Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера

1. Создание нового рынка (одна из стратегий концентрированного роста)— достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подраз­делением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направ­лены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способ­ствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55 % рынка. Вопреки расхожим представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самостоятель­ная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непре­менно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.

2. Приобретение компаний (родственная или неродственная диверсификация) — стратегия, предполагающая поглоще­ние фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разра­ботки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т. д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расши­рение своего рынка.

3. Разбойничья стратегия (разновидность «кайзен») — стратегия, сущность которой заключа­ется в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристи­ки, что уменьшает общий размер рынка.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен»)— страте­гия, заключающаяся в совершенствовании производственных техноло­гий и качества благодаря высокообразованному и профессионально под­готовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.

Когда в General Motors осознали, сколь сильно они отстали в обес­печении эффективности производства от японских автомобильных ком­паний, то сочли необходимым вложить миллиарды долларов в новей­шие высокоавтоматизированные производственные линии. Между тем за период проектирования, установки и наладки этого оборудования японские фирмы еще более улучшили показатели производительности за счет политики непрерывного совершенствования. Более того, поне­сенные ими затраты были значительно меньшими, поскольку дело ка­салось лишь выработки предложений на уровне цеха по более эффек­тивному выполнению отдельных операций. Большинство внедренных с1ратегии развития организаций ими усовершенствований появилось именно благодаря регулярному обсуждению проблем и поиску решений в рамках кайзен-групп.

5. Стратегия сравнительных преимуществ (разновидность «кайзен» на основе конвергенции технологий)— стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких то­варов, без ухудшения характеристик базового изделия (например, про­изводство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

6. Лицензионная, или имитационная, стратегия — стратегия, при ко­торой новая технология или продукт приобретаются у других предпри­ятий, например, путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицен­зия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монополь­ную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необхо­димы высокий технологический уровень производства, профессиона­лизм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.