Главная Обратная связь

Дисциплины:






Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации



BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.

· Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.

· Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.

· Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.

· Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.

· Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.

· Результаты проекта должны быть конкретными.

· Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).

· Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.

· Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

· Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.

· Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.



· Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.

· Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

· Согласие довольствоваться малым.

· Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.

· Ограниченная постановка задачи.

· Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.

· Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».

· Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.

· Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.

· Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

· BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.

· Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.

· Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.

· Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.

· Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

· Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.

· Растянутое проведение реинжиниринга.

· Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

 





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...