Эта глава, радостно признаюсь я, дополняет идеи Беркана.

«»

ПРЕДЛОЖЕНИЕ – У НИХ. СПРОС - У ВАС

«У стратегических отношений с поставщиками есть зЛовещая обратная сторона, — пишет Уэйн Беркан в «Широком угле зрения». — Стратегический поставщик, скорее всего, будет играть всего лишь роль зеркала вашей организации. Второстепенным поставщикам, предлагающим новаторские бизнес-приемы, просьба не обращаться.

_____________________________________

Странные проекты: мера безумия

WOW-проекты. Странные проекты. В сущности, идея та же. Ваш отдел (РSF!) определяется его портфелем проектов. Так вот: является ли этот портфель достаточно странным, как того требует время? Я исследовал «идею портфеля» в Главе 17. Хочу продолжить ее здесь. Вся наша жизнь - это портфель. У вас есть Список 1 (люди) ... и Список 2 (проекты):

1. ДОСТАТОЧНО ЛИ ЧУДАКОВ В ВАШЕМ ОТДЕЛЕ ОБУЧЕНИЯ ИЗ 26 ПЕРСОН? (СПИСОК = ПОРТФЕЛЬ.)

2. ДОСТАТОЧНО ЛИ СТРАННЫХ ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЕ ВАШЕГО ОТДЕЛА? (ОТДЕЛ = ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ.)

Отделы (РSF) состоят из людей. Отделы (РSF) выполняют проекты.

Поэтому: измерьте (ЧЕРТ ПОБЕРИ!) степень странности... вашего отдела. Подробности: у вас 14 активных проектов. Четыре из нах — главные. По шкале странности (1 = полирование гниющего яблока. 10 = сумасшедший.) Сколькие из этих 14 получают 7 баллов и выше? Из этих четырех главных проектов — сколькие получают 6 баллов и выше?

СКУЧНЫЕ ПРОЕКТЫ = СКУЧНЫЙ ОТДЕЛ.

КЛАССНЫЕ ПРОЕКТЫ = КЛАССНЫЙ ОТДЕЛ.

Странные встречи: скажите мне, с кем вы обедаете...

С кем вы сегодня обедаете? С теми, с кем обычно? Или с кем-то новеньким?

Фред Смит, основатель и СЕО FеdЕх, несколько лет назад вместе со мной участвовал в совещании по экономическому прогнозированию. Перед началом заседания мы обменялись несколькими фразами, и в какой-то момент он спросил меня с решимостью во взгляде: «Том, кто был самым интересным человеком из тех, кого ты встретил за последние 90 дней? Как я могу с ним связаться?» Это дословно то, что он сказал. Фред был коллекционером чудаков. Он стремился чтобы его бизнес шел на несколько лет впереди, чем у его энергичных конкурентов. Для этого ему нужно было быть в постоянном контакте с людьми, которые бы опережали свое время.

Как этого добиться? ВСТЕЧАТЬСЯ С НИМИ.

Критерий (еще раз!) тщательно изучите ваши последние 10 деловых обедов. (Сверьтесь со своим расписанием. Не полагайтесь на память.) сколько из этих обедов вы провели с новыми людьми, которые могли бы получить 8 или 10 баллов по шкале странности? (Конечно, странность не дается легко. «Комфорт» гораздо приятней. И гораздо … БЕСПОЛЕЗНЕЙ.)

Мы живем в странные времена. Странные времена требуют странных компаньонов.

ТУПЫЕ ВСТРЕЧИ = ТУПОЙ ВЫ.

КЛАССНЫЕ ВСТРЕЧИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

_____________________________________

ДРАКА НА СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ?

Профессор Джеффри Зоннефельд из Йельской школы бизнеса провел изучение советов директоров. Вывод: чудани побеждают! Для высоко успешных компаний, заключает он, характерны исключительно дискуссионные советы, которые рассматривают проявление несогласия как обязательство и ни один вопрос не оставляют без обсуждения».

«»

КОНТРОЛЬ УБИВАЕТ

Голливудский продюсер раскрыл мне один из больших секретов кинобизнеса: «Большие проекты непременно содержат в себе семена посредственности. Сам их размер вызывает постоянное, доскональное изучение и постоянное политическое вмешательство. Подобный надсмотр убивает страсть к победе, приводит — почти наверняка — к желанию не рисковать, потере самобытности и оригиналькости, о которых шла речь в начале».

_____________________________________

Странные идеи: как достичь эффекта Саттона?

Книга Боба Саттона «Странные идеи, которые работают: 11,5 методов продвижения, управления и поддержания инноваций» (6) — это несравненное изображение силы чудачества.

Ниже приводится краткое содержание его 11 + методов:

1. Нанимайте тех, кто плохо обучаем (организационному кодексу).

2. Нанимайте тех, с кем чувствуете себя неуютно, и кто вам не нравится.

3. Нанимайте тех, в ком вы (возможно) не нуждаетесь.

4. Используйте интервью с кандидатами для поиска новых идей (а не для отбора).

5. Найдите счастливых людей и заставьте их драться.

6. Награждайте успех и неудачи, наказывайте за бездействие.

7. Примите решение сделать что-то, обреченное на неудачу, затем убедите себя и всех вокруг, что успех очевиден.

8. Подумайте о чем-нибудь смешном и непрактичном, а затем сделайте это.

9. Избегайте, отвергайте клиентов, критиков и всех прочих, кто ведет речь только о деньгах.

10. Не пытайтесь научиться чему-либо у людей, которые уже решили проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сегодня.

11. Забудьте прошлое, в особенности свои прошлые успехи.

ТУПЫЕ МЕТОДЫ = ТУПОЙ ВЫ.

КЛАССНЫЕ МЕТОДЫ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Отмирание «планирования»

Эти 11,5 странных методов, мне кажется, могут быть сведены к одному:

Увольте плановиков. Наймите сумасбродов.

Нам не нужны подробные планы! У нас нет времени на планирование! НАМ ТРЕБУЕТСЯ ДЕЙСТВИЕ! НАМ НУЖНЫ НОВЫЕ ГЕРОИ!

Герои ... они же чудаки ... они же образцы для подражанив ... они же люди, у которых есть силы протестовать и бороться против избитых истин.

Вспомним моего друга Боба Стоуна, проделавшего трудный путь переосмысления деятельности правительства. Никаких «планов». «Процессов». Взамен: войско новых образцов для подражания, изгнанных из джунглей и представленных современникам в качестве носителей новой культуры.

Это «странные времена». Поэтому мы должны мыслить странностями.

Еще раз: инновации — это просто.

ТУПЫЕ ПОМОЩНИКИ = ТУПОЙ ВЫ

КЛАССНЫЕ ПОМОЩНИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

ОТ «ХОРОШЕГО» К... БЕЗУМНОМУ

Хайджиме Митараи, СЕО Саnоn: «Мы должны делать что-то, только если люди говорят: «Это безумие Если люди говорят: «Это хорошо», значит, кто-то другой уже делает это.

Это секрет обновления. Подумайте об этом. Взвесьте. Обсудите. Забудьте об этом. Потом вернитесь снова. Еще раз: это секрет инновационной, полной сил, самообновляющейся жизни.

_____________________________________

АЙ ДА САТТОН

Я люблю книгу Боба Саттона «Странные идеи, которые работают». Еще более меня радует то, что такая книга вообще существует, и что она была написана не кем иным, как штатным профессором по организации производства и не где-нибудь, а в Стэнфордском университете. Неужели мы, наконец, достигли того момента, когда странные идеи» уже не считаются столь «странными»?

У НАС ЕСТЬ ЗАПАЛ

Джек Керуак в книге «В дороге» (7): «для меня существуют только страстные люди, те, что живут страстно, страстно говорят, не хотят, чтобы их спасали, жаждут всего и разом, те, кто никогда не зевает и не говорит банальностей, но горят, горят и горят, как фантастические желтые свечи, которые, взрываясь, рассыпаются звездами вокруг».

!

СМЕНА КАРАУЛА

В научном мире есть расхожая поговорка: «Если вы хотите, чтобы произошла смена парадигмы, недостаточно, чтобы все старые профессора ушли на пенсию. Они должны умереть». Несколько грубовато, на мой взгляд. Тем не менее, Я ВЕРЮ В ЭТО.

_____________________________________

Корабль дураков: грубая сила и отважные сумасброды

Настоящие инновации невозможны без ... УСИЛИЯ. Чтобы заставить себя общаться с теми, кто способен утянуть вас в направлении, которое существенно отличается от вашей обычной дороги.

Крайним примером такого подхода был Эрнандо Кортес. Как гласит история, Кортес высадился на берег со своим отрядом в Веракрузе, Мексика. Отгуда они отправились в глубь материка. Они столкнулись с болезнями, невыносимыми условиями жизни и решительными врагами. Из опасения, что солдаты могут потерять решимость двигаться дальше, Кортес прибег к грубому и изумительно простому решению: СЖЕЧЬ КОРАБЛИ.

Вот что я называю смелой стратегией.

Вопрос: СОЖГЛИ ЛИ ВЫ СВОИ КОРАБЛИ? ОТКАЗАЛИСЬ ЛИ ВЫ ОТ ВСЕГО ТОГО, НА ЧЕМ ПРЕЖДЕ СТРОИЛИСЬ ВАШИ УСПЕХИ?

В практическом смысле «сжечь корабли» означает ... вычистить ваш портфель от вчерашних успехов. Есть компании — даже большие компании — которые делают это:

· НР продала несколько подразделений, с которых началась ее деятельность.

· 3М продала несколько подразделений, с которых началась ее деятельность.

· Corning продала ряд подразделений, с которых началась ее деятельность.

· Nokia продала, в буквальном смысле, все подразделения, с которых началась ее деятельность (например лесные угодья).

· Perkin Elmer продала все — включая название — и ударилась в биотехнологии под новым именем РЕ Biosystems. (В своем новом обличье они привлекли ... Крейга Венте ра ... и расшифровали геном человека.)

Как вы можете довести себя до решения «сжечь корабли»? Очень просто:

ИЩИТЕ ЧУДАКОВ!

НАНИМАЙТЕ ИХ!

ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К НИМ!

ДОВЕРЬТЕСЬ ИМ!

СДЕЛАЙТЕ ИХ СВОИМИ ПАРТНЕРАМИ!

ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ПОМОЧЬ ВАМ СОВЕРШИТЬ РЕВОЛЮЦИЮ!

ЧТО И ТРЕБОВАЛОСЬ ДОКАЗАТЬ.

! Контрасты

24. В поисках превосходства: отчет за три поколения

! Цветные правила...

· Отсутствие предрасположенности к действию остается крупнейшей проблемой больших организаций. Они просто слишком много думают. Слишком много планируют. Слишком много совещаются. И слишком немногого достигают.

· Мы живем в эпоху постоянной и ускоряющейся скоротечности. «Постоянство» умерло.

· «Пожизненная занятость звучит для меня как «пожизненное заключение» с чего бы это? Все «базовые принципы», включая те, что нашли отражение в книге «В поисках превосходства», брошены на произвол судьбы. Мы вынуждены играть с листа. Нам приходится все делать на ходу.

! ТИРАДА Мы не готовы...

Мы предполагаем, что превосходная работа предприятия есть то, что мы можем определить, проанализировать и запланировать, а затем поддерживать до бесконечности. При каждом повороте колеса бизнеса мы воображаем, что теперь-то понимаем ту единственную непреходящую истину, с помощью которой можно отличить хорошую идею от плохой, победную стратегию от проигрышной. Фактически, мы до сих пор работаем, наивно полагая, что ключом к победе является ... правильная стратегия. Но нам пора понять, что совершенство — это не та вещь, которую можно «предвидеть». Мы достигаем его прямо по ходу дела. Затем уничтожаем результаты и начинаем все заново. Проще говоря: совершенство преходяще, а поиск его бесконечен.

! ВИДЕНИЕ Я представляю себе...

Молодого человека, нет, это девушка, которая сгорает от нетерпения узнать, как это все работает в мире предприятий. Точь-в-точь, как я в МсКinsеу 20 лет назад, она энергично берется за дело. Она начинает там, где закончил (фактически только начал) я, принявшись искать ответ на вопрос о «поиске превосходства образца 2О22 года». Что произойдет, когда микрочипы по-настоящему начнут прибирать к рукам власть и отбирать у нас работу? Как нам удастся продолжать «заниматься своим делом», если одна за другой формы этого «дела» теряют актуальность? Она публикует книгу, где описывает и анализирует людей и организации, которые ищут новое определение превосходства для новой эпохи. Она предлагает идеи и решения, которые я едва ли могу себе сегодня представить.