобритании, было ясно одно: все мы любим хорошо отдохнуть на вечеринках. Мы старались найти индивидуальные решения для каждого из рынков, но везде присутствовали фирменные черты Virgin, позаимствованные ещё с первых фестивалей Virgin в Великобритании. Мы хотели запомниться публике, благодаря непревзойдённой постановке шоу, команде Virgin Angels, которые с присущим им обаянием помогали людям в самых неожиданных ситуациях, благодаря специальным местам для отдыха, великолепной еде и напиткам. У нас появилось несколько спонсоров, согласившихся внести свой вклад в праздник, но их участие заключалось не в том, чтобы выставить на всеобщее обозрение свои логотипы – на наших сценах вы не увидите названий радиостанций или компаний по производству спортивной обуви. Поскольку мы отнеслись к фестивалю очень серьёзно, как к бизнесу, люди получили от него огромное удовольствие. В 2007 году мы открыли фестиваль Virgin в Австралии (в Сиднее, на Голд Кост, в Мельбурне и Перте), уж австралийцы-то точно знают толк в фестивалях!

В эру цифровой музыки и плееров с наушниками, которые изолируют человека от окружающего мира, живой звук рождает совсем другие ощущения, подлинные эмоции и чувство единения с миром. Живые концерты дают такой редкий шанс собраться вместе с другими людьми, послушать своего любимого исполнителя и сделать неожиданные открытия. Мы знали так мало тринадцать лет назад, когда Джеки и Джеймс пришли ко мне с идеей создать фестиваль Virgin в Великобритании, тем не менее уже сейчас мы стоим в авангарде новых музыкальных фестивалей в Северной Америке.

Подобно тому, как конкуренция с другими компаниями положительно сказывается на комфорте пассажиров самолётов, она приносит пользу и поклонникам музыки. С того лета появилось много новых фестивалей, но испытание временем выдержат лишь лучшие.

 

Шляпных дел мастер говорит своему сыну: «Не волнуйся, сынок. Люди всегда будут носить шляпы».

Этим он хочет сказать: «Я всегда будут делать шляпы». В шляпах заключается смысл его жизни, и он гордится тем, что делает.

Разумное ли у него отношение к работе?

Конечно. Ни один бизнес не может существовать вечно, и верность делу своей жизни всегда неразрывно связана с риском потерять всё в будущем. Это закон: у нас есть право выбора, и мы сами отвечаем за последствия. (Я люблю летать на воздушном шаре, но несколько раз при этом я был близок к смерти.) На риск стоит идти, если вы задумали сделать доброе дело или улучшить жизнь людей.

Безусловно, если в ваш бизнес инвестированы средства других людей, на вас налагаются определённые юридические и моральные обязательства. Вы должны вести свой бизнес так, чтобы их выполнять.

Я очень сочувствую компаниям – особенно в свете изменений, происходящих в музыкальном бизнесе, – которые с заботой и гордостью создали отличный продукт, а потом этот продукт оказался никому не нужен. Это классический пример того, когда делаешь всё правильно – только в неподходящее время. Иногда это происходит вследствие ошибки. А иногда – и ни одна книга по бизнесу, стоящая на полке, не объяснит вам этот прискорбный факт – это вовсе не ваша вина. Просто некоторые товары со временем теряют свою актуальность.

Нельзя сказать, что Virgin агрессивно завоёвывает рынок. (Конечно, мы умеем постоять за себя необходимости, но никогда не прибегаем к грязным трюкам и не лезем на рожон.) Поверьте, успех Virgin заключается не в том, что мы точно знаем, что ждёт нас в будущем. Если бы это было так, сегодня вы пользовались бы интернет-поисковиком Virgin, а не Google, а наша сеть магазинов Megastore была бы распродана ещё в 1980-е годы.

Успех Virgin в первую очередь заключается в том, что мы самым серьёзным образом подходим к выполнению обещаний нашего бренда. Как ни крути, но поставить точку в истории Virgin Music было очень больно. Но поскольку основная задача бренда Virgin – предоставить своим клиентам качественные товары и услуги, мы решили, что продать компанию будет менее болезненно, чем модернизировать все продукты и услуги, чтобы они соответствовали возрастающим потребительским запросам. Для нас открыть компанию в новой отрасли, расшириться в новые сектора бизнеса, вовсе не означает полностью поменять свою философию или цели. Возможно, именно это и делает нас уникальными.

Людей удивляет не столько наша способность постоянно внедряться в новые сферы бизнеса – в конце концов, этим и должны заниматься венчурные капиталисты – сколько то, с какой скоростью мы это делаем. Одного желания сменить сферу деятельности недостаточно, как же нам удаётся достигать своих целей так быстро?

 

Не стоит изобретать велосипед при запуске нового бизнес-проекта.

 

При открытии нового бизнеса мы берём 90 % наших основных бизнесстратегий и без проблем, ничего не изменяя, уверенно применяем их в новой области. Понимание сути незнакомой инфраструктуры зависит только от объёма работы и того, насколько быстро вы овладеваете её тонкостями. И не более того, в этом нет ничего сверхъестественного.

Каким бы сложным ни был ваш бизнес, вы должны уметь изложить его суть так, чтобы она была понятна обычным людям. Если ваша компания реализует свои бизнес-идеи вопреки здравому смыслу, это значит, что либо вы совершили ошибку и нужно вернуться к самому началу, либо вся ваша система стремится к быстрому обогащению и ставит целью только заработать денег. В таком случае вы становитесь похожи на мальчика из сказки, воскликнувшего, что король-то голый. И следовательно, нужно всё менять.

Это может произойти. Такое происходит постоянно. И мы в Virgin можем написать целую книгу об этом.

Итак, милости просим в бизнес авиаперевозок.

Немногие наши бизнес-проекты смогли бы сравниться с той величайшей сделкой Virgin. Но всё же вершиной нашего успеха был именно тот день 1984 года, когда мы арендовали авиалайнер-гигант, основав Virgin Atlantic. Это классический случай: нам представилась возможность, и мы за неё ухватились. История создания Virgin Atlantic и её развитие – это интереснейший случай в мире бизнеса. И сегодня, много лет спустя, он демонстрирует абсолютную смелость, которая до сих пор бросает вызов логике любого бизнес-учения.

Я всегда был увлечён идеей открыть бизнес в области авиаперевозок, но на её реализацию меня, как человека, часто путешествующего самолётом, подтолкнуло разочарование обслуживанием в авиакомпаниях. Я проводил всё больше времени в воздухе и, как и остальные пассажиры, не мог сказать, что это доставляло мне много удовольствия. Между авиакомпаниями British Airways, PanAm или TWA не было большой разницы. Качество сервиса было низким, а экипаж выглядел устало и мрачно. А потом, в начале 1980-х, произошло событие, ставшее последней каплей, переполнившей чашу моего терпения.

Джоан и я должны были лететь с Виргинских островов в Пуэрто-Рико, но неожиданно рейс American Airlines был отменён. Терминал был переполнен толпившимися пассажирами. Я был очень рассержен. Я позвонил в несколько чартерных компаний и за две тысячи долларов договорился о чартере в Пуэрто-Рико. Затем одолжил у кого-то портативную школьную доску, разделил стоимость чартера на количество стоящих вокруг пассажиров и записал получившуюся цифру. Перелёт до Пуэрто-Рико обошёлся в 39 долларов на человека.

В полёте я чувствовал полнейшее уныние, и тогда решил, что Virgin Airlines непременно будет весёлой компанией, которая предоставляет пассажирам качественный сервис и продумывает всё до мелочей. Начало нашему грандиозному появлению в этом бизнесе было положено в феврале1984 года, когда мне позвонил американский юрист Рэндольф Филдз и сообщил, что он нашёл несколько доступных аэропортов для британских авиаперевозчиков, которые летают в Нью-Арк и Нью-Джерси из аэропорта «Гэтвик», что за пределами Лондона. Вместо обычных авиалиний Рэндольф предлагал открыть бюджетные авиалинии бизнес-класса, но эта идея очень напоминала горький опыт Фредди Лейкера и авиакомпании People's Express во Флориде, которая потерпела крах под жёстким натиском четырёх трансатлантических компаний British Airways, British Caledonian, PanAm и TWA (к тому же подобные компании уже существовали на рынке). Упомянутые выше авиалинии сговорились вытеснить Фредди из бизнеса, они повлияли на McDonnell Douglas, которая прекратила сдавать ему в аренду самолёты; они убедили банки не давать Фредди кредиты, тогда как он в них нуждался; в конечном счёте они снизили цены на свои билеты, чтобы окончательно выбросить Фредди из игры. Они использовали старый и хорошо проверенный способ травли и добились своего. Британская общественность никогда им этого не простит, но разве их волнуют такие мелочи?





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...