Главная Обратная связь

Дисциплины:






Пожизненная занятость



Принцип гарантированной пожизненной занятости часто ассоциируется с японскими организациями и практически не нашел отражения в западном менеджменте. Однако он заслуживает определенного интереса, поскольку позволяет добиться гибкости рабочей силы и может оказаться очень полезным для проектирования новых процессов.

На самом деле примерно треть японских рабочих трудится на одного и того же работодателя в течение всей своей трудовой жизни. Такого можно достичь только, если значительная часть работы выполняется по краткосрочным договорам, т. е. подобные гарантии достигаются за счет отсутствия каких бы то ни было долгосрочных гарантий для других.

Несмотря на путаницу в понятиях этот принцип можно использовать как мощнейший рычаг в проведении изменений. Обычно это делается путем устранения препятствий, мешающих новым методам работы, а не напрямую. Так, компания Rover смогла устранить барьеры традиций, не позволявшие рабочим выполнять те виды работ, которые не были открыто признаны их профсоюзом, предложив гарантию сохранения работы в обмен на гибкость рабочей силы. Гибкость означает, что рабочие выполняют широкий спектр работ и становятся "мастерами на все руки", работая в бригадах вроде тех, о которых мы уже говорили. Это может также означать, что карьера менеджера начинается с простого рабочего, как это практикуется в некоторых японских компаниях. В свою очередь это можно использовать для создания новых процессов, где менеджеры способны выполнять работу, которую традиционно делали конторские работники.

Концепцию пожизненной занятости можно модифицировать, не гарантируя предоставления работы на всю жизнь, но все же добиваясь определенной гибкости рабочей силы. Одна организация, в которой мы помогали осуществлять большой реинжиниринговый проект, хотела, чтобы менеджеры высшего и среднего звена участвовали в разработке новых процессов, но понимала, что вряд ли эти люди сами лишат себя работы. Задачу решили, пообещав, что увольнений не будет. Мы наблюдали за работой каждой из команд, стремясь, чтобы в фокусе внимания были процессы, а не должностные обязанности. И только после того, как модели новых процессов и структур были готовы, совет директоров начал искать возможность пристроить менеджеров на новые роли или перевести их в другие подразделения организации, где они действительно могли производить добавленную стоимость. Хотя некоторые не испытывали удовольствия от перехода на новую работу, ситуация была похожа на ту, к которой привели бы принцип пожизненной занятости и связанная с ним гибкость рабочей силы.

Планирование карьеры

При смещении акцента с функций на процессы традиционная вертикальная карьера становится пережитком прошлого. Настоящая процессная ориентация организации может уменьшить число возможностей вертикального роста, оставив только одну возможность — перемещение по горизонтали. Это еще одно препятствие на пути радикальных изменений и истинной процессией ориентации. Изобретая новые возможности карьеры в привязке к процессам, организация преодолевает эти препятствия и получает возможность внедрить новые модели бизнес-процессов так, чтобы мотивировать, а не отчуждать работающих внутри этих процессов людей. Один из методов, который может оказаться в этом полезным, — техническая карьера. Обычно повышение по служебной лестнице означает, что человеку приходится выполнять больше обязанностей руководителя и меньше технических обязанностей. Высококвалифицированные в технических вопросах люди часто сталкиваются с выбором: либо пожертвовать своими самыми сильными сторонами в обмен на служебный рост, либо отказаться от повышения, чтобы продолжать использовать свою профессиональную квалификацию. Альтернативный вариант карьеры, в основе которого рост ответственности за технические стороны процесса, а не руководящая работа, помогает избежать подобного выбора и может стать мотивирующим фактором.



Нам удалось внедрить такой подход в компании, специализировавшейся на разработке программного обеспечения, где возникли определенные сложности среди менеджеров. Хотя многие из менеджеров поднимались по служебной лестнице благодаря своей технической квалификации, большинство было настроено выполнять обязанности руководителя в обмен на повышение, несмотря на то, что это уводило в сторону от технических аспектов работы. Но невооруженным глазом было видно, что два менеджера чувствуют себя в этой роли весьма неуютно и выполняют ее из рук вон плохо. Ситуация обострилась, когда команда приступила к роли владельца процесса, и у каждого члена управленческой команды появилась дополнительная обязанность — управлять людьми из разных функциональных подразделений, не имея над ними никакой формальной власти. Команда столкнулась с нелегким выбором. Можно было вернуть этих двоих на их прежнюю работу, хотя ни команда, ни сами они этого не хотели. Еще можно было организовать для них обучение с целью развить навыки руководителя и лидера, хотя польза от этого была сомнительна, раз они так неохотно применяли эти навыки в жизни.

Ответ был получен, когда мы предложили команде создать новую роль, которая позволяла бы использовать их сильные, а не слабые стороны. Этим двоим не нравилось управлять людьми, а потому эту обязанность у них забрали вместе с другими традиционными аксессуарами роли руководителя, также создававшими дискомфорт (например, необходимостью одеваться в деловом стиле). От них не требовалось участвовать в принятии решений и формировании стратегии, если только они сами не выразят своего желания поучаствовать в решении конкретных вопросов. Вместо этого они работали либо в небольшом офисе, где их никто не тревожил, либо дома. Их новая роль включала в себя решение технических проблем и разработку информационных технологий для новых моделей процессов. Это было продвижение вперед по сравнению с их прежней чисто технической работой, поскольку цель носила более стратегический характер, но разрешала избежать руководящей работы, характерной для менеджера высшего звена.

Хотя большинству руководителей высшего звена такая альтернативная карьера показалась не столь уж привлекательной, но она вполне устраивала менеджеров среднего уровня, которые стояли перед выбором между продвижением по службе и технической специализацией. Новый вариант карьеры позволил организации перейти к новой, процессно-ориентированной организационной структуре, не подгоняя ее к структуре карьеры, ориентированной на вертикальный служебный рост.

Аттестация на 360°

В процессно-ориентированных командах аттестация должна отражать коллективный, а не индивидуальный подход. Один из лучших способов — аттестации на 360°. Такой подход дает человеку тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и снизу вверх — от подчиненных. Добавление двух направлений дает два преимущества по сравнению с традиционной аттестацией "сверху вниз", которая используется в большинстве систем управления производительностью. Во-первых, оценка "по горизонтали" шире обычных забот и тревог менеджера. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Необходимые для этого навыки, по всей видимости, отличаются от тех, что нужны в условиях формализованной, иерархической власти. Следовательно, людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования.

Второе преимущество такой системы в том, что в ней человеку приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений и нацеливают свои усилия и умения на удовлетворение клиентов, роль традиционного менеджера вырождается. Так как все операции объединены в одну работу, выполняемую одним человеком, нет острой необходимости в том, чтобы менеджер проверял ход работы по мере продвижения от одной операции к другой, от одного человека к другому. Мониторинг и контроль при таком подходе ушли в прошлое. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация "снизу вверх" создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, поскольку подрывает сам принцип формальных отношений между обеими сторонами, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи.

Подобная система аттестации — важнейшая движущая сила процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано на нижние этажи организационной иерархии, туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям как по вертикали, так и по горизонтали, давая командам приток информации, так остро необходимой для отличной работы команды, человека и процесса в целом.





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...