Главная Обратная связь

Дисциплины:






Глава 4. Умение учиться на своих ошибках и неудачах 1 страница



 

Разбор полётов

 

 

В далёком 1969 году я совершил величайшую ошибку в своей жизни. В конце 2007 года о ней неожиданно вспомнил депутат от либерально-демократической партии в палате общин Винс Кейбл, как раз тогда, когда Virgin Money собиралась выкупить банк Northern Rock. выступая с трибуны Парламента Великобритании, он сказал, что я не вполне подходящая кандидатура для управления банком. вот так спустя сорок лет мне вновь пришлось расплачиваться за допущенную мной ошибку.

 

В девятнадцать лет, когда я начал возить пластинки на продажу в Бельгию, я вдруг случайно узнал, что пластинки, купленные в Великобритании и предназначенные для экспорта, не облагаются налогом на добавленную стоимость. Поэтому я купил нужные мне пластинки, как будто бы для экспорта, а потом продал их британским покупателям. Вся хитрость заключалась в том, чтобы перевезти весь товар на четырёх фургонах в Дувр, переправить во Францию, а затем вернуть его на следующем же пароме назад в Великобританию. Это было не только незаконно, но и очень глупо. В мае 1969 года я был пойман с поличным Управлением таможенными пошлинами и акцизами (HM Customs & Excise), заключён на сутки в камеру и обвинён по статье 301 Закона «О таможенных пошлинах» 1952 года. Я чуть было не поставил крест на своих предпринимательских планах; к счастью, всё обошлось. Это было для меня суровым уроком, и я поклялся никогда впредь не совершать противозаконных и идущих вразрез с моралью действий. Тогда я не до конца понимал серьёзность своих поступков и потенциальную опасность для своей репутации. Мои родители освободили меня из тюрьмы, заложив свой дом. В итоге таможенная служба согласилась снять с меня все обвинения, так как я выплатил сумму, в три раза превышающую налог, который я не заплатил – порядка 60 тысяч фунтов стерлингов, – и был освобождён от уголовной ответственности. Тогда я ещё не знал, что крупные розничные торговцы точно так же укрывали налоги, только более профессионально, но вскоре и они столкнулись с той же проблемой.

Оправившись от шока, весь наш штат собрался вместе, и мы согласились работать не покладая рук день и ночь, чтобы расширить компанию, насколько это возможно, чтобы выплатить все наши долги и чтобы меня не отдали под суд.

На это у нас ушло три года. Но я выучил очень важный урок.

 

Никогда не делай того, из-за чего будешь плохо спать ночью.

 

В бизнесе существует одна аксиома. Вы, как и окружающие вас люди, непременно будете делать ошибки. В процессе развития бизнеса их не избежать, и понимать это очень важно. Даже когда дела идут хорошо, никогда не знаешь, что принесёт тебе завтрашний день. Неожиданно все правильные решения, принятые на прошлой неделе, могут нанести непоправимый ущерб вашему бизнесу. Но где же, чёрт возьми, вы допустили ошибку?



В Virgin мы всегда готовы взглянуть в глаза правде, какой бы неприятной она ни была. Ошибки обычно совершаются тогда, когда руководители далеки от реалий бизнеса. Вы должны доверять окружающим вас людям и учиться на их ошибках. Поиск виноватых тут неуместен.

 

В бизнесе, как и в жизни, всегда действуют факторы риска, которые невозможно контролировать. Цены на нефть могут вдруг подскочить в три раза. Террорист в любой момент может взорвать себя в одном из торговых центров. Стихийные бедствия сравнивают с землёй целые города. Колебание курса валюты порождает новые банкротства.

Но вы можете принять меры для снижения рисков, связанных с бизнесом, и контролировать их. Тогда, в случае беды, ваше внимание не будет занято второстепенными проблемами.

 

Всегда, при любых обстоятельствах, необходимо иметь план на экстренный случай.

 

Когда случится по-настоящему большая неприятность, толпы испуганных людей придут к вам, чтобы услышать ответы на свои вопросы.

Приблизительно в 20:15 23 февраля 2007 года один из наших новых поездов с наклоняющимся кузовом «Пендолино» на скорости 160 км в час сошёл с рельсов в графстве Кумбрия на северо-западе Англии, на отдалённом и живописном участке основной магистрали Западного побережья.

В результате железнодорожной катастрофы погибла Маргарет Мэссон, пожилая женщина, ехавшая домой в Кэрдоналд, который находится в пригороде Глазго. Маргарет, которую в семье называли Пегги, получила сильный удар, когда состав неожиданно тряхнуло и он слетел с рельсов и железнодорожной насыпи.

За десять лет Virgin Trains без происшествий перевезла миллионы пассажиров по всей Великобритании. А Virgin Atlantic до сих пор без каких-либо происшествий транспортирует своих клиентов по всему миру. Но в ту ночь жизнь внесла свои коррективы в наши планы. Произошла наша первая авария. Маргарет Мэссон погибла. Несколько человек были серьёзно ранены.

Зерматт, Швейцария. Я со своей семьёй отлично провёл время, катаясь на горных лыжах. Повсюду лежали большие сугробы, мы здорово отдохнули и решили, что день удался. Вечером, уставшие, мы пошли смотреть фильм в местный кинотеатр, как вдруг я почувствовал вибрацию своего мобильного телефона. Я вышел из зала. В текстовом сообщении говорилось, что наш поезд попал в железнодорожную катастрофу высокой степени тяжести. Я позвонил нашему директору по связям с общественностью, Уиллу Уайтхорну (теперь президенту Virgin Galactic), который входил в совет директоров Virgin Trains. Звонок был переадресован на автоответчик, это было весьма странно: Уилл всегда находился со мной на связи. Я позвонил на сотовый жене Уилла, Лоу, и она напомнила мне, что сегодня у неё день рождения. Это был единственный раз в году, когда Уилл отключал свой мобильный. Я позвонил Тому Коллинзу, управляющему директору Virgin Trains, который был ответственен за строительство поездов «Пендолино».

– Боюсь, это серьёзная железнодорожная авария. Поезд сошёл с рельсов и упал в овраг, спасатели пытаются добраться до пассажиров. Мы должны быть готовы к самому худшему.

– Я буду на месте происшествия через пару часов, – сказал я. – Ты сможешь меня встретить?

– Я заберу тебя, как только ты прилетишь. Только сообщи мне время прилёта.

Я не мог лететь вертолётом из-за снега, которому совсем недавно я так радовался: сильный снегопад приостановил транспортное сообщение почти по всей Швейцарии. В аэропортах Сиона и Женевы была объявлена нелётная погода. Лучшее, что я мог сделать, – это направиться в Цюрих, до которого было около пяти часов езды. Я взял машину и ехал всю ночь. Мне удалось улететь из Цюриха первым же рейсом в 6:30 утра. Рейс летел в Манчестер, где я встретился с Тони Коллинзом и Уиллом, которые прилетели сюда из «Хитроу». Они проинформировали меня о развитии событий, а потом мы посмотрели утренние новости BBC. В репортаже сообщалось, что поезд не повреждён и именно благодаря этому многим людям удалось выжить. Это звучало обнадёживающе: «Пендолино» № 390033, под названием «City of Glasgow», как и все наши новые поезда, был мощным, словно танк. Позже в другом блоке новостей сообщили о том, что авария произошла в связи с неисправностью железнодорожных путей. Эта новость принесла нам облегчение, потому что теперь мы были полностью уверены, что катастрофа произошла не по вине Virgin Trains.

Тем не менее, направляясь в Королевский госпиталь в Престоне, в графстве Ланкашир, мы смутно представляли себе масштабы происшествия. В регистратуре госпиталя нам сказали, что, когда аварийные службы впервые услышали о происшествии в новостях, они были готовы принять сто пострадавших. Поскольку корпус «Пендолино» остался цел, было госпитализировано только 24 человека, однако масштаб приготовлений медиков оказывал угнетающее действие.

Мы отправились на место крушения в Грейриг. Увиденное нами выглядело так, словно какой-то злобный великан схватил гигантский набор железной дороги Hornby и со всей силы бросил его оземь. Внезапно я вспомнил, как долго убеждал Министерство транспорта, которое выделяет большие субсидии на развитие железнодорожной системы, позволить нам повысить уровень безопасности наших поездов. Если бы такое происшествие случилось со старым подвижным составом BR, число пострадавших и погибших было бы во много раз больше. Но, как оказалось, вагоны «Пендолино» не расцепились, и даже окна оказались целы.

Когда я подсчитывал материальный ущерб, мне впервые рассказали о мужестве одного человека. С тех пор, когда я вспоминаю о смелости наших штурманов-испытателей, или о своём друге, исследователе Стиве Фоссете, который, к сожалению, покинул нас, или о гуру воздухоплавания Пере Линдстренде, я думаю о том, какую решительность нужно иметь, чтобы управиться с 400-тонным поездом, сошедшим с железнодорожной колеи. Машинист поезда, бывший полицейский, Иен Блэк проявил исключительные качества в этих обстоятельствах. Сошедший с рельсов поезд по инерции проехал ещё 600 м по железнодорожной насыпи. Иен пытался остановить состав, несущийся по камням. Он был на месте машиниста последнюю четверть мили, прилагая все усилия, чтобы контролировать механизм поезда. Он не покинул кабину машиниста, пытаясь спасти свою жизнь. Напротив, сделал всё, что смог, чтобы спасти пассажиров и в результате получил серьёзную травму шеи. Только благодаря самоотверженным действиям Иена удалось предотвратить большие жертвы. Я считаю, что Иен – настоящий герой.

Мы молча постояли на месте крушения, затем вернулись в госпиталь.

Я встретил семью Маргарет Мэссон в морге госпиталя. Они казались почерневшими от горя. Я высказал им свои соболезнования. Мы крепко обняли друг друга.

В следующую минуту – а может, это мне показалось – откуда ни возьмись, появились телекамеры и толпа журналистов, желающих получить ответы на свои вопросы. Сначала я думал, что не смогу говорить. Но потом собрался с мыслями, подошёл к ним и, придерживаясь известных на тот момент фактов, изложил суть происшествия.

На тот момент я не многое мог сказать. Я снова выразил свои соболезнования семье Мэссон. Я выразил свою благодарность Иену, находившемуся в соседнем госпитале и получившему травмы, из-за которых он ещё долгие месяцы не мог работать. Помощники машиниста – Карен Тейлор, Дерек Стюарт и Гордон Бернс – тоже проявили себя исключительно в этой ситуации: руководствуясь чувством долга и забыв о собственных травмах, они помогали пассажирам выбираться из опрокинувшегося поезда.

После этого происшествия лучшее, что я мог сделать, чтобы помочь людям – полицейским, спасателям, работникам госпиталя, сотрудникам Virgin, Network Rail и других железнодорожных компаний – это не мешать им. Меня не покидало чувство неудовлетворённости: неужели я больше ничем не мог помочь людям? Я ничего не мог поделать, но успокаивал себя мыслью, что хотя бы побывал на месте аварии.

Долг руководителя – добраться до места катастрофы так быстро, как это только возможно. Если вы задерживаете своё появление перед публикой после таких происшествий, в ваш адрес начнутся обвинения и поношения. Всё это не принесёт вам ничего хорошего; только представьте, в каком смятении и беспокойстве находятся люди, находящиеся под впечатлением от данного события. На мой взгляд, если пресса справедливо просит вас прокомментировать событие – как это и было в данном случае, – руководству компании необходимо быть готовым при первой же возможности дать интервью журналистам. Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен быть готов, если возникнет такая необходимость, публично объяснить действия представляемой им компании. Я помню, как после ужасной авиакатастрофы в Кегворте в январе 1989 года сэр Майкл Бишоп, исполнительный директор авиакомпании British Midland, незамедлительно прокомментировал ситуацию в средствах массовой информации.

Когда Virgin Trains проводила работы по устранению последствий происшествия, мы проанализировали целый ряд железнодорожных катастроф и были потрясены тем, сколько времени прошло, прежде чем кто-то встал и произнёс: «Давайте поговорим об этом». Мы были поражены тем, как быстро возникли обвинения и домыслы, в то время как простые люди ждали хоть какого-то объяснения случившемуся.

Итак, наши сценарии возможного развития событий в случае бедствия имеют три основные цели: быстро добраться до места происшествия; результативно поговорить с пассажирами, сотрудниками и представителями СМИ; говорить честно о том, что произошло. Ещё один урок, который мы вынесли, заключался в том, что тщательное планирование, решение не экономить на строительстве «Пендолино» и стремление довести этот поезд до самых высоких мировых стандартов, окупилось с лихвой. Это спасло жизнь многим людям, которых сегодня не было бы с нами, если бы мы не заменили старые подвижные составы новыми.

Невозможно защититься от непредсказуемых событий, поэтому нужно всегда следить за тем, чтобы в вашем доме был безупречный порядок. Ведь если придёт беда, вам будет не очень удобно делать двадцать дел одновременно, расставляя неправильные приоритеты перед лицом публики. Поэтому очень важно контролировать внутренние риски бизнеса – те, которые можно снизить.

Несколько раз я не смог воспользоваться приведённым здесь собственным советом, о чём очень сожалел впоследствии. Так, я никогда не умел уменьшать свои убытки. Я должен был проанализировать реальную ситуацию на рынке и продать сеть магазинов Virgin Megastore раньше на несколько лет, чем это сделал. Моё решение пойти наперекор своим коллегам и держать на плаву этот бизнес стоило нам немалых денег, и его можно оправдать только тем, что сеть этих магазинов, да и сам бренд, были каналом розничной торговли наших же товаров и стали залогом успеха Virgin Mobile.

Не думаю, что руководитель должен вставать на тропу войны, если ктото нарушает планы компании. Руководитель должен вынести урок из произошедших событий и сделать всё возможное, чтобы не повторять своих ошибок. Для начала хорошо бы принести извинения от имени компании – возможно, в средствах массовой информации, иногда лично пострадавшему человеку. Я читал книги по бизнесу, которые советуют никогда не признавать своего поражения, но я не потерплю такого отношения от моих сотрудников. Я не вижу ничего плохого в признании своей ошибки.

Предприниматель должен принимать решения. Считается, что для этого требуется жёсткость характера. Я так не думаю. Не думаю, что я жёсткий человек, хотя иногда мне приписывают это качество те, кто совсем меня не знает и с кем я даже никогда не встречался. В моём бизнесе есть некоторые вещи, о которых я сожалею, – иногда я поступал с людьми неправильно. Моя вина в том, что я часто был сфокусирован на бизнес-проектах или бизнес-идеях и не интересовался тем, что происходит в чьей-то жизни прямо у меня перед носом. Я пытаюсь измениться, больше прислушиваюсь к мнению окружающих. На самом деле, по-моему, жёсткость характера приводит к обратным результатам.

 

Вы должны относиться к людям так, как вы относитесь к самому себе, и даже лучше.

 

Давайте внесём ясность в вопрос об ответственности руководителя. За рубежом бытует мнение, что начальник должен оставить свой пост, если на то появятся веские причины. Вот так наслушаешься досужих мнений, и может показаться, что отставка – единственно верное решение, которое может принять руководитель пошатнувшейся компании. Это полная чушь! К слову, никогда в бизнесе или политической истории не было случаев, чтобы талантливые люди уходили в отставку из-за мелочей или из-за того, что у них обострённое чувство справедливости. Это – миф.

Если катастрофа случается по вине одного из директоров, то председатель совета директоров должен подумать об отстранении его от должности. Если служба безопасности крупного банка не может защитить его от финансовых мошенников, которые нанесли огромный ущерб компании, председатель совета директоров и исполнительный директор должны рассмотреть вопрос об увольнении этих сотрудников. Ведь они несут за это ответственность.

Но в большинстве случаев менеджеры должны оставаться на своих местах и пытаться исправить свои ошибки. Ведь они получают за это деньги. В первую очередь, очень важно, чтобы нашёлся тот, кто принесёт официальные извинения за происшествие.

Столкнувшись с серьёзной проблемой, вы должны окружить себя самыми лучшими людьми. Не старайтесь разрешить проблемы самостоятельно. Не бойтесь обратиться за помощью и советом к специалистам. Если кто-то может справиться с ситуацией лучше вас, то, ради бога, поручите это дело ему. И не стоит перегрызать ему глотку, если он не справится с этой задачей.

Руководители Virgin считают, что 2003 год не был для нас успешным. В этом году появился музыкальный плеер iPod Apple. У нас побывали несколько представителей компаний Palm, которые презентовали свою новую версию MP3 и целый ряд аксессуаров. Бизнес-план, составленный командой менеджеров, не производил впечатления, но я настаивал на том, чтобы мы двигались в этом направлении – разрабатывали наш фирменный MP3-плеер Virgin Pulse! Мы должны были хорошенько продумать, как наладить его производство, потому что вынуждены были закупать детали в Китае и Тайване. Компания потратила 20 миллионов долларов на разработку дизайна и внедрение плееров на рынок, однако наша продукция была критически воспринята в Соединённых Штатах: плеер не был так удобен в навигации, как iPod, а стоимость производства сделала нас неконкурентоспособными на рынке. Apple заказывала корпус плееров у компании Texas Instruments, специализирующейся на производстве карманных калькуляторов, которая уже многие годы занимает доминирующие позиции на рынке. Если вы лидер в своей области, то имеете возможность снизить розничную цену на свой товар, и ваши конкуренты уже никогда не смогут вас догнать, потому что они не будут получать прибыль. Лидеру рынка приходится быть смелым, ведь, выкидывая на рынок новый качественный продукт по низкой цене, он может разрушить сложившееся равновесие на рынке. Именно это и произошло, когда Apple запустила свой компактный и недорогой iPod nano – тем самым он не оставил ни единого шанса всем остальным, полностью вытеснив их с рынка. Virgin Pulse ощутила этот удар, и нам пришлось распрощаться с 20 миллионов долларов.

В бизнесе всегда сложно признавать свои ошибки. Так, например, в 2000 году мы установили в самолётах Virgin Atlantic инновационные кресла для первого класса. У нас ушло много времени на их разработку, к тому же мы не держали свой проект в секрете! British Airways пронюхала о наших планах и, ухватившись за эту идею, превзошла нас по части комфортабельных кресел. Клиенты мгновенно отреагировали, и это не пошло нам на пользу. Многие стали путешествовать другими авиалиниями, набивая золотом карманы наших конкурентов, а наша авиакомпания несла убытки. Мы могли эксплуатировать наши новые кресла до тех пор, пока они не износятся, но жить с осознанием своей ошибки было просто невыносимо. Мы вовремя прекратили невыгодное дело и отправили кресла на свалку. Сколько нам это стоило? Сто миллионов фунтов стерлингов. Что мы выиграли? Сегодня в наших самолётах бизнес-класса установлены лучшие кресла в мире, раскладывающиеся в горизонтальные кровати. Они были специально разработаны нашими специалистами, и мы создали продукт, который нашим конкурентам до сих пор не удалось превзойти. Благодаря этому нововведению мы легко возместили убытки.

Признаваться в таких вещах стыдно. Я думаю, именно чувство стыда лишает многих директоров и руководителей уверенности в себе, и они уже не могут хорошо выполнять свою работу. Бессмысленно сидеть сложа руки и размышлять, почему ваш бизнес пошёл наперекосяк. Нужно встать из-за своего стола и проверить качество своего продукта – только так можно понять, в чём проблема. Установив её причину, следует предпринять следующий шаг и привлечь свою команду к разрешению проблемы, а не увольнять служащих. Таким образом вы сможете сплотить свой коллектив и не позволите конкурентам учиться на ваших ошибках, взяв к себе на работу тех людей, которые только что получили горький опыт.

Начать войну напитков с Coca-Cola было сумасшествием. Эта была одна из наших величайших ошибок в бизнесе, хотя благодаря этому Virgin приобрела популярность в Америке. Запуская Virgin в 1994 году, мы веселились и наслаждались своей отвагой, радуясь случаю полаять, словно Моська на слона. Войдя в этот бизнес, мы научились двум вещам: создавать замечательную колу с разными вкусовыми качествами и противостоять глобальному бизнесу, выручка которого в 2007 году составила 28 миллиардов долларов с чистой прибылью в 5 миллиардов долларов.

Только несколько лет спустя я узнал, что Coca-Cola создала специальное подразделение, целью которого было добиться того, чтобы Virgin Cola долго не задержалась на рынке газированных напитков. Да, мы недооценили силу и влияние глобального бренда, который просто-таки олицетворяет мощь и размах американского капитализма.

Итак, я расскажу вам, что мы сделали, но, чем бы вы ни занимались, не пытайтесь повторить это сами.

Дочерняя компания Virgin Trading Company, полностью принадлежащая Virgin, стала нашим подразделением по производству безалкогольных напитков. Virgin Spirits – совместное предприятие с компанией – производителем шотландского виски William Grant – стало поставлять на рынок водку Virgin. Даже сейчас вы можете попробовать Virgin Vodka, её, как и особый шотландский виски Glenfiddich, можно приобрести во время полётов Virgin Atlantic.

Virgin Cola Company была совместным предприятием с канадской компанией Cott Corporation, крупнейшим в мире поставщиком безалкогольных напитков под собственной маркой. Cott продаёт свои напитки в такие сети магазинов, как A & P, Loblaw's, Safeway в Канаде, а также Albertson's, K Mart, Safeway, 7-Eleven и Wall-Mart в Соединённых Штатах. Virgin Cola впервые появилась в Великобритании в 1994 году, и поначалу нам удалось достичь успеха в розничной торговле напитком в пабах и ресторанах. Ныне покойный Джерри Пенсер, в то время исполнительный директор Cott Corporation, убедил меня в том, что мы в силах замахнуться на львиную долю глобального рынка. Поскольку у Cott были покупатели в Австралии, Великобритании, Гонконге, Израиле и Японии, это были основные рынки сбыта для нас. Но Cott не захотела всерьёз заниматься колой. И мы вынуждены были смириться с этим.

Мы знали, что очень многое решалось за кулисами. Старший директор закупочного отдела сети супермаркетов Tesco, Джон Гилдерслив, который служил неисполнительным директором в нескольких компаниях, заявил, что они готовы приобрести миллион ящиков Virgin Cola. Но спустя некоторое время сообщил Саймону Лестеру из Cott об изменении своих намерений. Это случилось за три недели до открытия компании, когда мы уже разослали все пригласительные на открытие в лондонском Planet Hollywood.

Я позвонил Джону, чтобы спросить, почему они изменили своё решение. Он ответил: «Это было очень хорошее решение, но они сомневались в нём». Он знал о том, что я хотел сделать заявление прессе, знал он также и о том, что я должен быть уверен в наличии крупной розничной сети сбыта. «Нас заботят две вещи. Во-первых, у нас возникли сомнения коммерческого характера. Но их можно разрешить. Во-вторых, мы задумались над позиционированием нашего бренда и над тем, чем всё это обернётся в конечном счёте».

Он объяснил мне, что наша эксклюзивная сделка с Tesco – палка о двух концах. Он говорил о том, что Tesco будет ассоциироваться с нашим продуктом, неважно, хорош он или плох. Если этот бизнес надоест мне через три месяца, это, так или иначе, отразится и на Tesco. Он сказал, что, ещё когда Sainsbury's запустила собственный бренд Classic Cola, Tesco приняла решение продавать только «настоящую колу».

Джон был немного обеспокоен тем, что своими действиями мы сможем поссорить его с Coca-Cola. Он указал на то, что Coke очень хорошо продаётся в Tesco и что меньше всего он хотел бы, чтобы эта компания отозвала свой товар из его магазинов. Он честно высказал мне своё мнение, и это не могло не вызвать моего уважения. Я понимал позицию Tesco, но для Virgin Cola было очень важно оказаться на прилавках супермаркетов, предпочтительнее в конце зала, где обычно выставляется специальное предложение.

Я объяснил, что мы ещё никогда не отказывались от начатой нами кампании, что мы хотим предоставить покупателям выбор и что наша рекламная компания была направлена на укрепление собственных позиций, кроме того мы хотели объяснить, почему наш напиток лучше других – мы не были заинтересованы в том, чтобы смешать с грязью своего конкурента. Я сказал Джону, что это касается всех наших компаний – и даже нашего противостояния между Virgin Atlantic и British Airways. Я обратил внимание, что мы пользуемся хорошей репутацией у своих покупателей. (Результаты исследования NoP, опубликованного в одном из номеров PR Week, стали убедительным подтверждением моих слов!) Дэвид Сейнсбери из Sainsbury's и Арчи Норманн из ASDA сообщили, что будут закупать Virgin Cola.

На следующий день Джон пришёл, чтобы встретиться со мной лично. После телефонного разговора и нашей встречи Tesco изменила свою политику и приняла решение о продажах нашей колы. Это было очень важно для нашего бизнеса. В декабре продажи колы увеличились в Tesco на 36 %, причём продажи Virgin Cola составили 75 % от этого количества.

А потом Coke стала портить нам жизнь.

Я находился на собрании Virgin Trains, когда один из бывших директоров British Rail сказал мне, что он был на семинаре по агрессивному менеджменту для руководителей и встретил там менеджеров из компании Coca-Cola. Он поинтересовался, что они делали на этом семинаре. И получил такой ответ: «Готовимся дать отпор Virgin Cola».

В то время я думал, что эта история исчерпала себя, но теперь понимаю, что раз уж Coke оживилась, значит, запуск Virgin Cola стал для них объявлением войны.

Диверсионно-десантные отряды Coca-Cola приступили к боевым действиям. Секретный рецепт напитка, сиропную эссенцию, отправляют в сотни независимых компаний по всему миру, которые ответственны за производство, розлив, распространение и мерчендайзинг напитка. Представители Coke посетили все эти компании и каждой из них заявили, что они не хотели бы, чтобы Virgin Cola производилась на их заводах. Coca-Cola производит не только колу – независимые компании получали прибыль и от других безалкогольных напитков из линейки Coke, таких как Sprite, Fanta, Diet Coke и Minute Maid. Такое положение дел было очень выгодным для них.

В 1998 году мы выкупили долю Cott в этом бизнесе и совершили повторный запуск Virgin Cola, инвестировав в него 25 миллионов долларов. Нашей целью было бросить вызов Coca-Cola на её же территории. Coke желала войны. Поэтому мы ввели британский танк на Таймс-сквер в Нью-Йорке и пустили холостую очередь по вывеске Coca-Cola (накануне вечером при помощи пиротехнической команды мы тайно подключили к ней провода, и теперь она исчезла в дыму), пробиваясь сквозь внушительную стену из жестяных банок колы. Туристы с криками убегали с площади, и всё закончилось тем, что мы чуть не оказались за решёткой.

Virgin Cola моментально разлеталась с полок магазинов в Британии. Во Франции мы догнали Pepsi, наши дела хорошо шли также в Бельгии и Швейцарии, мы даже вели переговоры об открытии франшизы в Японии и Италии. Мы думали, что нам это по плечу.

В 2004 году меня пригласили познакомиться с новым директором нашего банка Дайаной Брайтмор-Армор, очень умной женщиной, она работала в Lloyds TSB в Лондоне. Мы с ней довольно мило общались, как вдруг она неожиданно призналась мне: «Ричард, ты не знаешь этого, но, когда ты открыл Virgin Cola, я работала в Coca-Cola в Атланте – и знала, какое это окажет на вас воздействие, поэтому убедила руководителей высшего звена создать специальное подразделение, которое обеспечило бы провал Virgin Cola».

Я был поражён. В 1997 году я знал, что Coca-Cola горела желанием выбросить нас из бизнеса, но не осознавал, насколько это всё серьёзно.

«Я присутствовала на собрании директоров, когда было объявлено, что вы собираетесь продавать свою колу в США. Большинство из собравшихся в главном офисе потеряли бдительность. Они ничего не знали о Virgin и думали, что это очередной мелкий бренд по производству напитков». Но она заручилась поддержкой одного или двух британцев, присутствовавших на собрании, и они помогли ей предостеречь руководство: «Это вам не просто человек с улицы – это сам Ричард Брэнсон, у него большие связи, и он может построить мощный бренд. Мы должны остановить его, и чем скорее, тем лучше», – сказала она им.

Coca-Cola, уж точно не воспринимающая всерьёз конкуренцию колы и других своих продуктов с региональным брендом на родном рынке, вовсе не хотела столкнуться лицом к лицу с ещё одним своим конкурентом – компанией PepsiCo. Моя собеседница открыла мне за ужином, что специальная команда отправилась в Англию, чтобы создать ещё одну такую команду, которая стимулировала бы дистрибьюторов и сети супермаркетов продавать Coke и держать нашу продукцию подальше от их прилавков. Позже я услышал, что число сотрудников Coca-Cola, пытавшихся воспрепятствовать нам, было больше, чем вся команда Virgin Cola вместе взятая! Нам не оставалось ничего другого, как оставаться в тени.

После того как наши продажи в Tesco достигли своего пика (75 %), а объём рыночных продаж в Великобритании составил 10 %, объём рыночных продаж начал падать. Специально созданные «отряды» Coca-Cola приступили к карательным действиям. Компания снизила стоимость своей колы до такого уровня, что теперь она была дешевле, чем бутилированная питьевая вода – мы ничего не могли предпринять против такого предложения: у нас не было денег. Единственной возможностью заработать на товаре с очень низкой стоимостью было продавать большие объёмы продукции – именно это и делала Coca-Cola. Она припугнула мелкие сети розничной торговли, что если они будут продолжать закупать нашу продукцию, то изымет у них свои холодильные камеры. Они также намекнули, что вообще отзовут свою продукцию из их розничных сетей.





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...