Главная Обратная связь

Дисциплины:






Мотивация и стимулирование



Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. В отличие от действия внутренних рычагов, представленных в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают работника к конкретным действиям. Стимул как внешнее принуждение к определенному поведению не только оказывает воздействие на уже сформированные мотивы работника, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация.

Вместе с тем, стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям и интересам. Стимулы обеспечивают безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение существующей программы действий.

Мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации личности. Эта система призвана решать задачи формирования оптимальной модели ОП. Ее построение начинается с формирования механизма научения поведению как отправного условия воспитания личности, обеспечивающего усвоение существующих правил, условий, процедур.

Моделирование организационного поведения
 
 
  Формирование механизма научения поведению
  Формирование механизма научения поведению

 



Рис. 10. Комплекс задач мотивации работника [34]

 

Выработка эффективного инструментария стимулирования работника обеспечивает построение и применение системы мер целенаправленного воздействия. Ее состав определяется стратегическими и тактическими целями, сложившейся системой мотивов ОП, реальным уровнем самоорганизации. Состав и содержание инструментария стимулирования постоянно адаптируются и совершенствуются в соответствии с решаемыми задачами.

В инструментарии стимулирования выделяют доходы в виде денежного вознаграждения, определяемого трудовым вкладом и профессионально-квалификационным статусом работника. Причем, если профессиональное обеспечение стимулирует ориентацию и закрепление должностного выбора, то заработная плата соответствует производительности, качеству и эффективности труда конкретного работника (см. рис. 11).

Второй канал экономического стимулирования трудовой мотивации работника представляет собственность организации. Она раскрывает формы взаимодействия интересов работника с ростом капитала организации в виде пользования имущественным комплексом организации на безвозмездной, льготной или приоритетной основе, участия в инвестировании в паевой, кредитной или акционерной формах, участия в прибыли и управлении собственностью организации.



Важным инструментом экономического стимулирования работника является корпорация. Общественный характер корпоративного стимулирования отражает социальную природу, тесно взаимодействуя с организационной и общественной составляющей системы. Так, деятельность разнообразных коллективных фондов, корпоративных пенсионных и других программ в значительной степени опирается на финансовые возможности организации.

В свою очередь, государство обеспечивает гарантируемый минимум экономического стимулирования по результату трудовой деятельности, отражаемый такими характеристиками, как стаж, накопления, отчисления.

 

 

Собственность
Профессиональное обеспечение
Производственная пенсия
Корпоративное обслуживание
Государство
Корпорация
Доходы

 

 

Рис. 11. Инструментарий стимулирования труда [35]

 

Инструменты стимулирования можно разделить на материальные и нематериальные. Инструментами материального стимулирования персонала являются:

· заработная плата;

· бонусы и премии;

· участие в прибыли;

· дополнительные выплаты;

· отсроченные платежи;

· участие в акционерном капитале;

· беспроцентные суда и займы.

К инструментам нематериального стимулирования относятся:

· участие в принятии решений;

· возможность самореализации и творчества;

· стиль руководства;

· стабильность и престиж компании;

· субсидии на питание;

· бонусы на обучение;

· оплата транспортных расходов;

· жилищное и образовательное кредитование;

· доставка к месту работы транспортом компании;

· льготное медицинское обслуживание;

· различные формы дополнительного страхования;

· корпоративные пенсионные программы;

· оплата отдыха;

· бесплатные для сотрудников спортивные, культурные мероприятия, абонементы и др.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться

при создании системы стимулирования труда:

· объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

· предсказуемость:работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

· адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

· своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;

· значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

· справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Х. Рамперсад предложил универсальную систему показателей и личную систему сбалансированных показателей. Это управленческие концепции, которые позволяют связать личные цели сотрудника компании с корпоративными, что должно привести к большей лояльности сотрудников и вовлечь их в работу. Ключевые ценности подхода универсальной системы показателей заключается в: интеграции целей, доверии, увлеченности, приверженности, постоянном обучении и совершенствовании. Х. Рамперсад утверждает, что ключом к решению многих проблем является сбалансированность работы и личной жизни сотрудников, а также согласованность их индивидуальных целей с целями организации.

Перед тем, как переходить к изменениям окружающих, руководители должны разработать личную систему сбалансированных показателей. Эта система должна включать в себя:

· миссию, жизненные цели руководителя;

· видение, т.е. те ценности, принципы, которых руководители придерживаются в жизни;

· основные роли, которые они играют в жизни;

· определение факторов успеха;

· определение измеримых личных целей;

· определение действий, направленных на реализацию миссии, целей и видения.

Элементы данной системы должны быть распределены по следующим областям:

1) внутренняя и внешняя перспективы;

2) финансовая перспектива;

3) перспектива обучения и знаний.

Личная система сбалансированных показателей помогает: взглянуть на себя с другой стороны; изменяться в лучшую сторону; усовершенствовать свое поведение. Для этого существует два способа:

1) приведение внешних обстоятельств в гармонию с личными целями;

2) изменение способа восприятия внешних обстоятельств.

Изменяя себя, руководители должны стать креактивными, эффективными в своих поступках, более ответственными за свои поступки и слова, увеличить процент правильно принятых решений. В свою очередь, личностные изменения руководителя должны способствовать коллективным изменениям. Если установить баланс между интересами отдельного сотрудника и интересами компании, то персонал компании обычно работает с большей заинтересованностью и заинтересован в развитии организации.

Личная система сбалансированных показателей способствует обучению и укреплению команды компании. Сотрудники, узнавая друг друга, начинают лучше понимать своих коллег, происходит возрастание взаимного уважения и доверия. Личная система сбалансированных показателей – это метод эффективного тайм-менеджмента, планирования и выработки дисциплины у сотрудников компании. Данный метод позволяет организовать более качественный подбор персонала. Он позволяет определить уровень мотивации, способности и возможности кандидатов, таким образом, руководитель может определить, насколько претендент соответствует вакансии.

Механизм мотивации

Механизм мотивации индивида представлен на рис. 12. Представленная модель механизма выделяет первичность самоорганизации индивида, его инстинктов, потребностей и интересов, определяющих формирование личности в сложившихся общественных условиях.

 

Действия индивида
Методы управления

 

Рис. 12. Механизм мотивации [36]

Первоначально действия индивида определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например – состояние раздражения или возбуждения. В ряде случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через реализацию простейших мотивов его поведения, например, агрессию по отношению к окружающим.

Взаимодействуя с внешней средой, обеспечивая удовлетворение своих желаний, индивид закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, например, спонтанное удовлетворение чувства голода. Постоянное повторение такого поведения формирует процесс восприятия и реализации индивидом первичных потребностей через постоянные мотивы, например, обеспечение запасом продуктов питания.

В результате осознания индивидуальных инстинктов, осмысления личных потребностей и своих возможностей формируется система интересов личности, которая обусловливает большинство ее сознательных последующих действий. На эти процессы влияет непосредственное окружение человека и общество в целом.

Механизм мотивации и его инструменты, формируя поведение личности, опираются не только на ее потребности, реализуемые в виде системы осознания и удовлетворения этих потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей личности, например, получение власти, которые определенным образом мотивируют активность, например, общественно значимые достижения определенного индивида.

С целью обеспечения эффективной координации и взаимодействия работников организация или общество в целом формируют систему внешних воздействий на личность. Она представляет собой универсальный набор разнообразных стимулов, принуждающих работников к коррекции своего поведения, соблюдению существующих норм ОП и достижению целей организации.

 

Организация и содержание труда как фактор мотивации

Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Организация (проектирование) труда – это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию рабочих заданий включают пять форм: упрощение работы, ротация рабочих заданий, расширение рабочих заданий, обогащение рабочих заданий, создание социо-технических систем.[37]

Упрощение рабочих заданий –осуществляется с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Работа должна быть простой, повторяющейся и стандартизованной. Такие задания могут выполняться сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом. Но упрощение заданий неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников к труду. Людям не нравятся однообразие, монотонность, скука. Реакцией на это могут быть негативные формы поведения: саботаж, прогулы, текучесть кадров.

Ротация рабочих заданий –предполагает систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без дополнительного усложнения каждой из них. Ротация позволяет совместить повышение производительности и разнообразие труда, а значит, на определенное время увеличить мотивацию работников. Но по истечении определенного времени ощущение новизны работы проходит, она вновь воспринимается как монотонная, рутинная.

Многие компании используют ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Менеджеры отказываются от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником и создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что сокращает трудовые затраты. Так, рабочий может переключиться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от производственных потребностей в данный момент времени.

Расширение рабочих заданийпредполагает соединение нескольких узких задач в одну более широкую. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за излишней простоты труда. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает ее сложность.

Обогащение рабочих заданий.Вспомним теории мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга. Обогащение работы вместо изменения числа и частоты выполняемых задач предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня: ответственность, признание, возможности для роста, обучения, достижений. Работники сами контролируют необходимые им ресурсы, решают проблемы организации труда и личностного роста, самостоятельно определяют уровень интенсивности усилий.

Ф. Герцберг предложил следующие технологии «обогащения труда»:

· партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по расширению участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

· автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большой ответственностью за процесс и результаты совместной деятельности;

· расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

· ротация – перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели. Эта технология не только расширяет полномочия сотрудников, но и вносит разнообразие в характер выполняемой ими деятельности;

· гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и окончания рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки (в часах в неделю), а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);

· периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или исполнение им функций разных специальностей;

· совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы по нескольким специальностям усиливает мотивацию сотрудника к познавательной деятельности, а профессионала – к самосовершенствованию;

· внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих местах;

· компенсационные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

Создание социо-технических систем –это проектирование команд для выполнения целого блока работ, отдельных проектов. Данная форма объединяет в себе три рассмотренные формы организации рабочих заданий: ротацию рабочих заданий, расширение и обогащение рабочих заданий.

Важный вклад в исследование организации работ внесли Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм. Они предложили концепцию перепроектирования труда, т.е. изменений процесса труда, направленных на производительность и обогащение опыта сотрудников. Разработанная учеными модель характеристик работ состоит из трех частей: важнейших характеристик работы, критических психологических состояний работника и уровня настоятельности потребности в росте (см. рис. 13).

Хэкмен и Олдхэм выделили пять основных характеристик, определяющих мотивационный потенциал рабочих заданий.

Разнообразие навыков – число различных, необходимых для выполнения заданий действий и навыков. Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика.

Отождествленность работы с конечным результатом – степень «законченности» рабочего задания, т.е. степень, в которой работник выполняет всю работу от начала и до конца. Законченность задач шеф-повара ресторана выше, чем у занятого на раздаче сотрудника кафе быстрого питания.

Значимость работы – степень важности работы для сотрудника, восприятие ее значения для компании и покупателей.

Автономия – степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Маляр на покраске домов может сам определять, как красить дом. Рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии.

 





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...