Главная Обратная связь

Дисциплины:






Специфические черты инновационных организаций



Деятельность современных предприятий существенным образом отличается от деятельности предприятий 1990-х гг. В литературе по ме­неджменту понятие «предприятие» («фирма») уступило место терминам «обновляющаяся организация», «обучающаяся организация», «иннова­ционная организация» (применительно к промышленному предприятию, но не научно-исследовательскому институту), «предприятие XXI века», что обусловлено следующими положениями:

■ радикально изменяется отношение к результатам трудовой дея­тельности, высокий интеллектуальный уровень требуется в 70 % всех современных профессий;

■ предприятие вместо «системы техники с взаимозаменяемыми чело­веческими ресурсами» становится «живым организмом, которому присуще свойство гомеостазиса, определяемое эффективными лидерством, политикой, организационной культурой, влиянием, командой». Современная промышленная компания представляет собой сборочное предприятие, которому присуще свойство «мо­дульности», т. е. быстрый отказ от одних видов деятельности, вклю­чение других, органично вписывающихся в систему структурных взаимосвязей на основе реализации принципа синергии;

■ формируется достаточно ограниченный состав «ключевых работ­ников» («профессиональный стержень»), сумма знаний которых делает организацию отличной от других;

■ высочайший уровень вознаграждения труда этих сотрудников, профессиональный и карьерный рост гарантируют их приверженность организации;

■ резко возрастает число и объемы видов деятельности, которые выполняются по контракту (поданным некоторых компаний, в сто­имости конечныхтоваровиуслугдо80 % составляет стоимость добавленная работающими вне организации людьми), т. е. осществляется процесс демасштабирования;

■ формируется три группы персонала (высококвалифицированные специалисты и менеджеры, персонал, работающий по контрак­ту, и так называемая «гибкая рабочая сила», привлекаемая вре­менно или на неполный рабочий день), каждая из которых отли­чается контрактными обязательствами перед организацией, степенью вовлеченности в ее деятельность и связанными с ними ожиданиями, что обусловливает различия в управлении каждой группы;

■ развитие информационных технологий приводит к сокращению персонала, работающего в офисах и производственных помеще­ниях, и соответственно затрат на создание условий труда, требо­вания к которым также коренным образом изменяются. (Так, компания F. International создала ряд региональных рабочих цен­тров, где работники проводили встречи команд, использовали специальное оборудование, что значительно повысило эффектив­ность их деятельности.)



Инновации создаются абсолютным большинством предприятий и организаций мира. Однако только их весьма ограниченное количество можно назвать обновляющимися, или инновационными.

Главное отличие обновляющихся компаний заключается в ориента­ции на изменения, которые становятся нормой для их деятельности.

Инновационными организациями считаются такие крупные фир­мы, как «ЗМ», Bell Laboratories, Bank of America, Procter & Gamble, Texas Instruments, IBM (все США), Fiat (Италия), Marks & Spencer (Велико­британия), Sony (Япония) и др. Эти компании уже много лет лидируют в разных сферах мировой экономики и ведут активную инновационную политику, вкладывая крупные инвестиции в исследования и разработки. Они постоянно выводят на рынки новые изделия и услуги, обновляют свою технологическую базу.

Перечисленные компании существенно отличаются друг от друга своей отраслевой ориентацией, структурой, целями и т. д. Тем не менее они, как и другие обновляющиеся организации, имеют общие характе­ристики, которые и позволяют выделить их из общей массы организа­ций.

Эти особенности инновационных организацийзаключаются в их соб­ственном понимании:

■ сущности инноваций (табл. 8.1);

■ управления процессами создания новшеств (табл. 8.2).
Собственные подходы организаций концентрируются в их уникальной практике инновационного менеджмента.

Ежедневно на мировом рынке появляется масса новых товаров и услуг, но продолжительность жизни части из них очень коротка. Они не признаются покупателями и также мгновенно исчезают с рынка, как и появились. Тем самым они не состоялись как инновации, хотя были новыми и основывались на интересных и оригинальных идеях. Ф. Котлер приводит результаты исследований, которые показывают, что на рынке товаров широкого потребления терпят неудачу 40 % всех предла­гаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения — 20 %, а на рынке услуг— 18 %.

 

Когда новые изделия и услуги приобретаются потребителями и об­разуется устойчивый спрос на них, то это означает, что они представля­ют для потребителя новую ценность, т.е. потребитель увидел в них новые возможности для удовлетворения собственных потребностей, иног­да и неосознанных.

Инновации, предназначенные для организаций, также имеют свои привлекательные стороны для потребителей и обеспечивают им сни­жение удельных затрат на выполняемые рабочие операции, повышают производительность труда персонала, позволяют механизировать ра­боты, которые раньше выполнялись вручную, способствуют организа­ции производства новых товаров и услуг и т. д.

В конечном счете инновации обеспечивают изменения во внешней среде, поскольку они:

■ создают новые потребности в обществе;

■ обеспечивают лучшее удовлетворение известных потребностей;

■ преобразуют структуру товаров и услуг на рынке.

При создании инноваций следует ориентироваться на рынок, т. е. на удовлетворение конкретных потребностей, а не на продукт. Ориента­ция на продукт характерна для деятельности исследователей и разра­ботчиков. Идеи новых продуктов базируются на накопленном опыте их работы и логике развития собственных исследований. Совершенство­вание продукта или создание нового, исходя из собственных стремле­ний разработчиков, вне ориентации на рынок, ведет к провалу проекта. «Отсутствие внимания крынку — младенческая болезнь предприятия».

Общеизвестно, что товары, технологии имеют ограниченный срок жизни. Большинство предприятий уделяет много внимания продлению срока жизненного цикла товаров. Ими руководит желание полу­чить максимальную отдачу на вложенный капитал. Однако здесь под­стерегает опасность пропустить время, когда следует прекратить вы пуск устаревшего товара и выделять ресурсы для создания нового. Ситуация усугубляется еще и тем, что в современных условиях смена продукции происходит гораздо быстрее, чем это было 15—20 лет назад.

Инновационная организация в своей стратегии заранее ориентиру­ется на необходимость постоянной работы над новыми товарами и ус­лугами, т. е. одновременно с производством продукции происходит пла­номерная подготовка будущих новинок. Здесь, как и в производстве, действует практически непрерывный процесс создания будущего пред­приятия.

Существенное отличие инновационных организаций заключается в том, что создание в них инноваций есть разновидность бизнеса, тогда как в большинстве организаций — это функция, часть общей деятельно­сти предприятия. А поэтому и организация инновационной деятельности отличается от классической последовательности действий: «исследова­ние — разработка — производство—маркетинг». В традиционной функцио­нальной организации работа планируется по принципу «от настоящего — в будущее» (концепция стратегического планирования), в новатор­ской — по принципу «оттуда, где мы хотим быть, — назад к тому, что мы должны делать, чтобы туда попасть» (концепция стратегического управ­ления).

В инновационной организации поощряется выдвижение идей. Но тогда, когда идея приобретает очертания конечной продукции и тре­буются серьезные вложения в ее разработку, необходима оценка рыноч­ной реальности идеи.

П. Друкер считает, что, прежде чем выделить ре­сурсы, следует обязательно проверить обоснованность и практичность идеи, ее способность создавать будущее бизнеса. Важно определить конкретную потребность, которую может удовлетворить будущая про­дукция, и ее вероятных потребителей.

В связи с тем что, с одной стороны, рыночная конкуренция ускоряет генерирование новых знаний и их материализацию и коммерциализа­цию, а с другой — эти процессы тормозятся вследствие ограниченности реальных возможностей экономического (финансового) характера, ме­неджмент предприятия должен формировать ограниченное число «клю­чевых компетенций» (care competencies). Под последними понимаются знания и умения в таких областях деятельности фирмы, которые обеспе­чивают ей относительно устойчивые конкурентные преимущества, раз­витие которых — приоритетные цели предприятия, но при этом разрыв между ключевыми компетенциями и другими сферами и соответственно их ресурсное обеспечение не снижают эффективность первых, и получаемый синергический эффект превышает потери от некоторого отстава­ния других направлений деятельности. Так, дальнейшее развитие создан­ного уникального технически сложного продукта блокируется в своем продвижении со стороны потребителя, отдающего предпочтение тради­ционным, более дешевым товарам, что не позволяет интенсифицировать Н ИОКР по развитию товара.

Компетенция предприятия в самом общем виде представляет собой уникальное сочетание знаний, навыков, технологий, которые ведут к изме­нениям, приносящим устойчивую прибыль.

Таблица 8.3. Примеры стержневых компетенций компаний.

Компания Стержневые компетенции Возможности компании
Honda(Япония)   Canon(Япония)     NEC(США)   «ЗМ» (США) Производство двигателей и систем трансмиссий.     Оптика, передача и сохранение изображений микропроцессорных систем управления.   Производство полупроводниковых компонентов, являющихся общими для различных изделий.   Производство носителей, покрытий и адгезионных материалов Эти агрегаты — главное достоинство тех автомобилей, мотоциклов, генераторов, газонокосилок, на которых они установ­лены. Наличие патентной защиты обес­печивает устойчивое конкурентное пре­имущество.   Фирма завоевала ведущие позиции на рынках копиров, лазерных принтеров, фото и видеокамер, сканеров. Имеются зонтичные патенты.   Успешная работа на трех рынках: компьютерной техники, системах связи и производства электронных компонентов.   Производство более 60 тыс. разнообразных изделий — от магнитной ленты до абразивных материалов  

 

По М. Тампоу, ключевые компетенции определяются как комплекс навыков, ресурсов и процессов, который:

■ обеспечивает корпоративное выживание в краткосрочном и дол­госрочном периодах;

■ «невидим» для конкурентов и трудновоспроизводим, так как дол­
жен быть больше, чем компетенции отдельной личности;

■ уникален для организации;

■ имеет важное значение при принятии стратегически важных решений, ценных с коммерческой и рыночной точек зрения;

■ играет решающую роль в совершенствовании основной продукции

 

 

ЛЕКЦИЯ № 9

По дисциплине «Инновационный менеджмент»

Тема: ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Основные вопросы, рассматриваемые на лекции:

 

1. Стратегический подход как основа инновационного менеджмента.

2. Типы конкурентного поведения инновационных организаций и их влияние на выбор инновационной стратегии.

3. Виды инновационных стратегий.

 

Краткое содержание лекционного материала

 





sdamzavas.net - 2020 год. Все права принадлежат их авторам! В случае нарушение авторского права, обращайтесь по форме обратной связи...